《阿里巴巴人力资源管理》一书详细介绍了阿里巴巴集团在人力资源管理方面的独特经验和成功实践。作者深入分析了阿里巴巴的文化理念、招聘制度、员工培训等方面，并提出了许多独到见解。这本书为读者提供了一些实用的管理经验和启示，对于了解阿里巴巴的企业文化和人力资源管理模式有很大帮助。
《阿里巴巴人力资源管理》读后感(一)
“唯有建设好人才梯队，让一代代管理者与员工把公司的业务与文化价值观不断传承下去，才能让企业生生不息，实现薪火相传。”一般世界500强的CEO谈得最多的就是使命和价值观，而中国企业很少谈论这个，中国的企业最缺的也就是使命和价值观。不重视企业使命的公司往往会缺少一股凝聚力，员工没有共同的目标，只是被动地按照考核要求在运作，新老交替时，优秀员工的经验无法有效传承，新员工也各行其是，人力资源管理最终是为企业使命服务的，假如员工对企业使命缺乏足够的认同感，那么他们很难有激情去充分发挥自己的聪明才智。阿里从新员工培训到工作环境等各方面，到致力于推广自己的价值观与基本原则。通过这种方式把不同来源的多样化人才群体整合成为具有共同目标，思想，价值观的“阿里人。”他们在不断变化中总结其价值的精华，最终形成了现在六大核心理念：客户第一，团队合作，拥抱变化，诚信、激情、敬业。从新人培训，轮岗制度，信任员工（上班不打卡，健身），员工激励，考核等，阿里都有他独特的经营理念，员工辛苦工作不是为了老板，而是为了共同的目标或使命；尽管阿里曾经不给员工做任何承诺，但同时也强调任何优厚的回报都是员工自己努力奋斗的结果，而不是公司的赏赐。把“客户第一，员工第二，股东第三”作为四项基本原则之一，让有能力的人富裕起来，让有能力的人获得更好的发展，让有能力的人过上好日子。唯有如此，公司的凝聚力才能不断增强。
《阿里巴巴人力资源管理》读后感(二)
我一开始还以为是马云的那个助理陈伟写的，所以我马上就买了。看到一半觉得不对，里面明显有很多地方与事实不符。我才去查了一下，原来这个陈伟和阿里巴巴没有直接关系。这类书一个阿里巴巴的员工来写会更好。或者，旁边者起码要到阿里巴巴实地考察，和多人访谈，然后再写。
而这本书，明显是拼凑了一些公开的资料，这样显示很不用心。而且，引用的很多公开演讲都是十二三年前的，甚至更久远的。
马云在一次演讲中说到，他曾经在机场看到了很多马云语录，自己都吓一跳，因为他没说过。他突然意识到，现在他还活着，市面上都出现了这么多假的东西。那以前的历史书，都死无对证了，真实性又有多少呢？所以，阿里内部的员工，不一定能写出真相，一个旁观者，利用一些公开的资料，又如何能拼凑成真相呢？
书中的很多内容是过时的。就算不过时的，也没有说明最重要的背景。比如，阿里为什么要用武侠文化、为什么要用校园文化？这些前因后果，其中的思考，执行中遇到的问题，已经复盘中的改进这些如果没有讲透的话，别人只能生帮硬套，是没有用的。
如果作者要写的话，应该以一个旁观者的角度，写他自己的思考。就像谁都能评价几句秦始皇，评价的内容不重要，关键是其中的思考过程。如果作者以这个角度来写的话，说不定能写出《大败局》、《浪潮之巅》之类的好书。
《阿里巴巴人力资源管理》读后感(三)
这本书是我这两年看一本书用时最长的一本，因为是专业书籍，正好和自己岗位相关，所以看得比较细一点。每一个公司都有自己的特色和管理方式，因为阿里成功了，所以他的管理方式会被很多人拿来学习研究。也或者说因为他们有完善的管理方式，所以一步步成功了。
在这本书中深有体会的其中之一是价值观的重要性，这是一个公司无论用人或者做事的中心思想，一个主轴。就像每个家庭有不同文化，每个城市有不同风气，每个国家有不同的信仰一样。今天小沈说哎呀我们雪儿总是太客气了，称呼的时候要加您。这个在有的公司是必须的，因为他们的文化是要尊重，相互尊重，上下级尊重等等。我们要的是平等，自然，舒适，因为之前形成的，这个属于小节，是可以改变的。就像有的人家家庭男主人为尊，像台湾那块，比较明显，男主人即使不在家，他的位置也要保留，别人不能做。这是家庭的文化，如果你要进入这样的家庭就要习惯这个文化，否则很难很好相处。很多时候经常挂在嘴边的门当户对就是有点这层含义在里面。定好明确的价值观，在选人的时候不一定说要挑选最优秀的人，可能会偏重于更适合的人。在工作过程中彼此磨合，到完全契合公司文化，没有办法契合的，就会选择慢慢离开。留下来的大家目标愿景想法基本就是一致的。
另外一点就是他们的导师制，进公司的每个人都要安排一个导师，工作生活的导师。一方面让新人更快的融入，另一方面榜样的力量，可以把公司的文化很好的传承。在这个过程中对于导师的能力要求会比较高，不光要自己做好，还能很好的指导别人。其实我原来的公司也大致是这种方式，我们那时候叫师徒制，师傅带徒弟的方式。在这个过程中其实导师或者说师傅本身提升也是很快的，他会很好的要求自己，会特别注意自己哪些地方不足，然后刻意去提高自己，所以这种方式是彼此共同成长的过程。
在很多书上都看到过，说一个比较好的团队要像西游记的四个组合。唐僧目标明确，坚持原则，遇到任何困难都不能让他目标动摇；孙悟空胆大、敢干，能力强，虽然能力超越唐僧，但是可以被他很好的管理；猪八戒，不守规矩，很多缺点，但是最乐观，有点没心没肺的感觉，团队中的开心果。沙僧责任心很强，能吃苦耐劳，不抱怨。其实总结还是一个团队目标明确，理念相同，但是每个人有不同特点、爱好、性格，这是最稳定的，或者是战斗力最强的。
《阿里巴巴人力资源管理》读后感(四)
“作为人，第一要有自己的理想；第二，一定要坚持”
“企业文化是公司上下共同遵守的价值观念，包含了大量行事准则。对企业来说，企业文化就像一面旗帜，旗帜指向哪个方向，全体员工就往哪里前进。”——《阿里巴巴人力资源管理》
第一章 企业文化：价值观能带来一辈子成就感
1. 公司需要统一的价值观，任何管理制度都是在一定思想下产生的。阿里巴巴经历过无数波折，能走到今天的成就主要归功于企业统一的价值观。
2. 马云曾说“在形式大好的时候最容易出现问题，这个时候，高管们一定要坐下来认真统一思想，明确我们要去哪里。如果价值观不统一、目标不统一、使命感不统一，就会陷入危机”
3. 任何决策都存在利弊得失，做决策时，不能与公司的价值观相抵触。
4. 例如迪士尼公司的价值观是“为所有人创造欢乐和幸福”，他们所有的作品和游乐园都在遵循、弘扬企业的价值观。阿里巴巴的使命就是“让天下没有难做的生意”，无论淘宝还是其他软件，做决策时都依据这个价值观。
5. 如果战略和想法都不一样，团队就没有战略共识，使命感和价值观是高管们迷茫时的指路明灯，这是价值观最重要的存在意义。
6. 让全体员工都熟知企业的使命，使命、价值观、目标，是任何一家企业、任何一个机构有东西，如果没有就走不长、走不远、长不大。
7. 阿里巴巴的六大核心“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”，这六大核心成为阿里巴巴价值观行为、准则考核体系。
第二章 战略规划：把人才发展定位看清楚
1. 企业运营无非是保持人、财、事的动态平衡。
2. 人力资源战略规划包括：1）确保企业所需的人力资源；2）合理安排公司的组织结构调整、升贬、培训、招聘、岗位设置；3）控制人工成本；4）调动全体员工的积极性；5）减少公司人才流失。
3. 阿里巴巴四项基本原则：1）拥抱变化；2）永远不把赚钱当首要目标；3）永远不追求暴利；4）客户第一、员工第二、股东第三。
4. 眼光是走出来的，胸怀是冤枉撑大的，要做正确的事，首先要选择正确的方向，眼光、胸怀、实力都很重要，作为领导者，不管企业有多大，都要有比任何人都强的抗击打能力，有经得起失败的能力。
第三章 人才招募：最好的人才不如最合适的人才
1. 得才者兴，失才者亡。国家如此，企业也是如此。但一味寻找高学历、经验老、履历丰富的人未必是妥当的方法。
2. 最合适的人可以通过三个方面来考察：1）有没有胜任岗位的能力或潜质；2）是否认同企业文化价值观；3）这个人的发展目标和企业的发展目标是否一致。
3. 员工要在企业内部寻找超越自己的人，如果没有人能取代你，那么你将无法升职。要把别人身上的优点挖掘出来，这才是好的领导。
4. 招聘工作的四个环节：1）制定招聘计划；2）筛选应聘人员；3）试用期观察；4）转正考核。
5. 只招有共同价值观的员工。
6. 核心员工培训在一下方面：1）团队合作意识；2）自我管理能力；3）价值观和使命感；4）其他工作所需的新技能。
第四章 用贤标准：把特点各异的人组合成梦之队
1. 完美的人不存在，完美的团队却是存在的。君子用人如器，根据大家的长处和短处来用人，长短互补，共同进步。
2. 只要岗位匹配，用人可以不拘一格。
3. 用明显团队代替个人英雄。单一的音符再多也弹奏不出美妙的交响乐。
4. 那些业绩好、价值观很差、不注重团队的人要开除掉，那些业绩不好，特别善于帮助别人的人也要开掉。
5. 华为的观念“华为没有任何可依赖的外部资源，唯有靠全体员工勤奋努力，与持续的艰苦奋斗”。以奋斗者为本。
第五章 激励措施：激励不到位，是管理者的耻辱
1. 既想马儿跑的快，又想马儿不吃草是不可能的。阿里巴巴的目标之一就是在公司内部培养出一万名百万富翁。
2. 告诉员工：我们在做不平凡的事。真正创业者的情怀是可以让高端人才放弃短期利益，共同披荆斩棘的。
3. 我们都是平凡人，在一起做不平凡的事情。
4. 目标激励法是为公司上下树立一个目标，以此激励全体员工朝着该目标努力。通过不断提升目标，员工就会产生强烈的事业心，把企业的使命当成自己的理想。
5. “铁军”表现在：1）团队有铁的目标，把完成公司目标视为一种荣誉。2）有铁的纪律，无论地位如何，坚决执行指示，不违法公司价值观。3）有铁的意志，无论身处何种逆境，都坚定不移地排除万难。
6. 以股权激励赢得人心。员工持有公司股份，他会怀着主人翁意识，以强烈的使命感推动公司发展。
第六章 绩效考核：价值观和业绩要综合考核
1. 绩效考核意义如下：1）评估员工表现：2）人事调整依据；3）薪资定位依据；4）反应培训需求；5）激励员工上进。
2. 价值观和业绩各占50%的考核标准。价值观可以根据六大核心内容来考核。
3. “271”考核原则：20%优秀，超出期望。70%符合期望。10%低于期望。
4. 考核应避免的几个误区：1）考核工作流于形式；2）不合理，缺乏科学性；3）影响日常工作节奏；4）没有跟进配套措施；5）考核方式单一。
5. 末尾淘汰制，有一次返聘的机会。
第七章 关系管理：踏踏实实地保障员工的归属感
1. 职场关系最主要的就是人际关系。良好的工作关系可以减轻员工的工作压力。要提倡“快乐工作理念”
2. 尊重下属，提高他们对组织的认同感。把客户放在第一位、员工放在第二位，股东放在第三位。
3. 能者多富，让好员工过上好日子。
4. 关心员工的日常生活。一起出去旅游，或建立兴趣小组。
5. 企业是靠员工成长的。沃尔玛公司员工就是合伙人，还有养老基金、员工子女奖金、带薪休假、医疗保险等。
第八章 干部培养：干部也要时常回炉深造
1. 优秀的公司是靠一群出类拔萃的干部支撑起来的。
2. 要求每一个干部兼具眼光、胸怀和实力，使之具备优良的综合素质，形成令广大员工信服的领导力。
3. 整顿队伍，革除“元老级”障碍。一个人变优秀不难，难的是一辈子保持优秀。老员工如果保守迂腐了，公司的灾难就要来临。
4. 轮岗制，可以培养通才型领导。
5. 接班人要“一带一”的培养，人才梯队才会越来越壮大。
第九章 沟通机制：交流是最有效的感情投资
1. 用欣赏的眼光来看其他同伴。
2. 领导者要谦虚，要懂得尊重别人，用欣赏的眼光看待别人。
3. 外行可以领导内行，但前提是尊重。
4. 沟通要有耐心和细心。不要自说自话，要相互理解。
5. 沟通误区：1）不给对方说话机会；2）不注意倾听；3）缺乏经常性沟通。
第十章 带领队伍：打造别人挖不走的团队
1. 把功劳归于全团队。在团队里找成功原因，在自己身上找失败原因。
2. 尊重团队成员的性格差异，尺有所短 寸有所长。要怀着包容的心态进行沟通。
3. 互助精神，不让团队中任何一个人掉队。提高团队的凝聚力，团结互助，优势互补。
4. 用广阔的舞台留住优秀者的心。
5. 要建立人才梯队。
随波逐流，一世徒劳，没有努力就没有收获。所有光鲜亮丽的背后，都有你看不到的辛苦付出。所有台上哪怕一分钟的完美展示，都需要台下十年功的默默积累。我不想改变世界，而是为了不让世界改变我。
《阿里巴巴人力资源管理》读后感(五)
个人理解整本书的核心思想：统一思想，找合适的人，不断新陈代谢，让能者多富。
1. 统一思想
2. 与合适的人
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3. 新陈代谢
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4. 能者多富
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对人力资源从业者的建议：
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对员工培训的建议：
阿里巴巴人力资源管理
陈伟
71个笔记
◆ 前言 不让“做102年的企业”沦为口号
>> 在招募人才方面，阿里巴巴信奉“找最优秀的人不如找最合适的人”的理念，而且不从竞争对手那里挖墙脚，鼓励管理者从公司内部寻找超过自己的人。
>> 阿里巴巴用人不拘一格，只求与岗位需求相符合，并坚持用明星团队代替个人英雄。
◆ 第一章 企业文化：价值观能带来一辈子成就感
>> 如果没有稳定的核心团队，这家互联网企业恐怕难以熬过2008年金融海啸以及其他的危机，并保持良好的发展势头。在马云看来，这主要归功于阿里巴巴统一的价值观。
>> 企业使命不负责解答“怎么走”，只告诉大家“往哪儿走”。如果把它搞得复杂烦琐，反而会让公司搞不清该朝哪个方向发力。
>> 使命、价值观、目标是任何一家企业、任何一个机构都必须有的东西，如果没有这三样东西，就走不长、走不远、长不大。
>> 小公司主要考虑的是生存问题，能存活下来就是胜利，在经济基础不牢固的时候还无法构建起相对完善的企业文化体系。大公司则不然，各项制度已经基本成熟，业务也在稳定增长，这就需要更高层次的精神文化来指导规模逐渐变大的队伍。否则人一多心就散了，大部队拧不成一股绳，效率还不如价值观高度一致的小分队。所以，当企业发展到一定阶段时，企业文化建设将会成为其突破瓶颈的一个关键。
>> 笑脸文化即让全体员工带着笑容去工作。
>> 在阿里巴巴内部，核心技术研究项目组被叫作“达摩院”，集团总部的一个办公室叫“光明顶”，还有一个叫“侠客岛”。于是公司开会也被戏称为“聚首光明顶”。阿里巴巴高层也有各自的花名，比如马云的花名是风清扬，陆兆禧的花名是铁木真，邵晓峰的花名是郭靖。淘宝开年庆活动时，阿里巴巴员工称其为“武林大会”，公司还会打乱平时的隶属关系，让员工按自己的花名加入各帮派，争夺“天下第一帮”的头衔。
>> 倒立文化更让人感到不可思议。淘宝检验阿里新人是否合格有个特殊的标准。那就是让新员工在为期一周的培训中学会倒立，这也是培训考核的一项内容。
◆ 第二章 战略规划：把自己的人才发展定位看清楚
>> 不同的企业有差异化的战略布局，但都有同样的发展阶段（尝试期、成型期、扩张期）。
>> 战略尝试期一定要允许野蛮生长和管理混乱
>> 战略成型期一定要在战略目标达成高度共识的基础上，制定清晰的商业模式和战略打法，有效推动战略目标的实现
>> 战略扩张期一定在有效的管控模式基础上，培养团队的战略思想、团队精神、执行力和纪律性，并加大授权。
>> 人力资源战略规划
>> 1．内部人员流动规划
>> 2．外部人员招聘规划
>> 3．员工职业生涯规划
>> 4．员工培训制度规划
>> 5．薪酬激励制度规划
>> 6．退休离职管理规划
>> 7．企业文化价值规划
◆ 第三章 人才招募：最好的人才不如最合适的人才
>> 什么样的人才是“最合适的人才”呢？
>> 1．这个人有没有胜任岗位的能力或潜质
>> 2．这个人是否认同公司的企业文化价值观
>> 3．这个人的发展目标与公司的发展目标是否方向一致
>> 1．制订招聘计划
>> 想要制订出合理的计划，先要分析公司的战略目标、组织架构以及可以利用的招聘渠道。
>> 假如人力资源部门没吃透公司的组织架构，就无法合理定位所需人才的数量与类型。
>> 2．筛选应聘人员
>> 3．试用期观察
>> 4．转正考核
>> 设立明确的转正考核制度，并设立由人力资源部门及新员工所在部门共同组成的转正考核小组，从多方面对新员工的表现进行打分。
>> 新员工的转正考核主要看工作能力、工作态度、工作成果三个方面。
>> 作为阿里巴巴的员工，如果你不认同这个目标，请你离开；如果你认为这个目标不可能实现，也请你离开。
>> 事实上，的确有很多从阿里巴巴辞职的员工表示受不了公司无处不在的“洗脑”。
>> 人力资源管理部门应当扮演好战略伙伴、行政事务管理专家、员工的后盾、变革推动者四种角色。
>> 制定战略是公司决策层的责任，但人力资源管理者（如首席人才官）应该认真推动和引导一些讨论，与其他部门管理者共同研究公司的组织结构与战略规划。
>> 1．聪明
聪明指的是专业知识功底扎实，善于接受周围的信息，对形势变化反应快，具备很强的钻研精神和学习能力。
>> 2．乐观
>> 3．皮实
皮实指的是抗挫折能力，与其相反的概念是“玻璃心”。
>> 4．自省
自省是人力资源管理者不可缺少的素养。
◆ 第四章 新手培训：促进普通员工迅速成长
>> 企业的员工培训课程包括公司发展史、公司组织框架、公司主营业务、公司文化、公司基本规章制度，
>> 假如公司发现新员工无法与团队成员配合好，或者没有遵守公司的价值观，就算能力再强、业绩再好，也会被辞退。
◆ 第五章 用贤标准：把特点各异的人组合成梦之队
>> 一旦被个人英雄主义思想所左右，团队精神就会被丢到脑后。
>> 阿里巴巴的一大基本信条是，互联网必须结束个人英雄时代，必须进入团队发展。
>> 阿里政委（相当于人力资源管理专员与企业文化教育专员的混合体）。
>> 阿里政委们突破了传统人力资源管理者的角色，像部队政委一样狠抓思想价值观教育，像居委会大妈一样每天关心团队成员的生活状态。也就是说，阿里政委担负着企业与员工关系管理的重任，通过及时发现员工的问题并为之排忧解难来营造良好的团队氛围。这也是对阿里巴巴“笑脸文化”的最好诠释。
>> 每个阿里政委都要熟悉一线市场业务，了解部门团队需要什么样的人才，了解公司员工需要提高哪些方面的能力。
>> 野狗”指的是那种两头冒尖的人物，有很好的业绩，却不遵守公司纪律，也不认同公司价值观
>> 小白兔”指的是遵守公司价值观，富有团队精神，但业务能力实在达不到要求的庸者。
>> “靡不有初，鲜克有终。”
靡：无；初：开始；鲜：少；克：能。
一般是指事情都有个开头，但很少能到终了。多用以告诫人们为人做事要善始善终。
◆ 第六章 激励措施：激励不到位是管理者的耻辱
>> 想要人才对所在公司死心塌地，耍花招是没有用的，唯一的途径就是改善公司的激励措施。
>> 一是团队有铁的目标，把完成公司目标视为一种荣誉。
>> 二是团队有铁的纪律，无论职务、收入、地位如何，都坚决执行组织的指示，不违反公司价值观，不踩高压线。
>> 三是团队有铁的意志，无论身处何种逆境，都坚定不移地排除万难，争取最后的胜利。
>> 因为任何一粒种子被炒过以后，就不可能再发芽了。
>> 一定要想办法接到地气，否则真的很困难，更别提发挥HR的战略伙伴作用了。
◆ 第七章 绩效考核：价值观与业绩要综合考察
>> 量化考核的关键是用数据来表示评估结果。
>> “271”绩效考核原则将员工划分为三个档次：
>>第一档是超出期望的员工，占全体员工的20%。
>> 第二档是符合期望的员工，占全体员工的70%。
>> 第三档是低于期望的员工，占整体的10%。
>> 员工被开除三个月内还可以重新返聘回公司。
>> 华为的末位淘汰制针对的首先是行政管理者，其次才是普通员工，而且对前者的淘汰更加严格。
>> 华为对末位淘汰的干部并不是直接开除了事，而是经过后备队的筛选后充实到其他部门，甚至让他们回到一线工作。
>> 根据华为公司的规定：已经在末位淘汰考核中降职的干部，一年之内不得提拔，也不准跨部门提拔。
>> 《华为基本法》还规定公司在经济萧条时期会启用自动降薪制度，以免过多裁员造成大量人才流失。
◆ 第十二章 挽留人才：用广阔的舞台留住优秀者的心
>> “好的公司一定要进来困难出去容易，否则进来容易出去困难，那就是监狱了。
>> 阿里巴巴有很多核心员工，但更多的是靠核心团队来作战，并不过分依赖个别天才
>> 阿里巴巴设计员工职业生涯规划时采取了“管理线”（management）与“学术线”（professional）并存的双轨道机制。
>> 如果一名员工的业绩突出，又有做管理干部的潜质，通常是沿着管理线来升职。
