《组织能力的杨三角》是一篇探讨组织能力的文章。文章以杨三角的故事为引子，通过对其组织能力的分析，展示了一个人在工作和生活中如何通过合理规划、有效分配资源以及良好的沟通协调能力来提高工作效率和解决问题。文章启发人们重视组织能力的重要性。
组织能力的杨三角读后感第一篇
持续成功=战略*组织能力 战略，找到对的战略方向。 洞察拥抱外在重要趋势，利用公司有限的资源，不断关注在高获利、高成长空间 OKR，团队规划，这些让我们制定正确的战略，决定我们走的是否正确。 组织能力，团队有效整合，往正确的方向走。 人员分工、梯队建设、团队氛围、团队文化等，决定了我们能够走多远。
组织能力的杨三角读后感第二篇
书的内容不错，观点比较新颖，但是其实内容的内核与其他书籍有一定的共性。无论是杨三角还是马方块，都解释了组织能力的打造一定是靠人和治理方式以及企业文化等，企业的战略成功只是企业发展的基础，而持续的成功需要组织能力的不断提升，战略不是一成不变的，组织能力提升和打造不是一日之寒，需要静下心来，一步一个脚印建立，没有速效药。
人力资源作为组织能力提升的重要开门锁，如何发挥三支柱作用，这是人力资源管理转型的重中之重。我们对人力资源的理解偏差，以及企业老板对人力资源部门的认知，大多还停留在成本中心，而人力资源的转型却是能带来实实在在的企业利润，只不过智力劳动不那么容易直观体现而已。
组织能力的三支柱模型无疑为企业人力资源管理提供了大框架。员工能力的打造可以从许多方面去提升，比如杨教授提到的5Bs，以及员工的培训、薪酬、绩效考核等围绕能力模型开展，将能力模型作为员工能力打造的基础，为后续人力资源工作的开展提供依据，同时任职资格体系的使用，为员工的职业发展提供了通道，与“留才”可以配套使用。员工治理方式从组织架构、流程等方面入手，目前基本主要从这两个方面作为出发点。员工思维方式就有些“虚”了，有许多形而上的思路，可是看似不重要的内容，却深深的影响着员工态度和价值观，从更高层面上来说是企业文化的事，往下说一点是企业战略、顾客，如何将这些虚拟的事物融入到企业管理当中，这个过程有些难，没有时间的积累是很难的。书中以宏碁、星巴克作为案例解释企业是如何打造员工思维方式的。
这本书的好多理念来源于德鲁克的书，但是杨教授厉害的地方对其进行了改良，杨教授将其改良成适合中国企业的管理路径和思维。
总之，收获蛮多，时间有限，就写这些。
组织能力的杨三角读后感第三篇
这个月读完了组织能力杨三角，里面的内容感觉让之前一直模糊的概念变得清晰了。
开头先提出组织对团队对重要性，拿nba的球星举例，不是所有球星聚集的球队就一定可以拿到总冠军，要看这个人适不适合这个球队。放到企业中其实也一样，不是说大企业表现很好的人才，跳槽到别的企业就一定适合，不是因为能力不行了，有时候是因为这个阶段到人才和企业组织到模型不匹配。所以在企业筛选人才的时候，一定要首先要建立好能力模型，想清楚自己需要的是什么人，什么样子的人才是最适合企业的，然后再去进行人员筛选，才能找到最合适的人。而不是优秀的人全都要。
另外在人员评估的时候要从多个纬度去评估而不是一味的看业绩。本书中列出很多企业在人员晋升评估的时候业绩只是其中的一个考虑纬度，更多的是使用综合绩效去评估，其中包括领导力，潜力，学习能力，经验，现场展现等。本书中讲到杰克韦尔奇把员工氛围四种类型：业绩好价值观和企业统一————猎狗，业绩好价值观差————野狗，业绩差价值关好————白兔，业绩差价值观差。通常最让人难以抉择等就是野狗和白兔。但杰克韦尔奇却斩钉截铁的优化了野狗。虽然从短期来看企业的业绩因为业绩好的员工离开造成了影响，但长期来看却对公司的发展有百利无一害。
另外在人才培训过程中有一点让我觉得有共鸣的一点就是最佳的培训时间，最佳的培训时间是在员工马上就要任新岗位之前。如果过早培训就会让员工没有接触过这些东西导致内容无法消化。如果过完则会让员工有很长一段时间都会试错。另外培训一定要有明确的目的，否则就会造成刊例激动，回来不动的情况。
通过这本书对我最大的一个认知改变其实是组织的重要大过人，之前我的理解一直为人对了事情就对了，现在我渐渐了解到其实组织如果建立的完善，其实人对企业对影响已经没有这么大了，海底捞输入的员工的是三流的人才，但是因为组织的健全，分工的健全，导致输出的都是一流的服务，所有组织往往比人更重要，有序的工作中我也要逐渐的意识到要从组织方向思考去解决问题。
组织能力的杨三角读后感第四篇
组织能力的杨三角具有极强的灵活性，作者在创作的过程中并不是针对某一阶段的某个公司进行剖析，二是结合了不同行业的公司在不同的发展阶段不同的选择，这样有助于读者根据自己的实际情况更长远的更全面的认识到自己公司现状。其次这个理论具有极强的严谨性，从不同的角度出发，但论证的过程基本上遵循了确立标准-分析自身-选择手段-确定实施这一科学的过程，使得整书具有极强的完整性。关于一些细节，因为只是大略的读了一遍，不敢对某些细节进行深度推敲，免得以偏概全。
在回家的路上花了大概4个小时读完了杨国安先生的写的组织能力的杨三角一书，整体上讲，杨先生将企业能够成功归结为战略月组织能力的乘积，一个其想要获得成功需要有正确的战略又要有合适的组织能力。杨先生通过这种方式凸显了组织能力在企业持续成功过程中的重要性，继而提出了自己在如何打造组织能力上的看法。
杨先生通过大量的案例研究分析，得出公司的组织能力是有一个三角框架的，组织能力的可以大致的分为三个维度，其一是员工能力，其二是员工思维方式，其三是员工的治理方式。一个企业想要长盛不衰需要从这三个维度去分析自己现有的，以及亟需补齐的部分，以及采用合适的手段来补齐这些条件。员工能力是杨先生极为重视的一部分内容也是对与企业HR中负责招聘的同学最有启发的一部分。由于自己仅接触招聘这一模块，也就值从这一角度来谈谈自己的收货。
我们需要什么样的员工？不同的企业在不同的发展阶段给到了不同的解答，互联网企业需要什么样的员工？国企需要什么样的员工？企业对员工的整体要求是在不断变化的过程，创业期间需要的什么样的员工？快速发展阶段需要什么样的员工？等到稳定的时候又需要什么样的员工？这些问题需要HR配合企业的管理层去解答的，基于这些问题以及公司的现状，需要对企业自身的情况进行测定，进而得出自己的企业所需的人才模型。如何获得我们需要的员工，在文中杨先生给到了五种解决方式，包括内建、外购、解雇、留才、外借等这里面的需要做的工作比较多，包括招聘优秀人才、淘汰部分员工、加强内部培训等手段，这里不一一列举，有需要的同学参考文章的四五六三章。
如何打造员工的思维方式。其实这一部分说到底就是企业文化的贯彻，首选公司需要树立自己与众不同或者说是有自己特点的价值观，经通过种种手段使得这种价值观深深的扎根在员工的心灵深处。一般来讲对自己公司价值观的确定并不是一件太难的事情，真正困难的是将这些价值观让员工普遍接受。在这里，杨先生提供了一些手段以供参考，比如说是自上而下灌输、由外而内的渗透，以及由下而上的推动。
选择合适的组织架构，建造无边界组织。公司的业务结构和模式有较多的区别，外部的环境也在不断发生变化，固定的组织架构往往不能长期取得成功。设计有利于组织能力发展的组织架构的过程大概是这样子的。第一，理清公司制胜的组织能力；其二，确定价值链上各个环节种不同单元的角色；其三，分配职责以及汇报关系；最后制定绩效考核目标。最后我们的目的是打造一个无边界组织（具体参考《无边界组织》一书）。
组织能力的杨三角读后感第五篇
第1章 组织能力
企业成败的关键企业成功=战略*组织能力战略很容易被模仿，而组织能力难以在短期内模仿无论是制定正确的战略，还是打造合适的组织能力，关键在于最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持虽然战略和组织能力在企业的持续成功中同等重要，但在现实中，组织能力在影响企业成功方面往往起到更为关键的作用。组织能力的建设周期长，难度大，常常成为遏制企业发展的主要瓶颈
设组织能力（organizational capibility）指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
优秀的公司往往在两三方面展示出众所周知的组织能力。打造组织能力时必须配合战略，需要专注于两三项。如果什么都做，反而无法集中资源建立优势，容易变成四不像，样样都不专不精。组织能力也不是集中在几个人身上或几个部门内部，它必须是全员行动，是整个组织所具备的能力。而且判断公司组织能力比较客观的裁判是客户，而不是管理团队自身。如何系统地打造组织能力
如何才能打造支持战略实施的组织能力？必须有三个支柱的支撑：员工能力（会不会）：
组织能力的规划模板
经营环境
影响公司成败的战略趋势有哪些？
战略方向
在这些战略趋势下如何取胜？
人力资源体系
人力资源/管理体系如何设计？
常用的组织能力字典
能力厘定：根据公司未来3年的战略，我们需要什么样的人才？需要的人才数量是多少？这些人才必须具备什么能力？能力审核：我们目前拥有多少人才？这些人才具备什么能力？要实现公司未来3年的战略目标，这些人才在数量上是否足够，在质量上的主要差距在哪里？
专业能力：员工从事的具体职能和工作相关的知识及技能，它直接影响员工能否完成岗位的工作要求。核心员工能力：针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。如客户导向、团队合作、速度。人才是相对的，在一个组织出色的人才到了另一个组织却未必是人才。有的人换一个行业/公司后水土不服，其中一个很重要的原因是，虽然两家公司对专业能力的要求接近，但对核心员工能力的要求不同。
在中国，当员工提出离职的时候，通常他们已经做好决定了，挽留的可能性不太大。留才的关键在于防范。决定员工是否留在公司的因素主要有4个：1）对现有工作的满意度；2）未来的发展空间；3）离开公司的代价；4）对方公司提供的待遇。除了第四个因素，前三个因素是企业所能控制的，因此公司留才的关键在于前面三个因素。
组织架构帮助企业理清两个核心问题：如何分工以及如何整合。通常有四种主要的分工方法：以职能分、以产品分、以地区分、以客户群分。
分工之后的问题是如何进行整合，确保企业内的不同部门、层级和岗位朝着同一个目标努力。整合可以 依靠合理设置管理层级之间的汇报关系来实现，例如，使几个不同的部门向同一位上级进行汇报，由这 位上级来协调这些部门的工作进度和向。整合也可以通过由不同部门的主管组成的管理委员会进行沟 通协调;通过建立规章制度，成为判断的标准和依据，确保大家具有一致的做事方法;通过在不同部门 之间建立统一的工作流程，打通各个部门和环节;通过建立信息系统，确保不同相关部门时时掌握其他 部门的工作进程。如果没能有效地利用好这些管理工具，不同部门、层级和岗位各行其是，就不能形成 合力、充分发挥企业的协同综效。 组织架构的设计主要是受到三个因素影响:规模、复杂度和不确定性。组织架构的设计包括四个步骤：1）厘清公司制胜的组织能力；2）确定价值链各环节中不同单元的角色；3）分配部门/层级的职责和汇报关系；4）制定绩效考核标准。
任何使组织内外人员在工作方法、资源、想法和信息上无法顺畅整合的隔阂和障碍就是组织边界。组织边界可以分成3种。
如何改善垂直边界
如何改善水平边界
组织能力的杨三角读后感第六篇
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*战略：通常由高管或创始人在短时间内制定，决定企业前景的方向。
*组织能力：涉及较长的制定周期，往往成为组织发展的掣肘。
简单来讲，即是组织的竞争力DNA,而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队在某些方面能够超越竞争对手、为客户创造价值的能力，根植于组织而非个人，是对组织战略的承接。
1）分析自身环境，制定正确的战略方向。2）依据战略方向，明确两三项与战略最直接相关的组织能力。3）通过员工能力、员工思维、员工治理三者间的聚焦、做强与平衡来关注实现。4)总裁（高管团队）、人力资源团队、直线主管共同的持续的投入与行动。
培养员工能力公司需要关注与应对的几个问题是是什么？
Q:公司具体需要怎样的人才？他们必须具备什么能力和特质？
A: 人才画像的持续定位与更新。
Q:目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？
A: 人才库分析、渠道管理与人才盘点。
Q:如何引进、培养、match保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才？
A: 人才规划、组织文化构建match。
培养员工能力的工具与技术是什么？
1）胜任力模型内涵及要素：
胜任力模型是指在岗位情景中员工个体潜在的、深层次的特征，它可以是动机、个性特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知方式、行为技能等。它有四个重要特征：
①与岗位绩效有密切关系；
②与任务情景相联系，具有动态性；
③能够区分业绩优秀者与一般者；
④个体潜在的深层次特征。
只有同时满足这四个重要特征，才认为是胜任力。
a.胜任力模型-冰山模型：
b.胜任力模型-洋葱模型：
2）胜任力模型开发步骤:
3）员工能力模型落地的要点：
a. 关键成功因素：
b.相关人力资源实践支持：
Q:什么是管理者/员工需具备的思维模式和价值观？
A:关注的事情、思维、模式与公司的组织能力相匹配。
Q:如何建立和落实这些思维模式和价值观？
A：结合企业情况特色进行思维模式的重新塑造。
Q:传统员工治理方式的局限有哪些？
Q:员工治理方式的发展趋势有哪些？
Q:员工治理方式可以尝试的方式包括哪些？
Q:如何设计支持公司战略的组织架构？
根据公司的长短战略，明确权责、信息流、流程，将企业希望的组织能力与战略重点密切结合。
•厘清公司制胜的组织能力和价值链；
•确定价值链各环节中不同单元的角色；
•分配部门/层级的职责和汇报关系；
•制定绩效考核标准和绩效管理闭环；
Q:如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？
明确权责分配。
Q：如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？
建立明确的信息流。
Q：公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？
流程标准化、自动化、敏捷化。
海底捞：
京东：
三星电子：
♔人才打造需要关注的两个核心问题是什么？
♔如何有效的应用人才培养策略达成组织发展的需要？
2018年互联网行业组织能力健康度（用户导向、创新和敏捷）形势严峻，开始进入下跌通道。
source:2018年中国企业组织能力调研白皮书
