《绝对坦率》是一部揭露现代社会伪善现象的小说，讲述了主人公在追求真实自我的过程中所经历的挑战和成长。通过对人性的剖析和对社会现象的批判，作者呼吁人们敢于直面自己，坦诚面对内心的真实想法和情感。这部小说引人深思，令人警醒。
绝对坦率读后感第一篇
在硅谷，你不会摔趴下，只会摔出成功。 在苹果，领导者实现目标的能力更多地与倾听和理解员工有关，而非告诉员工该做什么；重视讨论而非指导；重视推动员工决策而非做一个决策者；重视建议而非命令；重视主动学习而非被动接受。这些和谷歌是一样的。 有一个很好的经验法则对处理任何关系都有效，那就是每天把三件不重要的事烂在肚子里，忍住不说。 丰田的领导者在流水线附近画了一个方形的红色区域。新员工在第一周工作结束时，必须站在红色区域中，说出至少三个流水线的缺陷，这个做法使丰田能够不断改进问题，越做越好。 如何批评别人才能不让他们泄气呢？首先，如同第1章所述，注重关系。此外，在提出批评之前，先寻求批评，提供比批评更多的赞美；要做到谦逊并对他人有帮助，亲自给予指导；公开赞美，私下批评，不要将问题个人化；明白问题的产生不是由于不可改变的个人缺陷；批评相似的错误时，要让更多人知道这个错误。
管理者最重要的角色是“让沉默者发出声音”。
我曾经告诉谷歌的团队不要向我提出问题，而是给我提供三个解决方案和一个建议方案，但拉斯·拉拉维告诉我这是错的。“这无法帮助人们创新，”拉斯解释道，“你要求他们把问题考虑清楚之前就做出决定，那他们什么时候能与你一起讨论并开展头脑风暴呢？”我意识到拉斯是对的，“三个解决方案和一个建议方案”这个方法让我主动放弃了自己重要的工作职责。
亚里士多德修辞的基本要素——情感诉求、理性诉求和人品诉求，我将其简单地翻译为情感、公信力和信誉。
理查德·特德洛（Richard Tedlow）在《否定》（Denial）一书中写道，如果成功的人拒绝看到并拒绝承认自己的错误，那么这会导致惨痛的失败。
用“这是错的”替代“你错了”。
绝对坦率读后感第二篇
很好的一本讲职场管理的书。
领导者的三个责任：
1. 营造指导的文化氛围，让每个人都往正确的方向努力。
想要做到这一点，需要保持「绝对坦率」的文化，包含两个维度：
* 个体关怀：发自内心建立互相信任的关系；
* 直接挑战：首先做到乐于被挑战，然后把对问题的看法真诚说出来，确保结果正确而不是形式漂亮。
以上两个维度划分了以下四个象限，确保向「绝对坦率」象限迈进：
* 能个体关怀、能直接挑战：绝对坦率
* 能个体关怀、不能直接挑战：过分同情
* 不能个体关怀、能直接挑战：恶意侵犯
* 不能个体关怀、不能直接挑战：虚情假意
2. 充分了解团队中每个人的动机，保持团队凝聚力。
对以下两种员工类型保持一视同仁，制定和维护工作质量标准。
* 超级明星：陡峭的成长轨迹，快速学习新技巧，变革推动者，对工作雄心勃勃，想要新的机会；
* 岩石明星：平稳的成长轨迹，稳定的力量，对工作以外的事情有想法，对生活很满意，满意于当前的角色。
3. 一起合作达成结果。
把事做好的闭环：倾听-阐明-讨论-决策-说服-执行-学习。
安迪格鲁夫在英特尔有一句口头禅：倾听、挑战、执行。一个强有力的领导者会谦逊地倾听，自信地挑战，有智慧地在适宜的时间退出争论、融入大家。
绝对坦率读后感第三篇
「内容简介」
这本书是Kim Scott在硅谷IT行业担任高管浸淫多年的心得经验总结，书里指出作为管理者，需要与员工建立绝对坦率的关系，在给员工赋能的同时，打造优秀的企业文化。绝对坦率包含两个维度，第一个维度是个体关怀，用真情实感对待员工和下属，并和他们建立良好的关系。第二个维度是直接挑战，无论员工做得好或不好，管理者都要直接且及时地给员工反馈。当管理者将个体关怀与直接挑战相结合就能做到绝对坦率。绝对坦率可以建立促进沟通，这种沟通可以建立信任的关系并创造良好的工作氛围。这两个维度组成了四个象限：绝对坦率，恶意侵犯，虚情假意，过分同情。作者通过她自己的事例，Google和Apple的管理模式，分享了在日常工作中如何推行绝对坦率，里面提到的建议包括：定期和每个下属交流（不限于工作，也包括他们的生活，梦想，未来计划等等），了解下属的工作动机，让下属给你反馈，营造让下属感到安全的氛围等等。
「个人感想」
这本书的目标读者受众是管理者，特别是企业高管，目的是为了向非IT行业的领导者讲解在硅谷IT行业行之有效的一套人事管理方式。读完这本书我有两个问题：一是这种管理风格在非IT行业，特别是层级分明制度繁琐的传统行业也能行之有效吗？二是这本书对于非管理者，特别是刚工作几年的Individual Contributor，也能应用书中提到的工具和技巧吗？第一个问题我觉得要取决于公司的企业文化。我不是在IT行业工作的，但是因为公司规模比较小在硅谷耳濡目染接受类似的管理理念，所以公司比较扁平化，老板也会和员工建立相对亲密与信任的关系，但是换成一个有几万员工的传统公司可能就不行了。第二个问题我持怀疑态度。这本书提到的很多管理方式需要有一个开放的企业文化以及愿意听取员工意见的高层领导才能实施，作为新进员工不太可能可以对直属领导直接挑战，更不可能影响到整个企业的文化了。所以这本书其实不太适合普通员工去阅读，但是如果是手上有团队需要管理或者想了解硅谷IT行业的管理方式的话就还蛮推荐的，读的时候也不一定需要全书通读，挑选与自己的管理难题相关的章节来读就可以了。
绝对坦率读后感第四篇
市面上管理学的书籍多如牛毛，不管什么阿猫阿狗都能写一本管理学书籍，印象中比如拿三国演义、西游记来谈管理，我就很纳闷这种完全杜撰的故事能看出什么？之前比较高调的曾仕强，我也看过他很多谈管理的讲座，刚开始很佩服，后来也慢慢觉得很胡扯，谈话中充满了中国传统的诡辩论，很多方面都与“诡辩一般”，后来慢慢看到兜售“快速致富”都会剪辑曾仕强的视频，我也算明白了，因为这种管理学秘笈就和“快速致富”理论一样，门槛极低，然后贴合“梦境”。所以，我现在看到有些“中年成功人士”，打开PPT展示八卦，然后插入一些厚黑学的案例，我就反感的不行。
倒也不是为了这本书打广告，而是管理学的问题，不可能靠一本书就能解决，不要迷信“圣经”类的书籍能够解决所有问题，这是对人类智慧的最大侮辱。既然，能想去读这本书，我想我们都是抱着一个解决问题的想法去实施的。
管理问题是一个无法提前预习的工作，至少我是很久之前从来没想到自己需要去管理人，因此很多方式方法都依赖的是个人直觉，那自然就有很大的问题，毕竟如果我要是没有问题，我早就是总经理了不是么？
绝对坦率，也是一种典型的现代公司管理的策略，本书主要分为两个部分，前半部主要是从理论基础阐述绝对坦率的构成，后半部则是具体的操作方法。后半部，需要结合个人情况进行分析，这里面涉及到具体文化背景、企业特色进行操作，比如苹果公司和google公司的企业文化就在一些事情处理上存在极大的差异。这本书的内功要法集中于两个方向：I 个人关怀 II互相挑战。
个人关怀，是了解每一位下属的特点，动机，但从字面上，可能很多人都理解为没事就搞团建，喝酒，才不是呢！这个书中有很多地方有解释，我总结就是个人关怀要站在对方角度去思考，不要老是以一种施舍的态度去交流，个人关怀是需要敞开心扉的。
互相挑战，就是一种沟通的方式，这是在现代管理中比较注重的信息一定的迅速、准确的相互传递。这是这本书里面，让我汲取的一个很好的方面，互相挑战，是一种对于管理层自我施加压力，我们很多领导人都会告诉你一种如何树立威信的方法，其中就有很多帝王之术，比如政不由己出；设立左右派，相互牵制等等政治手腕，这些是能够玩转办公室，但是对企业的正常运转就会设立很多障碍。互相挑战，一方面是对于员工的指导，另一方面要承担员工的批评，这个在中国企业更难，书中提到了东亚（日本、中国）环境也着实头疼，人人都喜欢马后炮，大会不说话，会后话满天，这个应该是很多管理人都会遇到的一个很大的问题，因此我会尝试从这个地方开始改善。
此外，还有一个非常好的沟通技巧，就是避免直接说出结论，比如“你是错的”，而是应该在一句话中，从事件背景+现在影响+结论这样的组合出发，以达到交流的完整性，这也是减少争端的一个措施。
里面提到的很多沟通技巧，非常多，就不一一枚举，只是读完这本书后，确实提高了我在部分管理盲区的认识，一边读也在一边思考过往一些从个人直觉出发的行为，实质上有些不妥，要改之。
绝对坦率读后感第五篇
作者Jim Scott是名女强人，大学学的是俄罗斯语言文学专业，在硅谷知名公司苹果、推特、Dropbox和谷歌都做过高管，后来自己创业，有着丰富成功的团队管理经验。
这不是“另外一本管理学书籍”。它专门教人如何骂人。但骂人有学问。让我们先来看一幅漫画：
本书所传授的骂人不是这样的。它的出发点是，多人组成的团队，应该能完成比单打独斗大的多的任务；个人的成长和组织目标的达成不冲突。老板的工作是把组织的目标和个人的发展紧密结合起来，说服下属达标，同时也实现ta的个人发展。老板带领团队达标，靠的是关系、影响力、领导力，而不是权力。
有关领导力和业绩的关系，我的看法是，业务当然要做，但领导力是基础，能把人团结在一起，这样的队伍即使环境不好也有凝聚力；如果只追求业绩，没有任何领导力，短期的业绩将完全是机会性的，不能持久。
这书是写给老板们看的，确切的说是给想当个好老板，而不只是个好人的人看的；或者说，怎么既能批评到别人，还能保留点人性。主要理念是，不管什么，都说出来，别憋在心里。这世界只有多沟通才会更美好。作为老板，你应该能看出下属的问题，看出来后要当面马上说出来。不说的，不能算干了经理应该干的事。既然是老板，就不是电影明星，追求的是效益，而不是被喜欢。作为老板，就是要推动整个组织为一个目标前进，而不是只关在自己的办公室做自己的事。很多老板不喜欢说一些得罪人的话，或者会激怒别人的话，但有时候这就是老板的工作，游戏的一部分。当老板的不能只在自己熟悉的领域做业务，当老板也不是回邮件，带人才是你的工作，要多跟他们谈心，了解他们的真实想法。作者认为，对于直接下属，每名下属每周要批评三次，赞美一次。这个指标恐怕很多老板远远没有达到（我当然也在内）。大多数人都喜欢和睦的关系，很少有人喜欢吵架。的确，如果没有足够的攻击性、侵略性，怎么可能开疆拓土、当个好领导呢？
骂人是件风险很大的事，有很多注意事项；也是个技术活，可以锻炼提高。光批评不够，首先要以身作则。带头寻求、接受别人、下属的批评并改正。以人为本，以真正的关心人、想帮助人为基础。真诚，不违心，所谓个体关怀，直接挑战。也就是“批评与自我批评”。对事不对人。而且批评别人注意方式方法，忌在人前（公开表扬，私下批评），同时尽量考虑和描述周全，当时的情境、对方的行为、造成的影响，更全面地说明问题（要先听、看仔细，真正掌握情况才骂）。不能带脏字，绝不人身攻击，但同时又不能太含蓄委婉，得让人看到缺点、不足和错误之处，让人觉得疼。骂人要骂的人心服口服、醍醐灌顶才有效果。
这里面很多缺点，是我都有的。领导力这条路，没有尽头，只有不断提高。我在批评人时，常常担心自己错了怎么办。这是信心不足的明证。我也很爱面子，对批评的第一反应往往非常愤怒。跟团队的谈心工作做的远远不足。不喜欢冲突，软。
出发点非常重要，在中国这个权势社会，很多场合人们只是为了显示自己的地位而发火骂人，而这种不一定得当的喷，可能一时能靠给别人制造痛苦得偿所愿，但长期来讲肯定会疏远别人、适得其反。
这本书共分8章，谈的不仅仅是怎么批评下属，也包含了怎么招人、解雇人、绩效考核、如何召开各种会议、建立企业文化等等的实战心得，例子众多，另外也加入了很多大公司的实际操作方法，因此尤其适合职场新经理、刚带人的年轻老板。我给我的直接下属人人发了一本，最近刚晋升的、管人方面遇到挑战的客户也发几本过去。当然，本书是基于美国公司文化写的，其中很多情景不一定适合其他文化，美国的骂人，跟中国比起来根本就像是在讲笑话逗人开心。大家批判借鉴。
我从书里学到的：
· 不要以为优秀员工不需要关爱了。他们仍然需要倾听，而且你花在他们身上的时间，可能更加有效果。让优秀员工培训其他员工是个好办法。
· 不成长的东西就在腐烂------叶卡捷琳娜大帝
· 作为老板，你的工作就是制定以及维护工作质量标准，而不能降低标准，因为接受平庸对所有人来说都不是好事。
· 团队中有空缺总比有浑蛋好。
· 辩论的好处：理念在和他人讨论过后都会变得更完美，对这样的结果来说，所有的冲突与争吵都是值得的。作为老板，你的工作是开启“磨石机”，鼓励争论。
· 要确保自我主义和个人利益不要成为探索最佳答案的障碍。
· 过于重视股东价值不仅会损害价值，还会影响士气。
· 多花时间跟手下在一起，听他们说什么：你能为建立信任做得最重要的事大概就是定期为每一位直接下属投入一点时间，比如一对一沟通。在这种沟通中，由下属制定议程，然后你来提问，这是建立信任的良好方式。
· 倾听，挑战，执行。
· 对男女手下一视同仁，心要足够硬：如果你是老板，管理好对眼泪的恐惧就是你的职责所在。同时，批评女人时不要手下留情，这也是你的职责。批评是一份礼物，你需要一碗水端平，送出这份礼物。
· 要迅速解决，不要两面三刀、背后处理：你是老板，不是外交官，穿梭外交对你没有任何帮助。公开、公正、快速的解决方式是你应该提供给下属的一项服务。
· 越级会议：多听取下属的下属对你下属的意见。
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绝对坦率读后感第六篇
在职场摸爬滚打多年，你或许已经升为了领导层，甚至成为了企业的管理者。
到了这个位置，更需要“内外兼修”：对外，要把握好行业机遇，找对企业未来的走向；对内，要和下属建立起信任，让大家凝结成一支能打胜仗的队伍。
那怎么样和下属沟通，才能激发他们的战斗力呢？
今天这张清单，就来用10招，帮你优化和下属的相处方式。
1.决定团队战斗力的，是你和团队成员的关系，而不是你拥有的权力。即使你工作在一个允许你保持权威的地方，如果你愿意放下权力和你的团队通力合作，效果一定会更好。
2.好的工作关系是绝对坦率。想要做到这一点，你要关注两个维度：个体关怀和直接挑战。个体关怀的核心是了解你的团队成员，关心他们的工作和生活；直接挑战是要求你把工作的目标和要求，清晰传达给下属。当这两个方面同时到位，你的管理就成功了。
3.定期和每个直属下属交流。交流内容应该不限于工作，你可能觉得下属的生活不需要了解得太多。事实上，下属的生活状态、身体情况同样对工作有着巨大影响。你要想与他们并肩作战，就需要全面掌握情况，你可以旁敲侧击问一问他们的生活琐事、梦想、未来18个月的计划。
4.知道下属的工作动机。你可能希望每个员工都对工作充满激情、渴望进步。但事实是，每个人的工作动机不一定相同。有时候他们希望获得成长，并且为团队做出更大贡献；有时候他们只是想赚钱并且获得认可。这没有对错，你需要的不是评判，而是了解，然后“对症下药”。
5.不要逼所有人都“突破舒适区”。在你的团队中，一定有一类人默默无闻在做好自己的事，但他们很少会有突破和创新。你不需要逼迫他们做出改变，他们可能无法带来所谓的“进步”，但持续把工作做好5年、10年甚至30年的人非常了不起，他们是企业的宝藏，可以使团队更稳定和团结。
6.反馈时，不否定对方人格。不要说“你错了”“你不行”“你就是如何如何”这类直接针对和否定对方整个人的说法，换成就事论事的表述，比如“这个提议不好”“这件事不对”。这听起来很简单，但也需要你刻意练习。
7.不要只是你给下属反馈，也让下属给你反馈。问一问你的下属：“为了让你们的工作更顺利，你们有没有我需要做或者不需要做的事情？”刚开始的时候，下属们可能会保持沉默，不愿意说话，别着急，提问之后停6秒左右，耐心等待下属们回答你。
8.及时调整自己的风格，营造知无不言的氛围。如果下属不愿意反馈，或者只说表扬，那你就需要思考一下了：是不是领导的身份天然带来了阻碍，还是平时的做派太强硬，让下属不敢提意见？你可以去营造让下属感到安全的氛围，比如带头自我批评，或者采取匿名反馈的方式，鼓励他们说真话。
9.如果你不同意对方的批评，怎么办？第一步，先找到这个批评中你认同的部分，告诉对方你乐意接受这部分批评；第二步，重复对方意见，确保你理解了他的意思；第三步，安排时间进行讨论，解释清楚你不同意的理由，获得对方的理解。
10.最后，不要想当然地觉得下属“应该”知道。管理者经常忽略的一个事实是：那些比你少10年工作经验的人，不一定知道某些特定的事情。如果你想确定对方是否明确了你的意思，不妨让他复述一遍，你再做修正。
这些实用建议，都来自7月出版的新书《绝对坦率》。让我们对作者金·斯科特，译者崔玉开、崔晓雯、张光磊，出版方中信出版集团，说一声感谢！
绝对坦率读后感第七篇
《绝对坦率》这本书，讲述的是如何做一个好老板，是经历了谷歌、苹果等多家硅谷企业的作者所归纳的管理精髓。但给我留下印象比较深刻的，是书中关于“超级明星”和“岩石明星”的人才观。
所谓超级明星，以快速成长为特征，是那些拥有陡峭的成长轨迹、产出优异绩效的优秀人才；而岩石明星以稳定性为特征，他们表现良好，对工作得心应手，也在逐步成长，但不是急速成长。
关于超级明星和岩石明星，我把作者的几条主要观点整理如下：
1） 对于超级明星，要让他们持续接受挑战、让他们持续学习，并且找到他们晋升后的替代人选。要给予他们新的机会，即使有时这个任务似乎难以独立完成；寻找他们适合的下一份工作；与他们建立伙伴关系。在团队中或组织外，帮助找到他们的导师。同时，要确保不过于依赖他们；让他们教团队中的其他人去承担他们的工作，因为他们不会长久地待在现在的职位上。
2） 作者说：对于超级明星，我经常把这些人想象成流星雨，我和我的团队在自己的轨道上短暂地拥有过他们，这非常幸运，但试着留住他们是徒劳的。记住，不要压制或限制他们，说不定有一天你会为他们打工并为此感到高兴。
3） 记住，不是每个超级明星都想参与管理。一个人可以处于陡峭的成长轨迹、但对管理缺乏兴趣，管理与成长不应画等号。
4） 一些工作职位需要稳定、知识积累以及对细节的把控，这样的职位可能更适合岩石明星，超级明星可能没有专注力和耐心去应对这样的工作。
5） 在我们的一生中，所有人都会经历职业迅速成长的阶段，也会经历职业发展迟缓的阶段。适当的休养十分必要，在同一个岗位上工作很多年也不必感到羞耻。无论在我们自己的生命中还是我们管理的团队中，我们都需要把成长性和稳定性结合起来。
6） 大多数人在不同的人生和职业阶段都会经历陡峭的成长轨迹与平稳的成长轨迹的转变，我们可以在超级明星和岩石明星之间切换，所以不要轻易给他人贴上永久性标签，这只是阶段性的选择。
7） 对于岩石明星，我们要给与认可，奖赏，但不要晋升。作者建议说：你需要认可他们，让他们保持心情愉快。对多数老板来说，“认可”可能只意味着“晋升”，但这是错误的。晋升反而意味着将这些人放到不合适或是他们不想要的位置上。关键是要用其他方式认可他们的贡献，形式可能是发放奖金或增加薪酬；如果他们喜欢演讲，那就让他们在员工大会或其他的大场合中发表演说；如果他们喜欢讲课，那就让他们帮助新人；如果他们很害羞，那就让你和团队中的其他人私下对他们的工作表示感谢。
8） 创造一种认可和奖励岩石明星的文化，才能建设有凝聚力的团队。作者举例说，对于谷歌和其他一些硅谷的公司来说，长时间待在同一岗位意味着羞耻。一些公司甚至出台所谓的“要么晋升，要么出局（up or out）”政策，并以此为依据解雇员工。而苹果不同，苹果公司能为岩石明星创造最好的环境，对多年来一直在某一职位工作的人会给予充分尊重。我们常常认为终身职位的奖励只会发生在传统公司或是学术界，而不会发生在高速发展的科技公司，但苹果对于工作5年、10年、15年以及20年的员工有一整套奖励标准。作者坦承，在她自己的职业生涯的大部分时间里，都是像对待二等公民一样对待岩石明星，她很感激在苹果的经历帮她摆正了偏见。
再看回咱中国这片热土，近四十年中，我们的一切都是浓缩的、都是加速的。组织的生命周期，不论是兴衰起伏、还是变革转型，都在用至少1.5倍速播放着。我们总是对超级明星的需求量非常大、期望值很高，远甚于岩石明星或普通表现者，我们制造并期待更多的超级明星，来从无到有地拓荒、来解放生产力、来推动变革、来开创新局面、来拯救组织于危难之中。
那下一个阶段呢？内卷很久之后，躺平的呼声似乎很响亮。问题是喊着躺平的是不该躺平的年轻一代，还不想躺平的老一代却面临40岁被裁员的窘境。这或许意味着我们这个经济体中，一部分组织需要开始进入一个新的阶段了，就像一部分人率先富起来一样？
在这个新的阶段里，“up or out”不应该是人才唯二的选择。在前半段用青春和健康为代价去争做超级明星、到了40岁又面临裁员危机的现象，是否应该有所减少？恨不得职业生涯就奋斗前十年，恨不得早早财富自由，恨不得40岁就退休的心态，是否可以有所减少？
但愿，在这个新的阶段里，踏踏实实做一枚岩石明星也是有价值有意义的。每个人可以有自己的人生节奏，有时做超级明星，有时做岩石明星，还可以永不退休，做一颗发光发热的恒星。哪怕就是知道有这么个阶段性的选择，知道做哪种选择都不会被所谓的主流人才价值观所嫌弃，这样，每个人便多一份从容、自如和幸福感。
职业生涯，可以烈火烹油、电光火石，也可以温煦持久，坚定灿烂。
绝对坦率读后感第八篇
我有过一次失败的、风光的管理经验——至少在当时我是这么认为的。
2年前，我在我们当地（三线城市）的一家国企上班，在工作了1年以后当上了区域经理，管辖着华北地区的销售网络。当时的心态很高傲，很激进，带领的团队业绩达到过全国第一名。但是也因为我的“一意孤行”，致使华北片区业绩损失惨重。失败越大，渴望证明自己的愿望就越强大。但是伴着“重整威风”的信念，我却在“成功”的道路上越走越远。自己推行的计划大部分得不到上级领导的批准，下面的经理更是口服心不服，勉强做事。最后，领导迫于业绩压力，让我辞职了。事情过去2年了，我也在时刻吸取着那一段管理经历中出现的教训，本是前途无限的，结果却是嘎然而止。
失败的背后一定是能力的不足。从管理一个5-6个人的小团队到几百人、上千人的团队，问题的多样性，让我应接不暇。《绝对坦率：一种新的管理哲学》给了我一些启示。利用绝对坦率，对你的直接下属负起责任，你的直接下属也要利用绝对坦率对他的直接下属负起责任，然后依次类推，让你的管理传达到整个团队里的每一个成员。
作者金斯科特曾在多家巨头公司担任高管和顾问，在谷歌和苹果公司的任职中发现了不同以往公司的管理经验——接受挑战。这让这两家公司以高竞争力、高创新力占领着该领域的前沿。斯科特结合了多年的咨询经历，对如何成为一个好老板，给出了一个令人惊讶，却很实用的答案——“绝对坦率”。下面让我们来解读“绝对坦率”吧。
一 你的答案是什么
这一天，公司同事小王的背后贴了一张纸条，纸条上面写着“我是笨蛋”。小王根本不知道这件事，然后他朝着人多的地方走去了。你看到后，你会怎么做呢？
第一种做法：你认为小王是一个很害羞的人，会为此感到尴尬，你决定什么也不说，希望小王自己可以发现问题。
第二种做法：为了自己的感受和名声，你不打算告诉小王，保持沉默，不是因为你关心小王，而是因为你不愿意多此一举，同时你担心告诉小王这件事，他会不喜欢你；或者担心你在和小王说这件事的时候，别人听到，不知道会怎么评判你。
第三种做法：在大庭广众下，大声地指出小王背后的纸条，并大声的念出来，故意羞辱他使大家开心。
第四种做法：将小王拉到一边，小声告诉他“你的背后有纸条，如果我遇到这样的事情，我很希望别人能告诉我，所以不要介意我体醒你。”
二 绝对坦率的沟通
绝对，绝无仅有。在现实生活、工作中，大多数人会习惯隐藏自己的真实想法，目的是为了保护自己，避免冲突和尴尬。但是最为老板，如果这样做的话，得到的结果却是灾难性的，公司就会变成一群“好好先生”、“好好女士”。
坦率，坦白直率。为了让每个人都可以清晰的明白对方的意思，坦率是关键所在。只要沟通足够清晰，语气足够谦和，就不会带来误解。
绝对坦率的沟通分为两个维度。
第一个维度是个体关怀，超越“职业性”。这个维度要求你关心下属，不仅把这当做是份内的事，还要鼓励所有的直接下属都这样做。只关心下属的工作能力是不够的，还要关注下属的“私生活”，了解关注更多的关于下属的信息，这不仅跟工作有关，也涉及私人关系。
第二个维度是直接挑战，给予下属最直接的工作反馈。老板（比起公司的管理者，我更喜欢称他们是老板，因为老板不仅要对自己负责，还要为公司员工负责）的工作不就是给出严厉反馈、提出严格要求并且对结果严格把关吗？可能你会觉得对辞退员工、批评员工、否决提议等一系列员工问题很难说出口。表面上看，这不是与下属建立良好关系或是展示个体关怀的好方法，但是作为老板，直接提出挑战往往是让员工成长，找到更适合他们的工作最好的方法。记住，如果这份工作不适合你的下属，总会有一份工作适合你的下属，你要做的是尽快发现这个问题。
作为老板的你，可能会问，“做好直接挑战很简单，因为对下属做出批评容易，但是对于下属关怀，要怎么做呢？公司都会记下员工的生日，每年为员工送生日蛋糕、生日祝福，公司每年定期举办旅游活动，我觉得我们已经做到了个体关怀。”
这样的做法，其实是大部分公司都会选择的方式，但是对员工真的做到个体关怀了吗？员工得到了最想要的东西了吗？我们都是人，都有情感，即使在工作中也是如此。当员工的情感没有在工作中得到体现时，当员工必须抑制真实情感来工作时，老板与员工之间彼此就会疏远，最终会使员工厌恶工作。个体关怀不只是简简单单的买个生日蛋糕，搞几次旅游，就可以做到的。回想一下最近公司组织的旅游活动，有没有某些人因为某些个人原因不参加的呢？
个体关怀是鼓励你做那些已经知道怎样做的事，是承认在共同的工作之外我们都是对生活怀有理想和热情的人，是为真正的交流寻找合适的机会，是在人性这个层面上彼此沟通了解，是知道什么对员工才是最重要的，是分享驱使我们起早贪黑、努力工作的原动力以及这样做产生的负面效果。
老板就是批评下属的吗？老板就是对的吗？如果你这样认为，你的公司或者管理一定会是最差的那个。直接挑战意味着下属会对你说“不”，你会被挑战。是不是和你的认知相反呢？没错，只有这样你才不会一意孤行，让公司变成你的“独裁”舞台。
你会如何接受员工的愤怒呢？当你激怒了员工后，你就要承认他所遭遇的痛苦，不要掩耳盗铃或视而不见，把你的关怀表达出来。你应该记住，你是要帮他解决问题，但不要只是为了让员工感觉更好而帮他们解决问题。
但是请记住，直接挑战不是鸡蛋里挑骨头，所以一定要在必要的时候才这样做。直接挑战不是拉关系闲扯，也不是无休止的表现出“好战”的一面，这会让团队中内向性格的人感到筋疲力尽。无法展现个体关怀的直接挑战，都是挑衅。
三 问题的答案
前面的问题，是不是你已经有答案了，下面让我们来分析一下你的答案是不是符合绝对坦率。
当我们将绝对坦率的两个维度交叉，横轴代表是直接挑战，纵轴代表是个体关怀。这样就形成了4个象限，绝对坦率，恶意侵犯，虚情假意，过分同情。让我们用数学的逻辑来解读一下这4个象限吧。
绝对坦率：即做到了直接挑战，又做到了个体关怀。这是我们都应该努力做到的状态，了解别人和建立信任关系的最好方法就是给与绝对坦率的赞美和批评。当给予别人赞美和批评时，我们应该更具体，更有针对性，不要泛泛而谈，这样只会让别人觉得虚伪。问题中的第4种做法。
恶意侵犯：做到了直接挑战，但是没有给与个体关怀。我想这种“混蛋”在公司里还是比较常见的。他们会直接对你批评，甚至是恶语相向，事后也不会关心你的感受，让你在大众面前遭到羞辱。而最糟糕的一种情况是，明明十分了解对方的弱点，并且针对这些弱点进行攻击，目的是为了获得某种快感或是维护自己的地位。问题中的第3种做法。
虚情假意：既没有做到直接挑战，也没有做到个体关怀。虚情假意关心的只是自己，对别人的关心只是敷衍。你会很在意挑战他人，也很关心他们是否在乎你，这是你的虚荣心在作怪。然而对他们来说，这不是“个体关怀”，而且很可能会使你处在“直接挑战的负轴上”。摒弃虚荣心，真正做到个体关怀吧。如果做不到，就不要浪费大家的时间去装作这样。问题中的第2种做法
过分同情：做到了个体关怀，没有做到直接挑战。这类行为的代表是职场中的“好好人”。在“好好人”的眼里，没有可以让他们说“不”的事情——即使你伤害了对方。带有过分同情的的赞美和批评是无效的，因为它的首要目的是让大家感觉舒服，而不是告诉对方问题的结症，把工作做的更好。问题中的第1中做法。
绝对坦率不是一种性格，而是一种行为，行为可以改变，你可以努力做得更好。
四 不用告诉员工把事情做好的艺术
在看这本书之前，我认为，老板做事不需要和下属商量，可以掌握整个局面，至少我在国企当经理的时候是这样认为的。可是结果呢，我失败了，给公司造成了很大的经济损失。首先我没有让团队参与任何决策（除了同事聚餐），只是自己做决定。其次，做出决定后我没有向团队解释原因，没有让团队感到信服。最终我的团队业绩严重下滑，我被辞退。
我想说的是，团队合作很重要。一个人走的更快，但是一群人走的更远。想要与别人合作，首先你应该为合作打下基础，绝对坦率就是为团队做的基础。然后具体的操作是：倾听——阐明——讨论——决策——说服——执行——学习——倾听，依次循环展开，形成一个闭环。闭环中有很多的步骤，不要试图忽略或跳过某一环节。如果急于求成，最终反而会浪费时间。
让团队参与其中，并不是让你的所有下属都参与进来，因为这并不实际。这里指的是你的直接下属，同样你也要求你的直接下属去复制你的方法面对他们的直接下属。如果你的上司并不是按照此步骤行事，这并不意味着你要和他保持一致。你可以应用到你的下属管理实践中，当上司看到成果时，他的态度也许会改变。不仅公司的业绩有所改善，而且你的职业幸福感也会得到提升。
倾听——让沉默者发出声音
开会的时候，总会遇到几个“凑人数”的同事，而你要做的就是让他们发言。向他们提问，让他们回答你的问题，然后你要观察他们的反应。对方可能会感觉你是在“找茬”，所以你要体现出对事不对人的态度和个体关怀。
当下属向你倾诉的时候，不要故作深沉，倾听并不是一味的不说话。倾听很重要的一点是，对听到的话做出的反应。默不作声，只会让对方去揣测你的心理，事情反而变得更糟。适时作出回应，才是真正的倾听。
阐明——让别人清楚你的想法
当我们听到下属的解释时，很容易会让他们闭嘴，说出“现在我没有时间处理这些问题”等类似的话。等有时间在听下属解释的时候，往往有时候会表现的不耐烦。短期来看，你是节省了时间，但是长远来看，你是在浪费你的时间和精力，因为还要在后期为下属解释更多的一系列问题。花时间帮助下属解释清楚他们的意思，他们就会为解决问题或寻求机会做出实实在在的贡献，而不仅仅是抱怨，这样你也不会“扼杀”伟大的思想或是忽视他们正在抱怨的问题。让想法变清析的关键不仅在于你对理念的深入了解，还在于你要深入了解你的听众。
讨论——磨石机，对事不对人
当你了解了下属的想法，也很清楚自己的想法时，就可以做决定了吗？没有这么快！在阐明环节所花费的时间都是在为讨论做准备的。如果你跳过了这个环节，往往结果都是偏离预期的。在讨论的环节，首先放下你的“光环”——职位，不要给下属带来任何权利压力。讨论就是对事不对人，要确保自我主义和个人利益不要成为探索最佳答案的障碍。
如果参与讨论的所有人都没有异议，那么请注意，这可能会是一个危险信号，必须有人提出反对声音。当然了，如果你的下属都不在状态，疲惫、心力交瘁、情绪狂躁等，适时的暂停会对你们的讨论更好，因为发起讨论时伴随的情绪通常会决定接下来的走向。心情好，会带给大家一个积极的氛围；心情差，可能会是一个消极的氛围。不要让会议无休止的进行下去，设立一个截止时间，这样大家至少会清楚何时停止讨论并作出决策。
决策——实事求是，排除个人情感
如果你是决策者，对事实追根溯源十分重要。小时候都玩过“打电话”的游戏吧，那你就会知道事情被多次传递之后发生什么——信息被扭曲，没有了原来的面目。如果你是管理者的管理者，请重视事实的本相吧——找到事件的当事人，会让你有一个清晰的判断。
说服——不是靠权力，而是靠情感，公信力
在这个阶段，说服似乎显得无关紧要。老板已经做出了决策，只要下属去执行就可以了。但是一个团队中，总还是会有那么几个人表面同意，心里不愿意的人，因为他们不明白做这些事情的原因，只是屈从于权利。这些人就会成为团队中的“不稳定因素”，团队取得成绩的好坏很大程度上取决于他们的表现。
如果你认为自己没有解释的必要，或者对他们说“只管去做，不要问我”，可以确认你是一个“专制”的管理者。通常是不了解、不关心成员的感觉，也不会去解决他们的情感问题，你只是在靠权力来维持你的公信力。多一些时间留给解释，这样会让你的下属更理解你的想法。
解决下属情感问题不是一朝一夕的，是一个长期坚持的工作。不要寄希望于一次偶然的情感帮助会带给你意想不到的收获。你可以当上管理者，说明你不是傻子，一定有比下属优秀的地方或专业技能。保持一颗谦虚的心态去指导下属，自然而然的，你就会建立起自己的公信力。
执行——最少的成本
决策制定后，就要用最少的成本去完成这件事。不要浪费团队的时间，让下属各司其职,才会节约不必要的开支。
学习——总结经验，吸取教训
不论成功的案例，还是失败的案例，好的老板能够从中学到很多并且能做到精益求精。成功的案例，要从中总结经验，戒骄戒躁，继续为下次的成功做铺垫。失败的案例，更需要我们端正态度，认识到不足，加以改正。人无完人，承认自己的不完美，也是一种成功的态度。
倾听——阐述——讨论——决策——说服——执行——学习，是一个闭环循环的过程，每一次决策的产生到执行，都应该遵循这样的循环——如果你想让团队获得更大的成果。
这确实给了我很多启示。让我知道，我从前一直是一个听不进别人意见的“专制统治者”。古往今来，没有哪一朝的君主专制统治会持久。只有广纳贤士，听取意见的君主才会国富民强，流芳百世。管理团队也应如此。学会绝对坦率，用个体关怀建立你和下属的情感基础；用直接挑战，吸取各方面的意见。让团队决策不在是你一个人的小舞台，变成团队的大舞台。这样等待你的不再是孤军奋战，而是一群团结在一起的志同道合的人。成功还会远吗？
绝对坦率不是一种性格，而是一种行为。你，也可以做的更好！
绝对坦率读后感第九篇
金·斯科特苹果大学的导师（苹果大学：培养苹果中层员工和管理人员的培训机构，由乔布斯于2008年创建）。直接与苹果的首席执行官蒂姆·库克一起工作，向他汇报。曾经领导视频网站油管（YouTube）广告的在线销售团队。曾经领导谷歌的运营部门，桑德伯格（现任脸书（facebook）首席运营官）是她的直接上司。同时一部分工作直接向拉里·佩奇（谷歌创始人之一）进行汇报。
《绝对坦率》就是斯科特多年作为公司高管和团队领导，以及她在苹果大学进行研究和开发让领导者更加成功的课程的经验总结。她提出了一个新的管理哲学，叫作绝对坦率。
01认识管理
提到管理，不管是团队管理，还是作为一个大公司，从职能的角度来进行管理，领导不仅仅要做跟工作直接相关的事，他还要做很多情绪劳动。
1、管理职责
那么对于领导而言，管理职责是什么呢？
第一， 指导。指导通常也被称作反馈。当团队成员做得好的时候，你要告诉他做得好。做得不好的地方你要及时指出，告诉他做得不好是有什么问题，同时你还要辅导、教育、培训，要告诉他们这件事怎么做是对的，怎么做是更有效的。
第二， 团队建设。团队是动态的，所以要通过雇用、解雇、晋升等方式，把合适的人，放在合适的岗位上，让他们发挥作用，而且还要让他们积极工作，做得开心，这样效率才会高。团队建设，就是怎么把这个团队变得更好。
第三， 结果。结果就是怎么样用尽可能少的资源，达到尽可能多的效果或绩效，或者在不增加资源的情况下，怎么样能够一步一步提升绩效，把结果变得更好。
2、人际关系模型
作者给了我们一个模型，叫作人际关系与责任良性循环图。最中间一圈：领导者；往外扩散一圈：人际关系圈（有了领导者，领导者有了团队，就必然会有人际关系）；再往外继续扩散一圈：责任圈（代表领导者及其团队需要一起承担的责任）；最外围的一圈：文化圈（不管是领导者还是其团队，在履行和承担责任的同时，不断在营造团队文化，同时也不断被文化所影响）；圈层从内到外依次是：人际关系圈、责任圈、文化圈。
领导和团队之间关系的交互，在于指导团队，就是团队建设和结果。当这个图良性地循环起来的时候，人际关系圈会慢慢变大。当这个圈变大的时候，同时你又有良好的指导、团队建设、结果，你的责任圈才会变大。责任圈变大了，才能够把文化圈变得更大。所以这是一个良性循环图的模型。
人际关系与责任良性循环模型最核心的点就在于，你跟团队的交互要做得非常好，就是人际关系要做得非常好，这也是绝对坦率的前提。你对于什么样的人能做到坦率？那一定是关系比较好的人、有信任感的人，因为我信任你才会跟你坦率。那怎么做到绝对坦率？那就是在这段信任关系当中，我是无条件的信任，或者是绝对信任，这个时候我才会做到绝对坦率。
02建立信任的方法
作为领导，怎么跟下属建立信任关系呢？是给员工安排工作，然后员工只要按时按量、按照预期完成，我就给你工资、奖金、晋升，然后在此过程之中，我要想办法给你培训，教你做事，这就够了吗？其实不够。作者给出了很多建议，我们来看一下。
1、 要关心自己
作为团队领导，要关心自己。为什么？因为如果你不关心自己，就无法关心其他人。回想一下，当工作处于低谷期时，我们的身体也会感到不堪重负，甚至无法入睡，这时工作和生活的困难会彼此交织。因此，当你的身体不在最佳状态时，很多事情处理起来就会难上加难。
如果你的领导是一个看起来非常有精力、工作和生活都处理得井井有条的人，这种领导花时间在你身上，跟你来沟通，来关心你，你是不是觉得他非常可信？
2、自由工作
只有自由才有信任感，就是跟团队在进行合作的时候，一定要有充分的授权。应该团队成员自己去做的事，就让团队成员自己去处理。如果所有的事你全都安排得妥妥当当，团队成员只是按照预先设定好的步骤把事情做完，大家不会感到快乐，大家也不会感到信任。大家只会感到你对计划和体系的信任，以及你对大家的不信任，所以才需要做到这么细。所以，要给予下属充分的信任和授权，让大家自由工作，这个时候大家才会感觉到信任。
3、 工作交往
我们看到有很多领导，他尝试跟员工建立关系或者拉近关系的一个方法，不是通过工作，而是通过活动。例如，周末搞一个活动，说“不强制啊！大家随便。我先到，我把菜都点好，大家谁有空就来”。那大家都得有空啊，谁敢说自己没空。但是大家到这儿，不一定是心甘情愿的，可能大家有别的事要做，可能有别的安排。
而且这种事，有很大可能是安排在周末的。大家平时工作已经很忙了，领导还要占用周末一天，让大家在一个很尴尬的场合里没话找话，这个并不能拉近人际关系。所以，一个很好的了解下属的途径就是通过工作，因为他跟你就是工作关系。永远记住，非强制性的活动，也会让员工感受到压迫，因为他没有办法说不，他也不好意思说不，他也不知道说不之后的后果是好还是不好，没有人会去做这样的尝试。
4、尊重边界
这尊重边界是什么意思？就是我们最好定期为每一个下属进行一定时间的投入，去跟他们进行业绩的讨论、个人发展的讨论，分享价值观，展现包容。为什么要定期为每一个下属来投入这个时间呢？这就是一种边界的尊重。就是我尊重你的时间，这个时间之所以要投入，是我们俩都觉得这件事很重要，所以我们俩把时间拿出来。
03认识绝对坦率
绝对坦率这个词其实没有什么好解释的，它就是指公正、公开、公平、透明、及时分享、反馈。做到绝对坦率，是包含两个维度的：
1、个体关怀
什么叫个体关怀？作者对个体关怀解释：
所以，个体关怀真的不仅仅是说让你展现这种关怀，你是要真心诚意地去关怀你的员工。一个人对另外一个人是真心诚意地关怀，还是虚情假意，相信每个人都可以很容易地分辨出来。所以，如果大家想要做到绝对坦率，想要做到跟团队完美契合，想要做到相互间无障碍地沟通和交流，就一定要做到个体关怀。
另外，个体关怀有可能会招人憎恨，有可能会有短期的反效果。
所以，这个也是个体关怀的一种表现，就是你真的关心对方的终极目标，你关心对方心底里面最重要的价值点。
2、直接挑战
直接挑战是说，要及时、直接地分享观点，提供反馈。挑战本身对人是有好处的，人如果没有挑战，也就没有进步，因为所有东西都会非常稳定，你也没有什么需要去改进的，没有什么需要去变化的，也就没有成长的空间了。
所以很多环境下，或者是很多组织里面，都会鼓励大家相互挑战，鼓励大家说出不同的看法，或者是相互之间给予一些意见和反馈，这个对人是有好处的。
直接挑战最难的方面，就是让别人挑战自己。尤其是作为一个团队领导，你是不是有足够的勇气，有足够的真诚，让别人挑战自己？如果这一点做不到，就只有你说别人不好，别人不能说你不好，那还是忘了绝对坦率这回事，那叫绝对统治。
如果要做到绝对坦率，个体关怀、直接挑战两者不可或缺。个体关怀，不仅是你要给予团队成员的，还要鼓励团队成员相互之间有个体关怀。直接挑战也不仅仅是要直接挑战你的队员，也是你要做好准备接受所有队员的挑战。
04员工管理
在进行团队管理的过程当中，包含个体关怀和直接挑战所组成的绝对坦率是一种工作方式，那我们的工作中，除了工作方式和自身工作意愿外，肯定还有一个工作对象，对于一个管理者来说，自己的工作对象就是团队成员，就是人。
1、两种类型
作者把管理者的工作对象，就是我们的团队成员，按照他们的成长轨迹分成了两类，一类叫作陡峭的成长轨迹，一类叫作平稳的成长轨迹。
陡峭的成长轨迹是什么特点呢？这些人通常是变革的推动者，他们对工作雄心勃勃，他们想要新的机会。对于他们的定位，叫作超级明星。这些人或早或晚是希望自己成为一个超级明星的，或者他在整个组织里面，就是一个超级明星。这些人的轨迹是非常陡峭的。
平稳的成长轨迹是什么特点呢？这类人通常是公司的稳定力量，他对于现在的工作生活很满意，他满足于当前的角色。这类人在公司里面，叫作岩石明星，就像直布罗陀海峡的岩石一样坚定稳固。这一类员工的轨迹相对来讲是比较平缓的。
这个和传统管理体系当中对人的类型的区分最大的区别，就是它不仅仅看结果，是关注整个动态的过程和员工的需求。我们经常看到的一种管理模式，就是年底做业绩评估的时候，它会分好业绩、中等业绩、差业绩。
这里会有一个问题，就是当一个人在现在的工作场景下能持续达到A，但是当你把他晋升后，他有了新的工作职责、新的工作岗位，甚至新的工作角色，他是不是在这个角色依然还可以持续稳定达到A？未必！
陡峭成长轨迹的人是可以达到的，或者会想办法驱使自己达到。但如果一个人是岩石明星，他就是对现在的工作满意，不想成为管理层或者承担更大范畴的职责，就是想把眼前的事做好，也能够持续地把眼前事做好。这个时候作为管理者，我们没有必要，也不应该强迫他去做他不喜欢、不擅长、不愿意去做的事，这个反倒会给公司增加业绩不确定的因素。所以，这两种人在组织里面，都是应该有的。
在职业发展的过程当中，在一个人的身上，有可能在不同的时间段，出现这两种不同的成长轨迹。可能既有一些时候是属于陡峭的成长轨迹，又有一些时候是属于平稳的成长轨迹，所以大家不要贴标签。
所以，你是一个平稳的成长轨迹，还是一个陡峭的成长轨迹，它不仅是在一个人的身上，在不同的时间段也有可能会体现出来不同。更有一种情况，是你可以自己去决定，在一定的时间段之内，或者在一定的情形之下，你希望自己做一个陡峭的一个成长曲线，还是做一个平稳的成长曲线。
我们可以根据自己不同的时间点，根据自己承担的职责的不同，来进行选择。比如，有的人一开始是技术出身，或者运营出身，这个时候他可能有一个相对比较陡峭的成长轨迹，可能没几年就获得晋升。那么晋升到一定程度的时候，慢慢地转变角色，变成一个管理者。变成管理者之后，他的成长轨迹就趋于平缓。最后可能随着管理的幅度和范畴不再扩大，他也有慢慢地晋升，也有慢慢地成长，但会更像一个岩石明星。
所以，在一个企业当中，大量的个体贡献者往往在整个职业生涯过程中，都是陡峭的成长轨迹。他有一技之长，这个时候一个人的能力和一个人的经验，会决定他的表现是好还是不好，那么他的成长轨迹就有可能是比较陡峭。而大多数的管理人员，则相对来讲是比较平稳的成长轨迹。
对于成长，我们不应该狭隘地认为，说我给予成长的人的奖励就是晋升。晋升不是唯一的奖励！要根据每个员工不同的个人需求去进行匹配，去进行奖励，而晋升可能用在陡峭成长轨迹的同事身上，是比较合适的做法。
2、高绩效员工管理
假设大家的绩效都非常好，对于陡峭的成长轨迹的员工，如果他能够持续维持比较好的绩效，而他自己自身又是一个陡峭型的成长轨迹，那么就给他晋升，这个是最能够满足他的成长需求。
对于平稳成长轨迹的员工，那给他的奖赏就未必是晋升，而最好不是晋升，因为晋升可能反倒把他放在一个他不舒服的位置，让他做一些可能不擅长或者不喜欢的事，反而会拉低他的绩效。所以，如果他能够稳定在高绩效的场景下，那么我们对他就是用一种比较平稳的、非晋升的奖励方式，能够鼓励他继续为公司做事。但是不管怎么样，在一个企业里面，这一部分人都应该是最受重视的。
需要强调的是，我们往往会忽视这一部分员工。当一个员工没有晋升的需求或者意愿的时候，大家会忽略给他应有的认可和奖赏。如果在你的公司里面有这一类人，就是他是一个相对比较平稳的成长轨迹，但是绩效又特别卓越，这些人一定要把他们照顾好。
3、中等绩效员工管理
中间这个框就是不管是哪种类型的成长轨迹，他的绩效基本都是随大流。但是这两者，大家会看到，箭头方向是不一样的。对于陡峭的成长轨迹的人，不管是他自己，还是公司或者团队对他的期望而言，都是希望他往上走的。所以如果他的业绩在这儿，那么大家对他的管理态度，就是要持续地给他压力，给他挑战，这样的人才能成长更快。他才知道，自己在未来有这样的成长空间，有这样的成长需求，他才能晋升到下一个级别。
对于平稳的成长轨迹的员工，因为他对于未来晋升，或者是升职加薪等等没有太大期望，这个时候他的业绩有可能会反复，那你盯紧一点，他可能就稍微好一点，盯得松一点，可能自己也就放松一点。在这个时候，团队里面必须有一个很明确的标准，就是我们没有替补选手，我们也不需要替补选手，你如果想在这个团队里面存在，你就必须要达到正式选手的水平，这个水平的底线在这儿。把底线跟这种类型的同事交代清楚，在底线之上，你可以满足他的一些其它的对于工作以外的生活需要。如果到了底线以下，那就是另外一个故事了。
4、低绩效员工管理
如果是低绩效，怎么办呢？如果他本身是一个平稳成长轨迹的人，同时绩效又持续不好，这个时候就特别麻烦。因为他自己没有往上升职或者进步的预期或者动力，同时他又没有办法达到我们团队绩效的要求，那这个时候最好的方法就是对不起，分道扬镳，大家好聚好散，把他请走。
如果一个陡峭型成长轨迹的人的绩效有问题，那么这个时候还是可以给他刺激的。因为他自己要强，他自己有动力，他自己希望能够在一定的时间之内获得晋升，在这种情况下，那就是“不晋则退”。如果在一定的时间内，给他时间、空间、帮助、指导，但是绩效要上去；如果绩效上不去，那还是得走，因为在一个团队里面，你至少得达到基本的预期绩效，否则就会拉低整个团队的效率。
他的存在有可能会给团队造成非常不好的影响，都是团队成员，他不好好干活，我好好干活，凭什么我跟他是一个团队的，大家享受一样的荣耀，大家背负一样的责任，这是为什么呢？为什么这个拖后腿的人，大家给予他帮助、理解，他还是不能够跟上大家的步伐，我们还要带着他呢？所以，要谨慎！但是要坚定地解雇通过帮助和通过努力之后，都没有办法达到预期业绩的人。但是在解雇一个人之前，建议每一个团队的领导问自己三个问题，这三个问题很重要。
第一个问题：在你解雇他之前，你有没有给过他绝对坦率的指导？换句话说，他是到你要解雇他的时候才知道你要解雇他，还是早半年他就知道，自己差不多要被解雇了？在过程当中，有没有给予足够的指导、反馈、沟通？
第二个问题：留着他对团队的影响是怎么样？假设你拿不定主意，这个人人是很好的，工作虽然容易掉链子，但也凑凑合合，差不多。那这个时候一定要问一问自己，留着他对团队会有什么样的影响？团队是会因为有这么一个小伙伴留下来，大家更愿意花时间去帮他、拉他一把，还是会因为这个人留下来，大家就觉得原来做到这样就可以，那我也要降低我的标准，我也要向他看齐？这个是决定是不是到了一定要开除的分界岭，要想一想其他团队成员。
第三个问题：我们有没有征求过其他人的意见？这件事应该是一个团队的集体决策，或者团队集体参与，然后团队领导去做的决策。而不应该是一个团队领导自己说了算的。
