《管理行为》这本书让我深刻理解了管理者的角色和责任。通过对不同管理行为的分析和实例，作者强调了领导力、沟通、决策等方面的重要性。书中的案例和建议为我提供了实用的管理技巧和思考方式，也让我意识到管理者应该具备的品质和能力。
《管理行为》读后感(一)
人是其自身的目的
《管理行为》这本书的经典和伟大，用不着我这个学生多嘴，知道的人都明白。作为一本西方著作，其内容的编排方式和译文的构造与国人的平常阅读习惯大相径庭，以致于这本书越是广博和深刻，对于中国人来说就越不友好。这本书的阅读难度，大家有目共睹。所以我想打乱原书的结构，按照递进的顺序重新组织本书的内容结构。然后就有了这片笔记。
本书讲的是“管理行为”，落脚点在“管理”上。那么，为什么需要管理？因为管理是劳动复杂化之后必然的分工。那么，为什么需要劳动？因为这个世界是物质的，不以人的意志为转移，我们需要用劳动来创造条件以满足自身的需求。那么按照递进的顺序，我们将从“需求”开始说起。
在心理学中，研究人类行为动机的分支叫动机理论，其中最有名、流传最广的莫过于马斯洛的需求层次理论。人的需求可以按照金字塔的方式组织起来，共分五层，自下而上分别为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。越底层的需求权重越大，当满足它们之后才会追求更高层的需求。现实中，人的状态不是这么绝对，而是呈一种单峰分布：以其中某种需求为主，对其它需求也有少量的渴求。在一个特定群体中，人们的某种共同需求汇聚起来就变成了公共需求（社会需求），比如粮食、衣物还有房子。天上不会掉馅饼，人需要通过自身的劳动来满足这些需求。这边是劳动的起源。
衣食住行，方方面面都需要照顾。在权衡个体的局限和劳动效率后，现代社会以分工的方式进行生产— — 一个人只从事某一个或几个行业。个体的局限还表现在一个人不可能满足整个社会的某项需求，故而需要一群人来从事相关的行业。又在交易成本的制约下，一部分人组成相互支持、相互帮助的群体，这便是组织的起源。于是，个体为了满足自身需求而向某个组织提供劳动并以此获得报酬，然后去市场上购买自己需要的物品；企业向社会提供产品或服务并获得报酬，以此维持自身的存在和发展。用原文来说，“组织目标是所有参与者的间接个人目标。它是组织参与者联合行动来实现各自不同的个人动机所采取的手段。”这便是本文标题所说的——人是其自身的目的。西蒙则称呼其为“诱因-贡献模型”。
从上一段可以看出，组织所要满足的社会需求便是组织目标。实现组织目标需要计划、准备、执行、监督和反馈等多个过程，在时间上和空间上涉及多个领域和多种技能。为提高效率，组织内部也会进行专业化分工，将组织目标在横向上和纵向上进行分解直至不可细分的操作行为，从而建立起组织的综合目标体系。这个目标体系的层级映射到组织结构中，也就是官僚制。这个体系也包含了组织目标的事实要素和价值要素——操作措施是事实要素，对社会需求的选择是价值要素。然后，我们需要考虑的就是实现这个目标体系。
这个任务都是由人来完成的。在组织中，首先要考虑的问题是如何将这一群人组织起来。博弈论告诉我们，个体的最佳选择不一定是群体的最佳选择，公地悲剧就是这样产生的。就算有些职能或者岗位不是人们最喜欢的，但也必须有人去做。这就是官僚制所要解决的问题。过去，人们总结出了一些原则，比如命令统一、专业化等等。但它们太过粗浅，西蒙就在本书第二章中明确指出了这些“谚语”的谬误之处。实际的管理不同于理论，它是一门充满妥协的艺术，我们应当根据现实情况决定使用哪条原则并判断执行到什么程度。
官僚制只是将乌合之众组织起来，只能解决有无问题，而组织的存在于发展有赖于“诱因-贡献模型”下的正平衡。所以，接下来便要考虑效率问题。对于组织的产出，我们可以列出这样一组并列的概念：结果，效果和效率。结果是组织的所有产出，包括意料中的和意料外的、想要的和不想要的；效果是结果的子集，只表示那些组织需要的结果；效率则是效果成本之比。这三者之间呈正相关。在历史上，我们最先采用的方法是粗放投资，通过增加结果压缩工资来获得发展。这就是泰勒的标准化管理所解决的问题。但随着市场渐趋饱和，粗放增长难以为继，现实情况要求人们进行精细化管理。在这种情形下，“管理型组织”应运而生。
相比于科学管理，决策理论的进步在于通过精心设计计划来提高效果结果比，从而获得更多的效率。当然，这个过程也会伴随着结果的增长，但那不是主要方面。西蒙对于决策过程的设计是：设定议程-再现问题-搜索备选方案-比较和选择备选方案-执行方案。其中的核心在于备选方案。那么，怎样设计备选方案？凭什么标准选择备选方案？在“诱因-贡献模型”下，自然是以效率为衡量标准。西蒙在本书中对理
性的定义就是——在给定的条件下，选择最有利于目标的方案。
关于搜索备选方案，考虑到现实的可行性，自然是价值前提和事实前提的排列组合。在组织目标和效率标准下，价值前提基本是恒定的，只有事实前提是变量。最简单来说就是行为的可行性范围。在舞蹈、绘画等艺术中，探索新的手法、技巧是很重要的事情。而在管理实践中，有些事情在现实制约下就是做不到，比如不可能在一个小时内从北京赶到广州，自然不能根据它们制定计划。所以，备选方案总是有限的，对于效果的追求的也是有限的，这就是“有限理性”原理。制约理性的，除了行为的可行性范围，还有人类知识的不完备性，以及预期未来的不准确性。在权衡有限理性和成本收益关系之后，西蒙指出，我们不应该追求完美，而应该保证满意；不应该追求目标的达成度，而应追求效率。这就是“满意解”理论。
决策之后就是执行。纵向分工使得决策部门和执行部门是分开的，因此需要将决策方案传达给执行部门，不然再好的方案也无法实施。这就是沟通的作用。沟通的重要性不仅体现于此。纵向分工使得决策专业化，但这个部门只是掌握了熟练的决策技术和完备的组织价值体系，对于组织面临的事实前提确实一无所知的，因此需要沟通体系将各种信息从外部环境中、从一线部门传递给决策部门。故而西蒙说，“没有沟通体系就没有决策型组织”。就组成要素来看，沟通体系至少包括信息源、信息渠道和接收者三个部分。现实情况则更为复杂，需要考虑传递信息的动力、信息渠道的噪音、信息传递中的失真以及信息传递的时间效率等多种因素，因此沟通体系的设计是一件非常重要的事情。这个体系的设计甚至会影响组织的架构，比如对时间效率的权衡会产生决策分权化的动力。
沟通体系只是将决策方案传到到执行执行部门手里，并不能保证对它的执行以及执行程度。所以，我们现在需要讨论组织成员的忠诚问题。前面我们提过，组织成员为了获得报酬而向组织提供劳动。更精确地来说，组织成员提供的是无差异时间和劳动。也就是说，组织成员基于一定条件将自己在一定时间范围和活动范围内的决策权让渡给组织。由此，组织获得命令成员的权力。这个过程就是西蒙所说的“权威”：听从他人的决策。但是我们应该看到，这种权威是有条件的，只在一定范围内和一定程度上存在。甚至于，组织成员会直接在业务关系上抗命。为了保证劳动的稳定性和产出效率，组织有足够的理由和动力去扩大权威的范围和程度。于是在经济手段之外，人们发展出了培训、说服和认同等手段，都是为了实现上述目的。原书中有详细的论述，这里就不再赘述。
至此，我对《管理行为》的梳理基本完成。限于自身水平，这篇文章有诸多疏漏和偏颇的地方，还请多多包涵。这本书在时间的淘汰中沉淀下来，是一本跨越时代的经典，希望大家多多研读。
《管理行为》读后感(二)
赫伯特·西蒙的迷人之处在于，不仅仅高智商，9 个博士学位，获得计算机领域最高奖的图灵奖、心理学最高荣誉美国心理学会终身贡献奖以及诺贝尔经济学奖，还在于他自始至终对人类理性的关注，是人工智能、信息处理、决策制定、问题解决、注意力经济、组织行为学、复杂系统等当代重要学科的创始人。作为跨界科学家，西蒙不断吸纳人类理性相关学科的知识，同时打破学科边际，对所有领域进行革新。他的代表作《管理行为》对以上均有所展开，被德鲁克誉为现代管理理论的基石。
《管理行为》一书中，西蒙围绕术语和基本分析方法对组织中的结构与决策提出相关理论。首先，西蒙定义「组织」是一群人彼此沟通与关系的模式，包括制定和实施决策的过程，这也是整本书的核心：管理就是决策。整本书以管理科学学科为依托，主要包括两方面内容：描述组织中人类的行为模式；分析能够价值最大化实现目标的组织行动。
既然我们的讨论主体是组织管理，而管理就是决策，那么组织如何影响个人决策呢？西蒙总结的主要影响力因素包括：权威、沟通、培训、效率与组织认同。从内外分解来看，即组织通过权威体系和沟通渠道向组织成员表明决策前提，即组织目标及相关信息；组织成员则抱着效率准则及组织认同在前提下综合成完整决策。组织管理就是在了解了潜藏于决策相关的思想与情感机制及背后的客观原因，然后加以利用，做出有利于实现组织目标的行动集合。
在影响力因素中，管理决策的主导准则就是「效率」，即使用有限的手段实现最大价值，那么就需要实现目的所需的备选方案。每个人要选择正确的策略，就要了解其他人所选择的策略，也就是需要做所有行为备选方案的集合。在今天，通过计算机技术与知识管理方法，设计有效的信息处理系统，可以将最重要的因果链逐渐简化。
鉴于西蒙已经将核心观点以自有逻辑悉数展开，我就不再做陈列式的读书笔记，只是讨论其中引起兴趣的内容。
## 没有最好，只有满意
社会经济学赋予「经济人」无所不知的理性，达到了托马斯式的精巧状态，但是与现实人类的实际行为并无关联。而社会心理学则将理性认知归因情感因素，从弗洛伊德衍生出焦灼与压力下的现代社会人群。然而，现实世界中，人类既不是全知全能，也并非只受情感的引诱，后者只是刺激注意力引导理性方向的机制，并非理性原因或与理性对立。
西蒙为「理性」下的定义是：理性是根据评价行为结果的某些价值系统来选择偏好的行动方案。理性并非绝对，我们要放在各种复杂的情境下考虑：是否刻意，是否无意；情况是否给定，决策者是否实际了解；是以个人目标为指导，还是组织目标为指导的限定情况。西蒙在理性前添加了不同的限定词，他认为：人类的行为是有限的理性行为。
在管理决策中，一个组织理想的行为模式是怎样的呢？
- 决策前从全局的角度来看待个备选方案
- 考虑每个决策所导致的全部结果
- 使用价值系统作为从所有备选方案中选出最佳方案的决策准则
然而，正如真正的爱情不是稳定的依恋模型，而是一个瞬间一个瞬间的积累；真实行为不是模式，是不连贯的行为片段。人的知识与资源是有限的，对预期价值的想象力也是有限的，行为主体所能构想的备选方案也无法穷尽所有可能性。所以，人类竭尽能力追求理性，却无法抵达理想行为模式所描述的绝对领域，没有最好，只有满意。
例如，在体育产业领域，一个「好」的体育公司，不是购买了所有赛事版权，一家独大的公司，而是利用有限资金尽可能获得（包括自创）赛事版权的公司。在个人生活领域，决策的契机本身也是决策的一部分，没有最优化的生活，只有尽可能满意的人类行为。在《我生活的种种模式》中，西蒙回顾自己的科学生涯，认为自己科学迷宫的数条小径中有所建树，正在于自己不追求最好：追求最好只能浪费可贵的认知资源；「最好」是「好」的敌人。
## 注意力去哪儿了
凯文·凯利在《必然》的第七章《过滤》中引用了西蒙的观点「在信息丰富的世界里，唯一稀缺的资源是人类的注意力。」凯文·凯利在书中谈论是当代与近未来的某种趋势，即人类注意力的流向，也就是商业价值的方向。
从曾经「时间就是金钱」，到如今信息爆炸时代，消化信息时间的有限面对信息洪流的无限，西蒙认为，对注意力的控制，是想要实现组织目标，设计组织沟通系统的主要要求——让人们利用自己的有限时间去关注与任务最为相关的信息。
注意力的本质，在西蒙看来，就是对刺激的选择性响应。决策正是能够指导注意力方向的刺激所引起的。组织成员与组织的均衡关系就在于，组织成员对组织的贡献值与组织对组织成员的刺激量趋于相等。组织管理者需要了解理性的形式与要求，而事实上，无论组织还是个人，我们想要的理性就是不去任由注意力的刺激随意左右自己的选择。
了解理性对注意力的选择要求，也在触摸自由的本质。最近在重温萨姆·哈里斯的《自由意志》，他说，如果有人宣称自己拥有「自由」，那其实就等同于说「我不知道自己为什么会做这件事，但它很对我的胃口，所以我并不介意这样做。」许多人眼中的自由依然是与专制对立的「随心所欲」，这种自由与其后掩藏的以自我为核心，实际上是一种「自我掌控所有行为」的错觉，而忽视了本质上我们是众多相互矛盾的欲望与冲动的集合体，外界的刺激牵扯注意力的方向，促使我们一再摇摆不定。自由，起码在我眼中，就是觉察生活的真相，不被信息刺激轻易左右以偏离轨道，更不必在自己受到刺激诱惑之后还要以「自由」名义为自己正名。
更何况，自由是相对的，自由也不一定带来满意的生活。西蒙在书中表示，所有心理学证据表明，当环境能够提供不多不少、数量刚好的结构时，人们才最有创造力，最有可能实现目标，因为广义来说，组织的行为模式，是实现人类理性的基础；理性的个体，也一定是组织化和制度化的个体。最自由的的人并非最具有创造力的人。
在对组织与个人关系的理解上，西蒙拥有丰富的实践基础，在大学中担任学科、项目主任，从事私营企业及政府公共事业部门研究，奠定了他形成管理决策制定基础，同时也活跃于企业界、行政机构及多种顾问公司。1949 年，他受邀到卡内基理工学院协助成立工业管理研究生院，他指导并帮助该研究生院成为美国最好的商学院之一。
西蒙认为，组织要为个体提供的，就是在有限资源下产生最大影响力，激发最大生产力的组织结构，它接受贡献，并提供诱因作为回报，诱因包括「组织目标本身、组织的存于与成长以及与这两者无关的刺激」，影响个人认同此种均衡，实现自身价值与组织目标。西蒙的个人经历就在为他的理论作注：他充分体验了不同组织结构带来的创造力，这些创造力也促使他实现跨界研究，其科学成就远远超过他传授的任何一门学科。
## 你玩 COSPLAY 吗？
进化论的自然选择学说告诉我们，为了基因繁殖，容易教化的特质使得人类能够适应不同环境，并为实现他人目标而做出相应改变。这种易教化体质并非利他主义，而是「开了窍的自私」，在组织中就是接受组织培训以及形成对组织的认同。
「管理就像演戏，对一个好的演员来说，其任务就是理解角色，扮演角色。表演效果如何，由戏剧本身效果和扮演效果来决定。」组织是一个角色系统，组织管理效果如何，就要看组织认同下共同目标的实现程度，以及组织成员的决策表现。
西蒙认为，组织管理的任务，就是组织对个人提出的「角色扮演」要求，与不限定角色的更远大标的的实现保持和谐一致。西蒙的人生哲学也与之相映成趣，他在《我生活的种种模式》中讲述，自己曾经在科学迷宫中扮演了许多不同角色，对每一种角色都是尽了力，从而是有信誉的，这就足够了……西蒙表示自己就是一个自适应系统，他的生存与成功取决于他对周围的人和事的环境合理地保持真实的图像。
扮演不同角色，同时在设定角色要求的环境与组织中得到成长，是现代人类生存的共赢机制。萨姆·哈里斯在一次访谈中说，在人的一生中，自我都在不断地演变发展，尤其是当我们为了他人而做出改变的时候。
管理即决策，那么在这场角色扮演中，管理者的角色是怎样的？我们又应该怎样培养呢？
我们要考虑到组织的不同层面，同样站在人类有限理性的基础上，速记员的理性体现在速记，雇主的理性则体现在确定内容，低层管理者的目的，就是高层管理者的过程。西蒙总结道，管理者的工作包括：1. 组织结构方面的决策，2. 组织工作内容方面更广泛的决策，而后者要求透彻理解效率理论，以及掌握更广泛的一般社会科学知识。
所谓管理者，就是要掌握全部管理技能，并在适当场合加以应用，亦即在记忆库中装载尽可能多的 IF-THEN。而这些 IF-THEN，不仅仅局限在业务流程与人事统筹，而既要考虑人类的理性与情感，又要站在复杂系统和技术变化的环境背景下，持续改进决策环境建构与发展。对管理者的培训，也理当跳出管理理论，纵身游入广阔的社会科学海洋之中。
## 结语与私心
前段时间和朋友讨论，人类进化至今实属奇迹，当然，基因决定了人类在宇宙一隅的幸存，从精子竞争到排卵战术，人在基因繁衍的需求下形成相应的生物机制和性策略，但同时又会以爱情来遮蔽繁殖目的，因为我们处在社会建构的巨大幻觉之中，需要一颗颗精致的小幻觉，即模因。人类在基因和模因的共同领驭下，如何以所谓的「自由意志」作出理性决策呢？这是我非常感兴趣的命题。
读基思·斯坦诺维奇，是了解理性的源头，作为文化的产物，理性帮助我们形成并校正信念。而读赫伯特·西蒙，则是站在经济学的角度思考组织管理行为，让我们看到，在有限理性的现实行为中，如何理解组织结构与个人的关系，如何作出满意的决策。
当然，读西蒙也是有私心的，阅读《管理行为》是在数个莽莽深夜，万籁俱寂，心笙摇曳。此篇书评的开头，我提到，赫伯特·西蒙的迷人之处在于…… 后面的荣誉罗列不过是某种矜持，我真正想说的是，他的迷人之处在于，他作为人类的美好。读西蒙的致谢，除了感谢研究相关的同事与组织机构，助理和编辑，他还由衷地感谢两位朋友：克拉伦斯 E. 里德利与哈罗德·居茨科，亦师亦友，美妙的友情之一种是给予彼此深刻的智力乐趣。
最后，他将这本书献给妻子多萝西娅。克劳德·伯纳德曾说过「如果要我用一个词来定义生活的话，我要说生活就是创造。」而西蒙与多萝西娅真正做到了数十年的创造生活，抵达恳学、专注且不断进益的理想境地。
《管理行为》读后感(三)
“人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的”
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赫伯特·西蒙于1948年出版了这本《管理行为—组织中决策的过程研究》著作（英文名Administrative Behavior）。1997年，西蒙的这本《管理行为》已经出版到第4版。这本书所阐述的思想历经70多年的检验，仍然光彩照人。
西蒙在本书的前言中提到，本书的理想读者是组织的观察者和组织的设计者。而任何人几乎无时无刻不处在不同的组织中，因此也可以说，本书的适用读者是所有人。
不过，西蒙是一位科学家。虽然大多数情况下我们并不用这样的称谓介绍一个管理领域的学者，但对西蒙还是必须要强调这一点。他的著作和文章充满了符号、公式、模型，即使没有这些可怕的“物件”，文章中严密的逻辑推理和在概念层面探讨问题的范式，依然让人望而生畏。
我自己在阅读的过程中就一直在“看不大懂—看不下去—很快就放下”的痛苦感受中循环。很多次我都感觉：我弄明白啦！但第二天醒来再琢磨，还是不清楚！说实话，我认为自己读这种逻辑性非常强的理论著作实在有点儿自讨苦吃。
因此，本文仅仅试着从总体上勾勒出西蒙这本书并尝试回答：这本书告诉了我什么？打开组织的入口在哪？我从里面学到了什么。
《管理行为》到底是一本什么样的书？
这是一本关于“描述管理型组织整体面貌和运行状况”的书，而不是一本关于如何做好组织管理工作和改善组织运行的书。
在本书的第11章“组织的剖析”中，西蒙非常鲜明地表达了自己的观点：
西蒙接着说，“我们的主要目的是进行与组织相关的描述和分析，管理实践的诊断和解决都只是次要的。”
因此，西蒙通过《管理行为》所构建的理论体系是想告诉我们，组织是一个什么样的事实存在，而无意指导我们应当如何将组织设计和运行得更好。
一个组织，是如何使得高层的决策和意志，与员工的决策和行动，耦合起来的？换言之，组织的管理阶层，是如何影响组织的运作的？什么样的管理，才能使组织建立起有效的管理型组织呢？
西蒙认为：理解“决策要素的构成”和“决策过程的展开”是理解组织的关键。因为，决策是“管理型组织”中普遍而重要的存在。
1.打开组织的入口在哪里？
现实中，很多人对决策的理解即狭隘又狭义——人们总认为“决策行为仅仅限于明确制定总方针”。似乎，决策只是高层的活动。但事实并非如此，决策并不是“拍板”那一个瞬间的事情，而是从信息获取、前提分析一直到判断和选择完成的整个过程。
实际过程中，“决策”和“执行”从来就没有真正分开来，而是渗透到整个管理型组织中，两者紧密相连，缺一不可。
因此，毫无疑问，通常意义上的“执行”层面，总是包含各种决策性质的活动，而通常意义上的“决策”，如果放在更高的层面或者更大的范围，也是一种“执行”。
2.决策是什么？
决策过程是一个“事实要素”（是）和“价值要素”（应该是）交织展开的过程：
此外，决策还具有两个特征：
第一，决策具有层级性。目标的层级性决定了决策的层级性，由于支配具体行动的小决策实际上是应用更大范围涉及目的和方法的决策的必然结果，因此每个较低层级的任务都是实现上一层级各个标的的途径。导向最终目标选择的决策被称为“价值判断”，包含最终目标实现的决策被称为“事实判断”。
第二，决策具有相对折中性。决策是在当时情况下可选择的最佳方案。目标的复杂性和综合性要求决策是相对的和折中的。当行动同时要实现多个目标时需要寻找一个共同的衡量尺度，并且在衡量过程中，要将冲突目标视为实现某个更远大目标的手段而非最终目标。
3.管理是什么？
所谓“管理”，在很大程度上就是通过“对决策前提诸要素”（价值要素和事实要素）进行纵向和横向的分离，以此来影响组织成员实际决策的活动过程。
决策行为是管理的核心。
因此，管理组织的建设任务，并不是仅仅包括职能安排和权力分配，还包括影响和指导等社会心理过程。"
4.如何“影响”组织成员的实际决策过程呢？
西蒙认为，个人在参加组织成为组织的成员后，组织是通过“权威、沟通、培训、效率准则和组织忠诚”五种影响力形式对个人施加影响。这五种组织影响力的实际影响情形是组织成员决策理性程度的关键，其最终结果都在于：努力提高整个组织决策的效率。
1、权威。权威是“指导他人行动的决策制定权力，是‘上级’和‘下属’之间的关系，上级制定并传达预期下属会接受的决策，下属预计上级制定的决策，并根据这些决策来决定个人的行动”。权威的显著特征在于，权威并不打算说服下属，而只要下属服从。通常，权威的专断要素只有在下属的“接受范围内”才能产生影响。任何正式组织都必有非正式组织，正式组织需靠非正式组织才能有效运行，但非正式组织也可能有害于正式组织。运用权威对组织有三个作用，即使权威行使者负责任、保证专门化和协调。
2、沟通。沟通是一个组织成员向另一个组织成员传输决策前提的过程。没有沟通就没有组织，因为没有沟通，群体不可能影响个人的行为。组织沟通是双向过程，既包括把决策从决策中心传输到组织其他部门，也包括向决策中心传输命令、信息和建议。组织沟通包括上行、下行和平行三种程序。组织沟通包括正式沟通和非正式沟通两种形式。
3、培训。培训会让组织成员依靠自己的能力做出满意决策，而不需要无休止地行使权威或提出建议。在对下级决策进行控制的手段中，用培训代替行使权威和提出建议是可行的。培训分为在职和职前培训。西蒙认为，对于大量决策都含相同因素的情形来说，可以将培训用于决策制定过程。作为一种组织影响力，培训可以向受训者提供制定决策的事实因素，可为受训者提供思考的参照框架，可向受训者传授“公认”的工作方法，向受训者灌输决策制定所依据的价值要素。
4、效率准则。效率准则要求在两个成本相同的备选方案中，选择组织目标实现程度较高的方案；在目标实现程度相同的备选方案中，选择成本较低的方案。效率准则与理性准则不同。由于人的理性能力有限，决策人员只能以效率为决策准则。
5、组织忠诚。组织忠诚是指个人以组织价值代替个人价值作为其决策指标，换言之，个人在作决策时以此决策对组织产生何种结果来衡量，不依此决策对个人产生何种结果来衡量。个人对组织的忠诚分为对组织目的的忠诚和对组织本身的忠诚。个人对组织认同通常包括个人对组织成功的兴趣、私营管理心理向公共机构转移和注意力范围的局限性等因素。个人对组织目标的忠诚，一般对组织行为有利，但也会在“目标冲突”、创造性和创建工作等方面产生害处。
5.人们为什么愿意接受影响？
组织成员之所以愿意接受组织施加于其思想和行为的“影响”，是因为组织能够满足成员个体的需要，或者说组织提供了必要的诱因。
员工的选择（决策）行为，具备自觉的、刻意的、理性的三个特点：
经济学讲价值判断和事实判断，前者谈的是应然的世界，后者谈的是实然的世界。即前者谈的是应当如何，后者是关于实际怎样的描述。
只要是导向最终目标选择的决策，都是价值判断；只要是包含最终目标实现的决策，称为事实判断。
西蒙把支配细微行为的小决策与组织的目标进行联系，引入了价值判断和事实判断两个概念。
回到员工在个人行为做出决策时，只要认为自己的决策，需要符合组织的最终目的的决策，都是价值判断；只要认为自己的决策，实际只是组织目标分解后的小目标而已，就是事实判断。
6.最后，组织何以存在？
组织存续是因为它对各种诱因的恰当协调而实现了组织均衡。
组织通常由三组人（企业家、员工、顾客）组成，每一组都有一种主要的行为动机。
当个体在组织里的活动直接或间接地对实现个人目标有利时，他们就愿意接受组织成员的身份。
组织成员对组织做出贡献，组织向他们提供刺激物作为回报。组织的继续存在，有赖于确保贡献与满足的平衡。
个人参加组织是基于以下几个原因：组织目标的实现能得到个人报酬；组织提供的个人刺激与组织的规模和成长有密切关系；与组织规模及增长无关的、由组织提供的诱因。
西蒙认为，“如果总贡献的数量与种类足以提供必需数量和种类的刺激物，组织就能生存并且成长；如果没有达到均衡，组织就会衰退甚至最终消失”。
通过对不同性质的组织的均衡问题的比较，西蒙归纳出所有组织至少存在两种共同因素：
“任何组织都有某种或某些均衡机制；任何组织中效率都是管理抉择的一个基本准则。”
组织是否能够高效达成自身的目标，关键就看它是否能够对各种诱因实现恰当的协调。
以上六个方面环环相扣，构成一个极其严密的和闭环的逻辑体系：
决策过程将组织的全部活动“串”成一个整体，权威、忠诚、效率、诱因、均衡、沟通等管理活动的展开，要么是因为决策本身的需要，要么是因为影响他人的决策需要。
因此，西蒙总结说，管理过程就是决策过程。（这个论断，多么“掷地有声”！）
西蒙指出客观理性——“经济人”追求最优，而有限理性——“管理人”却追求满意。
现实生活中的决策判断取决于有限理性，在这种条件下，人们寻求的是满意解，而非最优解。
微观经济学的基本命题是理性(rationality)和“最大化或最佳原则”。西蒙决策理论的基本命题却是“有限度的理性”(boundedrationalitg)和“令人满意的准则”(sati-sficingvcrteria)。
为什么说理性是有限制的呢？
主要是由于在现实生活中很少具备完全理性的假定前提。因为，人们很难对每一个措施将要产生的结果具有完全的了解和正确的预测，常常要在缺乏完全了解的情况下，一定程度地根据主观判断，进行决策。在决策时，也难于考虑所有可能的措施。最后，人们能否进行正确的决策，要受到决策人的技能、价值观、对目标了解的程度、应具备的有关知识的深度以及所需资料的完备程度的影响。因此，个人的或企业的决策，都是在有限度的理性的条件下进行的。
完全的理性导致决策人寻求最佳措施，而有限度的理性导致他寻求符合要求的或令人满意的措施。寻求最佳措施的条件是具有能对所有措施进行比较的一套标准，按照这套标准能选出比其他措施都要好的一个措施。寻求符合要求的措施的条件是具有一套说明符合最低限度要求的措施的标准，用以选定符合或超过这个标准的措施。
针对如何实现“满意准则”，西蒙认为，管理的本质就是决策，而决策是一个选择的过程。他从个人心理和组织对个人的影响两大方面考察决策过程，分析了管理心理学和权威关系、效率概念和组织忠诚等因素，描绘了一个完整的决策过程。
1.模式化学习：
“因为管理者追求"满意"而不是"最优"，所以他们在做出抉择之前，不需要考察所有可能的行为方案，也不需要预先确定所有的备选方案确实就是这些。因为他们认为这个世界非常空洞，并且忽略所有事物之间的相互联系（让思考和行动变得茫然若失）；所以管理人只用相对简单的经验法则，对思维能力不提过高要求就能够制定决策。简化固然可能导致错误，但面对人类知识和推理能力的限制，除了简化，别无其他现实的方法。”
2.做时间的朋友
“我们热衷于无限量信息的全球网络化，有时就忽略了另一种新的稀缺已经形成的事实：就是人类对流入信息关注时间的稀缺。信息革命使每个人能在组织中或世界范围内散播的信息量成倍增加；然而每个人每天拥有的时间没变，可用来消化信息的时间也没能增加。因此，组织沟通系统设计的主要要求，并不在于降低信息的稀缺度，而在于让人与信息的洪流搏斗，并找到时间关注与任务最相关的信息——只要我们能在信息系统包含的无关信息的泥沼中迅速找到出口，任何事情都是可能的。”
正如西蒙在《人类活动中的理性》中提到：“十年是一个神奇的数字。出类拔萃的必要条件，是在一个领域里至少投入十年的密集学习和强化训练。”
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