本文通过分析现实困境、趋势和个体禀赋，探讨了企业家在制定大战略时所面临的挑战。文章指出，企业家需要不断突破现实的束缚，积极把握市场趋势，并发挥自身的优势，才能在竞争激烈的市场中取得成功。这对于企业家来说是一场不断挑战自我的过程。
突破现实的困境：趋势、禀赋与企业家的大战略读后感(一)
1.每个行业的人都顶着压力每天奔波。但是行业和行业的差距大到不敢想象。同样是挥拍类的运动，羽毛球排名第一的林丹，收入可能只是网球第一的费德勒的十分之一。难道林丹不够努力吗？
2.利润的分布符合幂次定律，行业顶尖真的比行业中流要强很多倍。
3.可以用书中的十个指标来做投资。
4.战略制定后要隔一段时间就讨论一次，而不是每年做一次。
突破现实的困境：趋势、禀赋与企业家的大战略读后感(二)
这标题是我根据以前看的多本麦肯锡系列书以后，总结出麦肯锡的尿性，再结合预览了这本书的目录以后，得出结论。我不打算买这本书去看正文，性价比太低。麦肯锡人喜欢发明“新效应”，得益于他们经常接触那些世界名企。有了这种资本，麦肯锡人就开始无所畏惧了，开始以行业领军者自居了，开始肆无忌惮的为方便自己而大造特造新奇词汇，让别人以为他们真有很多新发现，以为他们真的是在创造新学说。其实，他们只是在学习了很多概念、理论、投资经营哲学以后，加点新料给它们加工了一下而已。对于没读什么书、没学什么理论的人就会觉得耳目一新、受益匪浅。有理论功底的人，一眼就看穿他的尿性。世界乱七八糟的效应已经太多了，哪一个最开始不是说帮助我们突破现实困境，又有哪一个不讲得不像那么回事。但这些效应真的是站在巨人肩膀上看到的未来方向吗？还是站在巨人肩膀上撒的一泡尿，照出我们贫乏的知识，是多么需要麦肯锡来拯救？
突破现实的困境：趋势、禀赋与企业家的大战略读后感(三)
这本书肯定算不上最高深的战略书籍，但是肯定算得上最可靠的战略书籍。有关战略的书籍成千上万，几乎每一本书都提出了一个言之成理，能够自圆其说的战略框架、战略方案。但是这些书籍基本上都有一个通病：结论不可靠。为什么这么说呢？问题不是别的，恰恰出在作者形成并论证他们结论的过程，也就是说毛病出在作者证明自己结论的手法之中。而这种手法又有意或无意的利用了人类的一种与生俱来的认知上的归因谬误特性，即容易错误地在时间上先后发生的两件无关的事之间建立一种因果关系，简单地认为前面发生的事就是后边的事发生的原因，即使这两者之间真的事没有任何关系，既没有因果关系，也没有逻辑上弱得多的相关关系。
而研究企业战略的作者在对成功企业进行分析时，也会有意无意的犯这样的错误，甚至是如法炮制这样的错误，当他们发现某些成功企业在获得巨大成功以前采取过某些措施，就在没有进一步分析的基础上简单地做出结论，认为这些措施就是这些企业取得成功的决定性因素，并且进一步的得出结论，其他企业要想成功的话，也需要采取这样的或者是类似的举措。所以在这类作家的书里总会反复出现这样的桥段，为了证明作者的观点，一定会说某个或者某几个著名的企业采用了什么举措结果取得了巨大的成功，取得了市场竞争的优势。尽管事实上这家企业之所以成功，只是因为市场趋势变好，形势极其有利于这家企业，但是经过作者如此这般的摆事实，讲道理，人的认知误区马上就被激发了，结果不只读者信了，连作者自己都信了，就这样虚假的可靠，事实上的不可靠就形成了。
回到本书，之所以说本书可靠，原因在于本书有效的提升了这种战略主张上的可靠性。以往战略作家得出的结论之所以不可靠，失在样本太小，如果能把样本放大到足够大的程度，这种有归因谬误所带来的问题就可以带到极大的改善。举一个例子，如果只有一个企业采取了一个措施，结果企业成功了，然后认为这个措施导致企业成功的结论是不可靠的。但是如果有1000家企业采取了这个个措施，结果都成功了，那么可以认为这个措施导致企业成功的结论是较为可靠的，如果有10000家企业采取了这个措施结果都成功了，那么可以认为这个措施导致企业成功的结论是相当可靠的。
而本书就是依据这条逻辑去开展调查研究并形成结论的，作者们采集了约2400多家企业的经营数据，然后利用大数据、机器学习等技术手段，从40多个有关企业绩效的要素中筛选出了10个战略要素。10个要素包括规模、负债能力、研发投入等3个企业优势要素，它们占到企业成功30%的分量；地区、行业优势等2个趋势要素，它们占到企业成功25%的分量；并购、动态配置资源、资本支出、生产力提升和差异化等5个战略举措要素，它们占到企业成功45%的分量。经过约2400多家企业经营数据的测算和验证，作者的10要素战略框架总有效率达到了80%以上，可见作者的结论是排除了大量偶然性和弱相关性，因而获得了很大的确定性的，所以作者的结论是经得住推敲和尝试在企业中应用的。
说到这里还有两点要说。一是正因为作者通过对大量数据分析和反复测算来得出结论，所以作者实现了战略结论形成方式上的突破，改变了传统的基于感性经验得出似是而非的结论的通用范式，开启了数据形成战略的新范式，这一点是战略研究领域的一个很好的尝试和探索。
二是尽管本书这种利用大数据、机器学习技术来发现战略要素的范式远比传统战略范式可靠，但是并不意味着这种方式将最终找到完美的战略要素，正如马奇《经验的疆界》中非连续性所言，索罗斯的《金融炼金术》反身性所预示，这些战略要素一旦被我们抓住，或者大部分抓住，并且被广泛使用，市场将会跟着发生变化，这也意味着老的战略要素将不再有效，新的有效的战略要素将会诞生。所以本书只是让战略范式突破到了一个新的层次，而有关战略的真理将永远和我们保持一段距离，区别只是时而远一些，时而近一些。
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突破现实的困境：趋势、禀赋与企业家的大战略读后感(四)
个人评价：
【思维度】：3
【知识密度】：4
【总评】：4
作者首先展现出了他们长期做管理咨询业务的独特优势：见到过各种各样失败的案例。所以本书前半部分，作者集中归纳了有关战略规划、公司管理、管理层小心思、决策流程等存在的问题，这部分绝对是一针见血，入木三分，大部分管理者读完前半部分都会大呼：卧槽！说的太对了。
然后，作者继续将他们的行业优势进一步扩大：在对比分析成功与失败案例的基础上，提出了保持公司快速成长的十项最重要的要点，分优势、趋势、举措三大类别
优势类 1）公司规模、2）负债水平，3）历史创新投资
趋势类 4）行业优势，5）地域优势
举措类6）务实的并购，7) 动态配置资源，8）加强资本支出，9）生产力改进，10）差异化改进
然后书里就分别展开论述这些要点是正儿八经的非常有效。
企业文化重要吗？重要，但没上面几个重要。
人才重要嘛？非常重要，但还是没上面几个重要。
……
而且这几个方面不是简单的试一试就行了，你要付出”超越同行业’的努力，然后才能实现“曲棍球效应”，这是本书的核心，曲棍球效应大致是指，忍受短期的资本投入和亏损，培养一个呈指数级增长的收益曲线。
好了，其他具体心思巧妙的技术性方法就不复述了。
总体来讲，我对这本书的评分算比较高的，但并未完全达到预期，我觉得以下问题还需要讨论。
1、以案例研究为基础的讨论固然有实打实，很说服力。但也要遭受统计学的局限性：例如历史可能不会简单的重复，个案的时代局限性太多，难以作为今日之鉴；例如案例分析天然擅长找失败原因，却不擅预测；
2、这些讨论的局限性在哪儿？报业和互联网行业受技术进步太快，所以难免有大公司翻船的情况，但有的行业天然有逆周期性、或者耐技术性，变革没那么快，新挑战者也没那么多，是否符合这个框架？
3、市场也许并不是完全有效，垄断企业如果建立了各种壁垒从而保持优势地位，例如中字头的很多国企，其他企业无法涉足竞争，怎么办？
思维方面让我觉得比较偏弱，但是作者试图以“投资人”的事业来看待企业战略规划，跳出公司本身而着眼全行业，这一点是有远见的。但很多所谓“远见”也很大程度上是站在当下立场，对历史的自我评判， 从而成为一种事后诸葛亮的判断。
举例试析：企业天生是投资人、债权人、管理层三者的交锋之所，而有效的三会治理结构，是所有企业决策的核心，作者并没有将这个因素考虑在内。
如果不充分考虑平衡三者利益，所有的决策都会打折扣：
投资人和管理层冲突：投资人依赖管理曾提供最新的各类信息，而保持一个有效的三会治理结构，也许是获得全面如实信息、保持有效决策的重点。 所以，如果忽视这个核心要点，投资人如何保证其能实时获得足以做出决策的信息？站在事后诸葛亮的角度来看，大家都找到柯达应该大规模采纳数字照片、诺基亚应该采用安卓系统。但是事前为啥没有做出判断？
债权人和投资人、管理层的冲突：当然如果投资人又是管理层的话，可能情况会好很多，但也需要考虑债权人的因素。例如长期资本管理公司如果不是债权人的强制性抛售，很可能能避过流动性危机从而生存下来。
如上。
突破现实的困境：趋势、禀赋与企业家的大战略读后感(五)
个人评价：
【思维度】：3
【知识密度】：4
【总评】：4
作者首先展现出了他们长期做管理咨询业务的独特优势：见到过各种各样失败的案例。所以本书前半部分，作者集中归纳了有关战略规划、公司管理、管理层小心思、决策流程等存在的问题，这部分绝对是一针见血，入木三分，大部分管理者读完前半部分都会大呼：卧槽！说的太对了。
然后，作者继续将他们的行业优势进一步扩大：在对比分析成功与失败案例的基础上，提出了保持公司快速成长的十项最重要的要点，分优势、趋势、举措三大类别
优势类 1）公司规模、2）负债水平，3）历史创新投资
趋势类 4）行业优势，5）地域优势
举措类6）务实的并购，7) 动态配置资源，8）加强资本支出，9）生产力改进，10）差异化改进
然后书里就分别展开论述这些要点是正儿八经的非常有效。
企业文化重要吗？重要，但没上面几个重要。
人才重要嘛？非常重要，但还是没上面几个重要。
……
而且这几个方面不是简单的试一试就行了，你要付出”超越同行业’的努力，然后才能实现“曲棍球效应”，这是本书的核心，曲棍球效应大致是指，忍受短期的资本投入和亏损，培养一个呈指数级增长的收益曲线。
好了，其他具体心思巧妙的技术性方法就不复述了。
总体来讲，我对这本书的评分算比较高的，但并未完全达到预期，我觉得以下问题还需要讨论。
1、以案例研究为基础的讨论固然有实打实，很说服力。但也要遭受统计学的局限性：例如历史可能不会简单的重复，个案的时代局限性太多，难以作为今日之鉴；例如案例分析天然擅长找失败原因，却不擅预测；
2、这些讨论的局限性在哪儿？报业和互联网行业受技术进步太快，所以难免有大公司翻船的情况，但有的行业天然有逆周期性、或者耐技术性，变革没那么快，新挑战者也没那么多，是否符合这个框架？
3、市场也许并不是完全有效，垄断企业如果建立了各种壁垒从而保持优势地位，例如中字头的很多国企，其他企业无法涉足竞争，怎么办？
思维方面让我觉得比较偏弱，但是作者试图以“投资人”的事业来看待企业战略规划，跳出公司本身而着眼全行业，这一点是有远见的。但很多所谓“远见”也很大程度上是站在当下立场，对历史的自我评判， 从而成为一种事后诸葛亮的判断。
举例试析：企业天生是投资人、债权人、管理层三者的交锋之所，而有效的三会治理结构，是所有企业决策的核心，作者并没有将这个因素考虑在内。
如果不充分考虑平衡三者利益，所有的决策都会打折扣：
投资人和管理层冲突：投资人依赖管理曾提供最新的各类信息，而保持一个，也许是获得全面如实信息、保持有效决策的重点。 所以，如果忽视这个核心要点，投资人如何保证其能实时获得足以做出决策的信息？站在事后诸葛亮的角度来看，大家都找到柯达应该大规模采纳数字照片、诺基亚应该采用安卓系统。但是事前为啥没有做出判断？
债权人和投资人、管理层的冲突：当然如果投资人又是管理层的话，可能情况会好很多，但也需要考虑债权人的因素。例如长期资本管理公司如果不是债权人的强制性抛售，很可能能避过流动性危机从而生存下来。
如上。
突破现实的困境：趋势、禀赋与企业家的大战略读后感(六)
什么是战略？战略是对发展大势的准确把握，是对纷繁矛盾的冷静分析，是对前途命运的科学谋划。战略是“运筹帷幄之中，决胜千里之外”的大智慧，是“终日乾乾，与时偕行”的深领悟。战略是经验的总结，是现实的指导，它来源于对历史大事件的系统梳理，来源于对当前信息流的智能计算，来源于一次又一次涅槃重生的深切感悟。
《突破现实的困境：趋势、禀赋与企业家的大战略》这本书通过研究“战略”，为商业领袖勾画出一条解决战略人性面问题的路径，帮助他们制定卓越远大、更有胆识的成功战略。
三位作者克里斯·布拉德利、斯文·斯密特和贺睦廷都是麦肯锡战略业务的领导者，是颇有实践经验的分析家。作者在书里着重分析了“曲棍球效应”，这是指在某一个固定的周期，企业前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，因此在供应链管理中被称为曲棍球杆现象。
如何打破战略的“曲棍球杆效应”？作者通过对涵盖127个行业领域，横跨62个国家或地区的2393家全球企业在2004-2014这15年之间的业绩数据，提出了打破“曲棍球杆效应”，加大企业战略成功概率的有效措施。作者研究了40个因素，最后分析认为，企业成长最重要的因素有10个，包括营收规模、研发投资、行业趋势、并购、内部资源集中在优势项目等。其中，着重强调了要把经济利润作为衡量业绩的“黄金指标”。
但值得我们注意的事，这十大因素中竟然没有“领导力、文化、人才、执行力”等我们常规认为的那些普遍因素。书中给我们明确的解答——“战略决策流程往往还会存在幸存者偏差。我们听不到来自‘失败者的沉默墓地’的声音，因为我们只看到了发生的事情，看不到没有发生的事情。我们阅读的所有伟大企业的成功案例，都对成功原因给出了合理的事后解释”。由此可见，制定真正有效的战略并使其发挥作用并非易事。
错误的战略会让企业“祸起萧墙”，甚至“一蹶不振”。例如，战略的“知易行难”特点导致战略的落实比提出更难以实施，从而导致企业的发展举步维艰甚至“南辕北辙”。书中举例，在企业战略办公室里，几乎人人都能信心满满地提出某项战略，但却往往因为个人偏见和人际因素，陷入泥沼，难以制定和落实清晰有效的战略，导致有效的战略也变成“竹篮打水一场空”。
最终，让我感到兴奋的是，“穿越”了作者设置的重重“思维关卡”，终于从书中找到了豁然洞开的多种解决方案，终于让正确的战略安排“秋水落而岩石出”。例如，从经济利润曲线的范畴来讲，规模的确可以从绝对值上放大业绩提升的影响，并且要把起始营收（规模）、债务水平（杠杆）和过去的研发投资（创新）作为至关重要的影响因素来加以处理，突破“曲棍球效应”的桎梏，不断提高企业效益和社会影响力。
在改革开放的历史潮流中，万科永立潮头，30多年来迎难而上、锐意前进，哪一次的重大事件不是“千钧一发之际”的大战略、大抉择呢？万科的发展历程波澜壮阔，万科的发展战略险中求胜。
1984年5月30日，“深圳现代科教仪器展销中心”在深圳市工商局正式注册，并作出与北京市协和医学科学技术开发公司共同投资成立“深圳现代医学技术交流中心”的重大战略。
1993年1月，公司高层在上海召开务虚会，对自1988年底公开发行A股以来的发展进程进行了总结反思，决定放弃以“综合商社”为目标的发展模式，提出了加速资本积累、迅速形成经营规模的发展方针，并确立以城市大众住宅开发为公司主导业务。
2004年8月，公司在白洋淀召开季度例会，明确第三个十年中长期发展规划，决定实施“均好中加速”策略，提出未来十年，万科的战略目标是“有质量增长”，计划2014年实现1000亿元的销售额。
2014年启动事业合伙人机制，彻底改变了万科管理方式，并完成B股转H股，在香港联交所挂牌上市。
2017年，深圳地铁集团成为本集团第一大股东，始终支持万科的混合所有制结构，支持万科城市配套服务商战略和事业合伙人机制，支持万科管理团队按照既定战略目标，实施运营和管理，支持深化“轨道+物业”发展模式。
回看34年的艰辛历程，每一次的重大战略抉择都让我感觉心潮澎湃、斗志昂扬。万科通过艰苦卓绝的努力和高屋建瓴的战略安排，突破了“曲棍球杆”效应的掣肘，已经成为名副其实的“中国瞪羚独角兽”！
放眼未来的新征程，万科还会面对风云多变的内外形势，也必会以通过不断卓越的战略分析作出科学选择，万科还会面临更多的困难“珠峰”，也必会迎来更多的发展“高原”。光阴宛如昨，未来诚可期！
“大鹏一日同风起，扶摇直上九万里”，身为万科合伙人，我愿意担着这个闪耀耀的身份鼓足干劲，更愿意担着这份沉甸甸的责任大步前行。追赶超越正当时，让我们积蓄发展力量再出发，共创万科新未来！
突破现实的困境：趋势、禀赋与企业家的大战略读后感(七)
相比看了前面不知后面，各种数理、工科、生物等知识杂糅的《失控》，这本真是深入浅出，业界良心。
全篇主要围绕如何制定合理的战略目标并践行落地来展开。
第一步，通过三个场景阐述现象。
战略制定前一开始就走偏了或者就回到了之前的老路子，战略开始实施时遭遇到了“经验人士”或利益相关人的抵制最终不了了之，又或是战略推行落地时突然发现经不起时间的检验或是基层的落地。
第二步，从现象分析背后的原因。
1、战略的人性面（本位主义）；
2、曲棍球效应（预期未来大幅增长）；
3、能否接受真相（事实可能是我们对严峻的环境及难以预判的风险无能为力）；
4、内部游戏（1）战略制定是公司机密，2）部门往往以自身以前的业绩推断未来的表现，3）总是通过内部的数据不断证明自己的正确性，从而滋生了内部视角看问题的习惯）；
5、引进专家（不一定适用：察觉不利趋势比应对不利趋势更容易。不一定接受：外部视角往往让人难以信服。不一定采纳：担心类比和业绩潜力的解读造成自身的工作压力）；
6、不适合人脑解决的问题（由人制定，合作执行）；人们很容易形成显而易见的、无意识的认知偏见，包括过分自信（只看到自己的成绩，忽略了在行业的相对位置），錨定（设定了个门槛），损失厌恶，确认偏误（我们做了很多工作来分析这个项目将会成功的原因，却没有分析它可能无法成功的原因；竞企都在探索这个机会所以肯定是个好想法），归因错误
7、偏见思维；大脑对复杂决策问题时思维往往会陷入停滞，无法做决定。与第六点基本重合。
8、人际因素；堆沙袋（畏首畏尾，有所保留，不愿承担风险）；目光短浅；经验主义；“我的数字代表我”；描蓝图，抢资源
9、内部视角的惯性作用。为企业带来变革就像要移动一条章鱼，章鱼的一根触手下定决心抓住下一块石头，可是它的另外七根触手却仍然抓住原来的石头不放。
第三步，从全球视角重新开启战略制定。
企业战略的核心是战胜市场，对抗“完美”市场将经济剩余归零的力量。“经济利润”不仅衡量利润率和规模，还融入了利润率发展、销售增长和现金流等因素，可很好的衡量一家企业的价值创造，也是全文立下的“战略标尺”。通过2010-2014年2393家营收最高的非金融公司的绩效数据分析，上1/5和下1/5处于两个极端，行业力量很强大。企业战略的终极目标是企业创造的经济利润能在全球的竞争中向自己更高的区间前进。
第四步，实现战略所面临的困境。
曲棍球效应之后产生“毛绒背”：前期过于保守，长期过于激进。制定战略变成申请公司资源的手段。财务压缩后原本可实现的战略也难以实现。
战略偏激：1、忽略对手的目标，基准线定过高未考虑行业容量；2、盲目自信将市场红利归因于自己的竞争力；3、对不确定性把握不充分。（忽略不确定性，把不确定性当作事后的想法来对待如何——类似pp中最后几页的风险控制，假装应对不确定性——前期背景分析阐述几种最后却依然基于一种假定来做推论）
战略保守：1、摸花生酱的方法 2、瞄准已知
第五步，外部视角下案例分析
第六步，总结外部环境提炼优秀战略的十个变量
优势：营收规模，借债能力，过去的研发投入；趋势：行业趋势，地域趋势；举措：系统化并购与剥离项目，资源再分配，资本支出，生产力改进，差异化改进
第七步，描述不变不行，改变不易的两难局面
p118页
行业如自动扶梯。识别所有的相关趋势并在正确的时间做出反应至关重要。你必须与趋势做朋友。
p132页
模糊不清的长期威胁看起来似乎并没有眼下的困境那么危险。毕竟老牌企业需要保护现有的收入，而创业者只有上升的机会可以抓住。另外管理层更善于为他们熟知的业务制定战略，天生不愿意进入他们不熟悉规则的游戏。换言之，战略的人性面又开始作祟了。
人们往往会出于短期经济效益的考虑以及不愿转向外围业务的情感因素，而更倾销于保护核心业务。
第一阶段：发出信号，但有噪音
第二阶段：让变革站稳脚跟
第三阶段：转型不可避免
第四阶段：适应新常态
第八步，正确的举措
系统化并购与剥离
（未完待续）
突破现实的困境：趋势、禀赋与企业家的大战略读后感(八)
1.战略办公室需要引入外部视角。
2.十大重要变量，都很重要。
优势：企业规模；债务水平；以往的研发投资
趋势：行业趋势；地域趋势
举措：务实的并购；动态配置资源；加强资本支出；生产力改进；差异化改进
-以往的研发投资要处在行业前50%
-处于名义GDP增长排名前40%的地域里
-资本支出占营收的比例处于所在行业的前20%
-生产力提升速度至少要达到行业前30%，比行业平均水平要高25%才有意义
-总利润要跻身所在行业前30%
-差异化改进指的是平均毛利率比行业水平高30%
3.人才、领导力、文化和执行的进一步细节，没有完备的实证研究证明其作用。战略没有超过10个杠杆的阈值，人才就很难弥补优势、趋势和举措上的不足。
4.抓住趋势和微趋势。
5.老牌企业经常发现自己面临大势时站错了队，不论企业资产负债表实力多强、市场份额多高，对颠覆者的来势汹汹往往束手无策。对此，秘诀是在局势尚未明朗时就着手行动。
6.推进新方案时，要确保新试点项目独立于核心业务，且动作一定要快。
7.如欲重新配置，必先减少配置。提前一年释放资源。
8.不要只投资「合算」的方案，一定要投资风险略高的中期方案，以及风险更高的长期方案。
9.避免跑得快但无效的结果：生产力上的不懈努力让位于定价。
10.要了解竞争优势的来源；分析是否发挥了竞争优势。
11.重大举措是相对行业而言的，你的竞争对手会如何打击你的创新是需要在评估会上了解的（比尔·盖茨）。决策必须参照最强竞争对手在同期开展的工作。
12.重大举措是长期良好习惯的积累，而不是第二天就预计实现的目标。
13.使用两个团队提出两种方案，来决策。当相反的结果摆在一起，30%的决策将不一样。
14.不要仅仅提出目标或预算，而应询问每个业务负责人希望完成的20件事。
15.重大举措优先，预算次之。
16.为资源赋予机会成本。如对品类经理的业绩考核加上库存与销售额比例（库存收益）的方式，来降低库存成本，促使资源释放动力。
17.避免「堆沙袋」。分解战略核心问题，展开三次讨论：①改进计划以释放资源 ②增长计划以利用资源 ③风险管理计划以优化业务组合。确保把最佳想法都拿出来之后，再开始讨论风险。如增长20%和40%的计划有何不同，汇集全部计划的风险并进行排序。
18.团队考核
注重努力的质量，鼓励虽败犹荣的行为。
在激励结构中反映成功概率的高低。
如风险较高、为期较长，引入团队激励机制。
19.设置每6个月的增长指标。迈出第一步比结果更重要。尽早调动资源，确保人员和资源匹配行动计划。
20.如何推进重大变革？——专门从1年中留出10天进行讨论。
以下是10天会期的大致日程，具体可按照你认为需要的时长进行：
第1天和第2天：启动会议以开始流程；讨论你需要解决的战略议题清单；讨论维持现状的情景；安排其余8天的讨论议题；宣布需要为相关周期释放的资源。
第3天：介绍每个战略议题的切实备选方案；开始讨论具体的方向；确定需要做出的主要选择；更新战略议题清单和讨论顺序。
第4天：再次介绍针对各项业务的重大举措的备选方案；更新战略议题清单和讨论顺序。
第5天：深入讨论优先议题（按照顺序）；开始十里挑一的选择；将计划按照P50和P90分类排序；进行首次表决；更新战略议题清单和讨论顺序。
第6天：深入讨论优先议题（按照顺序）；介绍针对各项业务的重大举措；做出十里挑一的选择；更新战略议题清单和讨论顺序。
第7天：深入讨论优先议题（按照顺序）；从增长计划、改进计划和所涉及的一系列风险的角度讨论重大举措；从公司的角度选择要执行的举措；更新战略议题清单和讨论顺序。 全星
第8天和第9天：深入讨论优先议题（按照顺序）；将计划转化为非平衡记分卡；研讨关键的成功因素和失败模式，制定风险缓释计划；委任团队；更新战略议题清单和讨论顺序。
第10天：确定第一步行动；分解详细的前6个月计划；清点并更新战略议题和讨论顺序清单。
突破现实的困境：趋势、禀赋与企业家的大战略读后感(九)
英文书名《Strategy beyond the Hockey Stick: People,probabilities and big moves to beat the odds》，麦肯锡出品。讲麦肯锡通过样本数据收集和分析研究，怎么样大幅提高战略按照预期战胜市场的可能性。从数据收集和方法论来看，结论值得借鉴。学习结论重要，方法论也不能忽视：
开篇引入战略的人性和人际因素（有人的地方就有江湖呀）所导致的内部视角。人性的某些固有认知偏见、自尊、奖金、地位、所想要获取资源的多寡、所处位置的视角和利益、对自身经验的自信等等因素，都会对组织的战略制定产生影响。
但战略是与市场的博弈，需要的是外部视角。书中选定了经济利润作为衡量对抗市场的标准：优秀的战略不应该狭隘的去关注去年、明年和竞争对手。战略目标应该沿着经济利润曲线向右移动。由下图的经济利润曲线，我们可以看出，公司赚钱跟人赚钱一样，集中在少数手里，符合幂次定律。 研究结果中有一个在意料之中又让人心情复杂的结论：曲线上的位置大约有50%源于行业因素。不光是对公司，对个人也是，公司赚钱了，才有更多钱发给个人呀~。“行业因素的重要性超出多数人的想象，也超出多数人愿意接受的程度”，我默默的审视了自己所在的行业~
理想很丰满，现实很骨感，当满怀希望的预测接连与事实相悖时，就会得到最丑陋的战略图：毛茸背（hairy back），也就是每年都达不成制定的计划。在战略决策流程中，应对不确定性所遇到的问题并没有得到人们的深入分析：分析往往不会涉及不确定性，就连适当的场景规划也没有。而书中观点认为：关键原因在战略的人性面，因为CEO很容易通过组合游戏来应对不确定性，但对每个业务负责人来说，就变成了全面下注。而且应对野心勃勃的预测和目标，内部视角应对的只有胆怯的计划、渐进式的改进、“抹花生酱”式的资源分配、瞄准已知和对不确定性的规避。战略讲究的是概率，而非必然。而在战略办公室里，人们往往会正确确定性，而非概率。CEO需要知道真正的概率，并相应的调整目标和薪酬，避免不恰当的应对概率，让人性游戏在战略办公室得以开展。
那如何规避毛茸背的现象， 使得企业向经济利润曲线右边移动呢，书中总结出10个变量（杠杆因素），分为三类：
一、优势（1）企业规模：营收要高呀，看来起点非常重要呀（2）债务水平：负债越少，越有机会向上移动（3）研发投资：研发费用与营收的比例，需要处于行业的前1/2，才能大幅提高概率
二、趋势 （4）行业趋势：论选对行业的重要性，比如网球运动员比其他球拍类运动员高10~20倍。行业趋势占了10个变量中50%的比重，书中将行业比喻成“自动扶梯”（5）地域趋势：要处于那些GDP正常排名前40%的市场中
三、举措 （6）务实并购（7）动态资源配置（8）加强资本支出（9）生产力改进（10）差异化改进：利用商业模式创新和定价优势来提升在经济利润曲线向右移动的概率，总利润需要跻身所在行业的前30%渐进式的增长不会让公司获得长远发展，只会增加低绩效的风险。
五项重大举措多管齐下最有效。 在向右移动的过程中，势必会有一些颠覆性阶段，作者用一个图巧妙的表达了这个过程，在每个阶段都有一些战略的人性面去阻碍新业务，需要CEO采取措施应对方能走入新阶段。
在最后书中给出了化战略为现实的八大转变，帮助企业将理论付诸于实践：
摘录了一些经典的人性面的描述，甚是精妙：
突破现实的困境：趋势、禀赋与企业家的大战略读后感(十)
【导读：分享一本关于企业战略的书籍《突破现实的困境》，书里展示了企业经济利润的变化规律，以及与经济利润相关的影响因素，本文选取书中五张图进行解读，揭示其背后的规律】企业战略成功的标准：经济利润企业战略的核心目标是战胜市场，从这点认识出发，作者提出经济利润这个指标。经济利润是指企业经营利润扣除去资本成本之后的利润，例如，一个总资产10亿元的企业，假设其资本成本为8%，经营净利润为1亿元，那么经济利润为2000万元。经济利润代表企业战胜市场的能力，是衡量企业战略成功最合适的标准。图一：经济利润分布图为了制作这条经济利润曲线，作者汇总了2010年-2014年2393家营收最高的非金融公司的绩效数据，还估算了每家公司的平均经济利润。按照从低到高的顺序,曲线显示了每家公司在这5年内的平均经济利润。曲线顶端代表前五分之一。可以看出，中间与顶端差距巨大，顶端的平均经济利润高达中间的30倍，顶端1/5的企业获取了几乎90%的经济利润。
突破现实的困境：趋势、禀赋与企业家的大战略读后感(十一)
战略的现实呈现：
- “毛茸背”出现：目标与实际成果的偏移；
- 社交游戏：获得批准或者授权的人通常是以往绩效最好的人；
- 没有适当的base case：比如拿20%的市场份额，但是其他公司也非常努力在获得同样的份额；
- 业绩归因错误：人们通常把业绩误当成能力，但选择占到比重40%-60%；
- 选择的不确定性：失败的归因问题归结到人，而不是项目本身的概率。评价只有50%成功概率的项目（P50）操盘人时，是非黑即白？还是再给2-3次尝试机会？如果是前者，多数公司与项目人会选择成功概率高，保守但缓慢的项目，导致公司整体的保守（多数人选择P70项目，而不是P30项目）。重大举措提出被通过的概率很小（多数人愿意放弃更大的好处，来规避一个很小的坏处）；
- 涂抹花生酱：战略的人性面会导致企业仍然会采用所谓“涂抹花生酱”的方法，资源平摊的方法，而不是集中到最有可能性的项目。
偏见思维：
- 关于选择：申请表的设计（选择性加入或者退出）会对结果产生天壤之别。丹麦捐献器官采取选择性加入模式，只有4%的人选择捐献。但是在瑞典使用选择性退出模式，86%的人选择死后捐献器官。无论是选择性加入还是退出，大部分的人是选择不勾选。大脑的潜意识力量很强；
- 光环效应，增长与投入是直接的因果关系，其实可能关系不大；
- 锚定：去年8%的增长，投入增加或者减少，8%就变成了谈判目标的起点；
- 确认偏差：分析工作分析可能成功的原因，但是没有分析无法成功的原因，认知上只从Upside来分析，而不是Upside-Downside结合分析。Peer Pressure，竞争对手在探索这个机会，产生确认偏差；
- 冠军心态：团队很强，在类似项目上成功过，所以会再成功，但是视野没有聚焦在项目本身；
- 损失厌恶：不想因为追求突破瓶颈的想法而导致底线面临风险，对风险的看中多余收益的可能性；
如何定Benchmark？
- 企业战略的核心是战胜市场，对抗“完美”市场（市场的力量是将剩余价值归零的力量）。经济利润（扣除资本成本后的总利润）衡量的就是这种对抗的成效，显示发挥竞争力量后留下的东西；
- 企业在全社会经济利润曲线上的分部高度指数化。
- 对于经济利润分布地图的解读1：头部化策略的重要性，只挑选最头部的公司，只看最头部的行业与项目；
- 对于经济利润分布地图的解读2：中间非常平坦，两端异常陡峭，要企业在曲线上平移的努力非常巨大（一般的努力只会原地不动，因为竞争对手也在努力，异常的努力才能够向上平移）；
- 对于经济利润分布地图的解读3：规模与效益的衡量，沃尔玛回报率在12%，但是投入资本1360亿美元，星巴克资本回报率50%，可拓展性远低于沃尔玛，资本投入仅26亿美元；
- 对于经济利润分布地图的解读4：企业自身的幻觉，将自己与同行业竞争对手比，而不是放在全球所有企业进行对比。不同行业经济利润曲线完全不同。行业因素在经济利润回报差异中的影响因素占到40%-60%；不同企业在经济利润曲线上的位置影响很大，反应人的战略选择问题（选择大于努力，美团王慧文，先战略研究再执行）；
- 对企业来说，资本再投资的去向决定了未来经济利润的所在位置。
重新拟定Benchmark：
- 经济利润曲线是新的参考点；
- 在曲线中向上移动作为战略成功的标志；
- 加倍努力，异常努力，因为竞争对手都在努力；
- 长期主义，持续性的努力，时间积累的复利效应。
案例：Satya Nadella，2011年获得提拔负责微软包括云业务在内的一块业务，当时云服务占比很小，Nadella发现云业务的潜力后，几乎把所有个人时间以及资源全部投入云业务，获得快速增长，从几亿美金收入增加到几十亿美金，2014年Nadella被任命为CEO。
如何看待概率？
- 一个游戏中涉及的技巧越多（比如高尔夫），就越不需要考虑概率因素；
- 从经济曲线的中间跳到头部的概率为8，有10项业务，未来只有1项可以成功重点的支持对象；
- 决定概率的10个重要变量：
优势：企业规模，债务水平，以往的研发投资；
趋势：行业趋势，地域趋势；
举措：务实的并购，动态配置资源，加强资本支出，生产力改进（成本和费用率降低），差异化改进。
- 案例：PCC、DNP、UNFI，从差不多的经济曲线位置，最后结果完全不同：
PCC，系统化并购与剥离资产，10年间在航空航天和电力市场通过并购重点布局，将61%的资本支出分配给3大主要部门。
- 变量之间的协同作用，不是加法效应，而是乘数效应。
《检验战略的十大不变的标准》（2011年麦肯锡Quarterlly）
- 是否走在趋势前面？
- 是否了解自己的竞争优势？战略是否充分发挥竞争优势？
趋势：
- 走在趋势前面，最重要的战略，与趋势做朋友（雷军的顺势而为），行业本身也在经济利润曲线上移动着；
- 改变从事的行业（飞利浦将宝丽金卖掉），或者改变行业本身（啤酒行业的并购整合）；
- 如何产生独到的见解，需要专有数据进行投资，对客户和投资机会的分析；
- 趋势的4个阶段
对概率影响最大的5的举措：5大举措VS传承优势之间的叠加效应更强，5个举措中4个的非对称性，相互之间的协同（叠加性），时间维度上的复利性
- 系统化并购和剥离：数量较少规模较大的交易会损害企业价值。每年看50-100家公司，对20家公司进行尽调，5家参与竞购，完成3个交易；
- 积极的资源重组：先减少回收资源，再重新配置。资源分配的梯队，P70、P50、P30项目的结合，短中长期项目的结合。丹纳赫的动态资源再分配；
- 资本支出：资本支出是收益和风险对称的，可能加速成功，也可能加速失败，一定要小心；
- 生产力改进：每年稳定的提高生产能力，降低成本和费用。军备竞赛问题，行业格局，汽车行业的生产力升级，Intel和AMD的研发投入升级，导致相对排名与利润回报不变；
- 产品差异化改进：提高产品独特性，提高毛利率。
落实性问题：8个转变
- 从“年度计划”到“战略决策成为探索研究的过程”；
- 从“通过”到“辩论备选方案“：
确定主轴线，”难以逆转“的选择；
考虑相对性，竞争对手分析，”努力“与结果没有直接关系，关键在于竞争对手做了什么，比尔盖茨一半时间在询问竞争对手的消息；
纳入辩论，消除盲点和偏见，考核评估全部纳入消除争夺资源。分析潜在失败的原因和风险，制定Plan B；
设立假设跟踪点。
- 从“抹花生酱”到“十里挑一”：
机会跟机会之间的比较维度，30-100个单元格；
调整激励机制，释放资源归入激励机制中。
- 从“预算审批”到“采取重大举措”：
维持现状的情形不一定是基本情形，上一年的情况不具备参考意义，每年市场情况都在变化；
分解过去结果，来自趋势的多少，来自举措的多少；
未来的举措是否足够消除现状与愿望之间的差距。业务负责人希望做成的20件事，作为一系列重大举措；
考虑相对性，相比竞争对手，我们的努力是否足够大，带来真正的变化，与我们的举措对比；
举措和预算的讨论分开，先举措，后预算。
- 从“预算惯性”到“流动性资源”：
“80%基础预算”释放有争议的资源；
向管理者收取资源使用的机会成本，让他们有动力释放资源；
- 从“堆沙袋”到“坦然迎接风险不确定性”：
在整个企业而非业务层面衡量风险和增长的决策；
针对“毫无遗憾的举措”“豪赌”以及“实务期权”采用不同的方法；
调整激励机制和指标，反应人们承担的风险，先最佳的想法，其次才是风险。
- 从“非黑即白的判断”到“全面的业绩评价”：
鼓励虽败犹荣，鼓励努力，引入“是否做得对”的表决，更接近真相；
激励结构中反应成功概率的高低，“非平衡记分卡”，左边是部门与企业的经济利润挂钩的增长率与投资回报率，右边是与战略计划及支持计划的行动。
风险高，为期较长时，引入团队激励机制。
- 从“长期计划”到“落实第一步“。
突破现实的困境：趋势、禀赋与企业家的大战略读后感(十二)
如果算上学生时期零零碎碎的咨询项目，那我算是刚好入行十年。
在咨询这个行业中，不夸张地说，“战略”这个词几乎是每个小时听到一次。但有趣的是，这从来不会让我觉得烦，反而更加沉迷于对战略的探索之中。
我也曾经是个无知的萌新，对着我老东家的合伙人直白地问：
“什么是战略？”
就跟所有滑头的咨询师or财务自由的成功人士一样，他也从不会直接回答你的问题，而是反问你一句：“那你觉得是什么？”
我可能就是从那个时候练就了在心里翻白眼的技能。
那个时候也恰好在啃Lawrence Freedman的《Strategy: A History》，Freeman在书里类比了许多政治与军事的例子来说明什么是战略，那时年轻的我对战略的总结及对大老板的回答是：
战略是在多个均衡中提供胜算的最优解。
滑头的合伙人自然也不会直说这样的理解对不对——当然我们都知道这从来不是“对不对”的问题，他反问了我两个问题：
1. 如果我们给自己做一套能够超过McKinsey的战略，可行吗？ 2. 如果我们请McKinsey给我们做一套能够超过行业第一（也就是McKinsey）的战略，可行吗？
这两个问题在很长一段时间里都让我茶饭不思。这或许也是为什么无论我有多么频繁听到或是说到这个词，它总是有一种魅力，或者说，是魔力，让我不断地思考与探寻。
在今年年初的时候，麦府出了一本关于战略的书《Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds》，最近有了中文版《突破现实的困境：趋势、禀赋和企业家的大战略》。
这本书100%值得推荐！
或许是因为Hockey Stick（曲棍球杆）离中国大众的认知有点远，在书名的翻译中反而将这个小精髓给去掉了。
这是战略咨询中经常会听到的一个词，试着看一下曲棍球球杆的形状，是稍稍往下走一点，然后直线往上走。当然Nike的标志也同样有这个效果，哈哈哈。
实际上这个形状是指能让我们耳朵都起茧的一种表达：我们现在的战略需要一定的投入，但接下来公司就会走上正轨，大赚特赚！
而事实呢？
我自己在做咨询的时候，经常被朋友问到的一个问题是：
“你们如何保障执行？”
我相信这也是所有咨询顾问绕不过去的一个问题。在我的经验中，我一直将战略称为“客观的”，而执行则是“主观的”。比如碰到高层换人、办公室政治等问题时，你会发现这些情况往往和“人”相关。《曲棍球杆》（原谅我擅自用的缩写）这本书给了一个非常精妙的解释：
战略的人性面。
相信我，很少有企业家或是高管们，可以真正100%做到为公司的长远着想——有一些甚至会在日常的访谈中毫无保留地表达“我不希望我的收入受到影响”；更有甚者则是信誓旦旦地表示“这是市场的原因，不是我的原因”。这样的“反派角色”，就是“战略的人性面”。
而这样的“人性”，又恰恰是“人之常情”。
我自己在创业的过程中，也会为自己的公司制定战略。毫无疑问的是，“反派角色”一定会出现。从早期的不理解（甚至想过辞退），到第二年的某个时刻，我突然想明白并对我的合伙人们说：“我们需要这样的反派角色，TA在不断引导我们战略的优化边界与执行力度，无论TA是否有意而为之”。我想明白的是，把“人性面”不当做理性的二元对立，而是考虑在战略的制定与实施中的“合理边界”，那么你的战略会充满人性化并执行得相当漂亮。
你希望手下的人齐心协力，但事实上是大家的动机各有不同（特别是在大公司）。巴菲特曾经说过“95%的行为都是由个人或者集体激励促成的”，随后又自我纠正道：
“可能99%都是这样的。”
在我自己面对客户时，我发现，如果新的战略决策对不同利益相关方的家庭、职业或是财富产生影响时，会有一个很形象的画面：一只章鱼的一只脚想要跨到下一个石头上，而其他七只脚还牢牢吸住原先的石头。
如果企业不断地承担人性面所带来的结果，就会得到曲棍球杆那个“向下”部门的重复叠加——“毛茸背”。
本书的作者们，也是麦府的三位合伙人相信，人性的缺陷——风险厌恶、过度自信、盲目推断、锚定心态等等，都会在执行过程中体现出来，而战略的人性面所产生的影响，就会年复一年日复一日地变成“毛茸背”。
而这恰恰是对传统经济学假设人是理性、战略是客观的，提出了质疑。
那问题又来了，如果是这样，我们真的还需要战略吗？
从我自身入行以来的十年间，我有一个非常明确的感受，那就是，执行不到位的正确战略依旧高于执行一百分的错误方向。
Netflix的CEO就说过一句话，在很大意义上鼓励了我在自己的公司内做出的很多决策：“因为动作太快而死的公司十分罕见，而因动作太慢而死的公司比比皆是。”
我经常遇到的情况就是，在当时信誓旦旦地说自己战略毫无问题或是对我们初步建议不屑一顾的客户，往往会在半年、一年后开始悔悟，因为察觉到了“大量的钱花在了错误的地方”。
大家几乎都会忽视的一点是，“人性面”一直都存在，无论有没有、改不改战略。而这样“回头客”的情况又往往会让整件事变得微妙，以我自己为代表的咨询师们，偶尔会洋洋得意：“谁让你当初不听我的！”
Well，《曲棍球杆》中的数据表明：不采取任何措施其实风险最大。
也有人说，战略充满魅力的一面，就在于它的不确定性。
《曲棍球杆》的作者之一Martin Hirt则认为“市面上那些号称破解战略成功密码的书，最大的问题是缺乏数据支撑，经不起检验”。
所以这三位麦府的合伙人，用跨度长达15年（2004-2014）的研究时间，跟踪了全球2393家最大型企业，59个行业，62个国家和地区；其中包含了亚洲近千个样本，所以它不是一本仅仅以西方案例为代表的书。
在某种意义上，战略讲究的是概率，而不是确定性，而且显然，没有人喜欢概率，也没有人喜欢幸存者偏差。
而不确定则来自于不了解。
我在上面已经说到，几乎没有企业家100%了解自己的企业。我在公司内部会用一个词来强调这种了解：Business Empathy（商业同理心）。
Business Empathy代表不仅仅是CEO们在想什么，而是这个企业——作为一个完整的个体，包含所有人，在想什么，碰到了什么。
我在上学的时候，曾在课上做过一个让我记忆犹新的小游戏。导师在班级的第一课中，让我们两两配对，用20道题，猜对方这学期都选了什么课。我和99%的人一样，开始直接问：“你是不是选了统计/心理/数据分析？”正确率大概在30%。
而最终课堂上有一个学生（就是那1%）猜对了对方几乎所有的选课，她是这么做的：
问对方的国籍、兴趣爱好、职业规划、大学第几年、对课程难易度的预期、作息等等，最终推导出了对方的选课。
导师也显然对她的方法非常满意，并给我上了印象深刻的一课：这就是Empathy。
而当我从事咨询以后，重新回过头来看这件事时，我意识到，这样的了解，就是咨询师“内部调研/访谈”的过程。而因为我们都是同一个学校的学生，我们知道学校有哪些可选的课、哪些老师比较容易过，这就是对“外部市场”的了解。
而越了解（Business Empathy越强），则越可能做出正确的判断。
在任何场合都是一样，比如在篮球比赛中，资深的球迷在一旦听说是哪两个队伍，脑子里就自动反应出两个队伍的比赛历史和比赛球员等等数据信息，而胜负率也能做一定程度的判断。所以企业战略往往也需要这样的数据。
贝叶斯统计的创立者Thomas Bayes就明确地表达过：“我们越了解一家企业，对其成功概率的估算就越精确。”
书中说到，在作者们分析了2393家全球企业在这15年之间的业绩数据后，发现经济利润是一个衡量企业业绩的好指标，而在所有战略致胜的决定性因素中，自身优势约占30%，趋势约占25%，采取的措施约占45%。
简单来说，提升成功概率 = 利用自己的优势（对自己的Empathy）30% + 把握正确的趋势（对外部的Empathy）25% + 采取重大举措（保证执行）45%。
这可能是我今年听过最打动我的话了。
在做一个关于美团点评的调研时，有记者说到王兴的办公室里挂着这么一句话。
无论咨询这个行业有多么厉害，但我深刻的知道，没有任何一种灵丹妙药能让所有公司的都实现增长。
CEO要做的不是忽略不确定性，因为真实的市场并不完美，要思考的则是如何带来最大的胜算。
优秀的战略从来不是唾手可得的，在自己走了无数的弯路之后，我发现我必须无时不刻地克服短视、懒惰与逃避，然后如书中所说：“迎接清晰而无情的外面世界”。
在书的最后，这三位麦府的合伙人们总结道：
归根到底，战略是一家企业与全世界的对抗。
PS：很有趣的一点是，《曲棍球杆》书中的最后数据截至2014年，书却是今年出版。如果你交叉对比书中的公式与分析，再来看看14到18年发生的事实，还有许多意想不到的惊喜。
突破现实的困境：趋势、禀赋与企业家的大战略读后感(十三)
三位作者是麦肯锡战略业务的领导者。本书是他们的一个费时费力的针对企业成长的研究结果。
作者们先是在书中指出了许多企业在制定战略过程中的种种弊病。这一部分有不少幽默和讽刺。全书有不少幽默插图。
随后作者们给出他们的解决方案。他们分析了2393家全球企业在2004-2014这15年之间的业绩数据，认为经济利润是一个衡量企业业绩的好指标。他们根据经济利润把企业分为五个档。企业经济利润的分布符合幂律分布。
作者们的结论是企业成长最重要的因素有10个，其中没有领导力、文化、人才、执行力等常见元素，营收规模、研发投资、行业趋势、并购、内部资源集中在优势项目等因素跟企业高速成长的关联比较紧密。
英文版是今年2月出版的。中文版算比较新了。作者在书中解释说分析数据消耗了比较长的时间，因此书中的最后数据截至2014年，书却是今年才出版。
书后23%的内容是附录、注释、索引。
看得出三位作者有实际的战略咨询的经验，又有严谨的数据分析的态度。这本书是麦肯锡背景（书名带“麦肯锡”的，或者麦肯锡的人比如大前研一写的）的书中少见的精品，也是讨论企业战略的书中少见的精品。
作者们的结论是不是有效，也许要过一些年才能看出来。但是他们的结论，比仅根据成功企案例推导出来的结论更有说服力。
书后注释中提到：公司的战略实践领导人最喜欢的战略图书清单包括：
1：《战略：一部历史》（劳伦斯·弗里德曼，2013年）
2：《创新者的窘境》（克莱顿·克里斯坦森，1997年）
3：《好战略，坏战略》（理查德·鲁梅尔特，2011年）
4：《孙子兵法》（孙武，公元前5世纪）
5：《合作竞争》（亚当·布兰登伯格和拜瑞·内勒巴夫，1996年）
6：The Lords of Strategy:The Secret Intellectual History of the New Corporate World（Walter Kiechel III，2010年）。
除了这些主流图书，书单中还包括一些只与战略有些许相关性的图书，例如
7：《反脆弱：从不确定性中受益》（纳西姆·尼古拉斯·塔勒布，2012年）
8：《信号与噪声》（纳特·西尔弗，2012年）
9：《思考，快与慢》（丹尼尔·卡内曼，2011年）
书单中的一些书籍还回顾了1776年以来战略的历史军事根源，包括：
10：《罗马帝国衰亡史》（爱德华·吉本，1776年）
11：《战争论》（卡尔·冯·克劳塞维茨，1832年）
12：《冲突的战略》（托马斯·谢林经典著作，1981年）
总体评价5星，非常好。
以下是书中一些内容的摘抄，#号后面是kindle电子版中的页码：
1：我们通过公开信息查看了数千家公司的几十个变量，找到了一些易于管理的工具（总共10个），可以解释80%以上公司绩效的上升或下降。#205
2：但如果你与世界各地战略办公室里的绝大多数人一样，那么你就不太会关注其他战略办公室里的情况，以及竞争对手的好创意。你只会透过内部视角看待问题，并且更深地陷入内部游戏难以自拔。#381
3：虽然从表面上看战略应该是一个纯粹的智力问题，就像是企业在下象棋，甚至可能是最优秀的从业者在三维空间展开角逐。但实际上，战略问题出现的频率很低，而且具有很高的不确定性，是最不适合由人脑来处理的问题。#427
4：以下是战略办公室里常见的一些偏见：·光环效应。·锚定。·确认偏差。·冠军心态。·损失厌恶。#458
5：战略决策流程往往还会存在幸存者偏差。我们听不到来自“失败者的沉默墓地”的声音，因为我们只看到了发生的事情，看不到没有发生的事情。我们阅读的所有伟大企业的成功案例，都对成功原因给出了合理的事后解释。#481
6：相当多的人在制定战略时，就好像这是他们单个人的比赛一样，几乎完全忽视了竞争对手也在制定战略这个事实。人们会用后续资金弥补前期的损失，这样一来，别人就不会发现之前的决策错误。#538
7：那么，有没有一个指标能够成为衡量企业绩效的标准呢？也许没有，但我们认为，经济利润很接近这一标准。#615
8：我们发现，在10年时间内，经济利润增长排名前五分之一的公司股东回报的总体表现也最强（每年增长17%），而排名后五分之一的公司表现最弱（每年仅增长7%）。经济利润抓住了我们所知道的推动股价长期上涨的两大参数：资本回报率（ROIC）和增长率。#629
9：在截至2014年的10年内，市场每增加1美元资本，就有50美分被当时跻身前五分之一的公司夺走。这种资本流入使得顶尖企业的平均经济利润进一步提升，10年间的实际增长率超过了130%，从6.12亿美元增长到14亿美元，而其平均投资回报率则始终相对稳定，保持在16%左右。#707
10：有人认为，与其他行业和其他国家的企业对比并不公平——但资本就是这样对比的。它总会流向机会最好的地方，不管什么行业，也不管什么地区。你的主要对手是遵循优胜劣汰的市场力量，它会挤压你的盈利能力；衡量你成功与否的主要指标是你在多大程度上避开了这种挤压。#732
11：一家企业所在的行业对其在经济利润曲线上的位置影响很大，你宁愿选择成为优秀行业中的一家普通公司，也不愿意成为一家一般行业里的优秀公司。#751
12：把多年以来未能实现的曲棍球杆曲线组合起来，就会得到曲棍球杆那个丑陋的表亲——“毛茸背”。#820
13：在预测的时候，会有几个隐形杀手潜入我们的战略办公室。最常见的几个包括缺乏适当的基线、业绩归因错误，尤其是我们对待不确定性时采用的方法。#884
14：但当个人的风险厌恶投射到公司战略时，就会出现问题。如果一家大型的多元化公司有很多投资者，且投资者本身也很多元化，那么这家公司的风险承受能力就会远远高于那些由中层管理者把关计划的公司。#974
15：企业备忘录的另一端是激励、奖金和晋升，这其中隐藏着胆怯计划的另一个成因。我们肯定都渴望成功。但这就意味着多数人会大幅偏向P90计划（即成功概率达到90%的计划），而不是P50计划（只有50%成功概率的计划）。#997
16：萨提亚·纳德拉（SatyaNadella）之所以担任微软CEO，是因为他实现了真正的曲棍球杆效应。他在2011年获得提拔，负责经营微软的一项业务，其中包括了该公司的云服务。#1018
17：而当增长和资本回报率能够相互呼应时，奇迹就会发生。如果这两大杠杆都表现优异，企业向上移动的概率就能大幅增加到19%。这种规模收益的递增看上去很重要，每一点增长都能让企业变得更大更强。#1114
18：董事会有可能做出正确的决定，2005年就有这样一个突出的案例：康宁公司（CorningInc）的董事会任命魏文德（WendellWeeks）为CEO。尽管魏文德领导的光纤业务在2001年的互联网泡沫破灭期几乎把康宁推到了崩溃的边缘，但董事会依然做出了这一决定。#1209
19：如果你在这些书出版的时候建立一个股票组合并持有它们，收益率可以跑赢市场指数的1.7%。还不错。《从优秀到伟大》排名第一，跑赢市场2.6%，其次是《基业长青》，跑赢1.6%，《追求卓越》跑赢1.5%。但从单个公司的表现来看，这50家公司的股价跑赢市场的概率只有52%，#1246
20：我们此次选取了2393家大型企业的业绩数据，时间跨度达到15年，涵盖127个行业领域，横跨62个国家或地区。结果发现，10大杠杆最能决定你的成功概率。我们研究了40个变量，发现其中的10个至关重要。#1312
21：正如我们之前所指出的，这并非另一套框架，但为了便于使用，我们决定将这10个杠杆分为3类：优势、趋势和举措。#1320
22：当企业考虑自己的起点时，往往会看损益表或市场份额，但最能决定你优势的3个变量其实是：起始营收（规模）、债务水平（杠杆）和过去的研发投资（创新）。#1332
23：但从经济利润曲线的范畴来讲，规模的确可以从绝对值上放大业绩提升的影响。我们的研究发现，要在这个变量上获得重大优势，公司的总营收需要进入前五分之一。在今天，这意味着年营收大约要超过75亿美元。#1335
24：趋势方面的两个关键指标是行业趋势以及在增长地域的曝光率。如果你的行业在行业经济利润曲线中向上移动，你也有可能顺风顺水。如果你在一个处于增长之中的地域经营业务，你也会因此获益，但身处正确的国家或地区并不像身处一个向上发展的行业那么重要。#1347
25：我们的研究发现，当以健康的状态重新分配资本支出的时候，也就是为能够实现爆发式增长且在经济利润曲线中实现大幅上升的部门提供资源，同时对那些起色不大的部门减少资源供给，企业更有可能成功。这里的基准线是在10年内把至少50%的资本支出重新分配给相关业务。#1367
26：想要利用商业模式创新和定价优势来提升在经济利润曲线中向上移动的概率，你的总利润需要跻身所在行业的前30%。#1376
27：在分析全球最大的2393家企业在经济利润曲线中移动的概率时，我们发现，在所有决定性因素中，自身优势约占30%，趋势约占25%，采取的措施约占45%。虽然行业趋势是这10个变量中最重要的一个，但把所有的战略举措结合起来，几乎可以解释企业在经济利润曲线中一半的变动。#1433
28：决定成功概率的变量只有10个，这的确出人意料，甚至令人不安。确实有人问过我们其他变量的影响，比如人才、领导力、文化和关于执行的进一步细节。没有完备的实证研究证明它们的作用，#1449
29：某大型计算机生产企业详细分析了中国市场，将全国680个重要城市分为21个集群，对重点城市、购物广场以及购物广场中的店铺位置进行排序，以优化投资收益。通过重新分配销售和营销支出，公司的增长率提高了50%。#1597
30：新西兰火花电信（SparkNewZealand）预料到黄页业务的盈利将会下降，于是在2007年以22亿美元的价格（其收入的九倍）将其出售，而许多电信公司将该业务保留到最后，几乎一文不值。#1700
31：正如我们所看到的，位于经济利润曲线中间三组位置的公司有8%的概率在10年间提升到前五分之一。采取一两项重大举措，以足够的力量拉动这五个抓手中的一两个，概率将会提升一倍以上，达到17%。三项重大举措可将概率提高到47%——这完全令人无法拒绝，#1870
32：接下来的这个事实可谓说到了每个CEO的心坎里：在这个CEO的任期快速缩短的时代，在任职最初几年积极向新增长领域重新配置资源的CEO保住饭碗的时间一般要比那些迟迟不愿行动的同行更长。#1953
33：要调动资源和预算，需要确保一定程度的资源流动性。资源流动性本质上是战略通用货币，但大部分企业都付之阙如。如果你没有任何资源可以拿出来，又怎么为战略下注？#2455
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突破现实的困境：趋势、禀赋与企业家的大战略读后感(十四)
你或许在讨论一个为期5年的战略，但大家都知道，真正重要的是第一年的预算。多数管理者都会努力为来年确保资源，同时尽可能的推迟这些投资回报的考核时限——毕竟推迟到让人们忘记最初的承诺，或者他们自己已经调到其他岗位。毕竟，就算最成功的商业领袖也是人。
战略办公室的材料虽然提供了细节信息，但却缺乏可供预测的参考数据。有趣的是，你掌握的信息越详细，就越以为自己了解情况；你的信心越强，得出错误结论的风险就越高。
“商业计划”就是曲棍球杆效应的专业术语。我们都见过见过这样的图表，里面的营收和利润都在几年后直线上升：“这都需要最初一两年的投资，还要忍受一些亏损，然后才能开始突飞猛进。这会成为一项了不起的业务。如果我们今天能得到一些额外的资源，如果你能跟我们一起度过几年的艰苦岁月，我们就会创造出一枚突破天际的火箭。”
无论如何，曲棍球杆效应都有助于支撑当下的论点，同时也是战略决策流程的关键所在——第一要务就是获得批准。
作为管理者，还有一个原因迫使你不得不利用曲棍球杆效应。其他人都在这么做！尽管知道这种预测“不切实际”，但如果你不这么做，就表明你对自己的业务缺乏信心。展示曲棍球杆效应就像一种仪式，所有人都要参与。
战略的人性面会把战略对话变成某种形式的选美比赛，所有参与者都希望自己看上去很好，而他们呈现的数据也会经过精心筛选，从而给人留下良好的印象。
我们或许以为自己希望了解真相，但说实话，这未必是我们一直想要的。
我们都明白，直率蕴含着风险，所以你根本无法想象会有高管对CEO表示，他们的业务部门面临麻烦，但却根本不知道原因所在。如果这样做，这位高管要面临的恐怕不是轻微的惩罚那么简单，而是很大的风险。
人们的自尊、职业、奖金、在组织中的地位、为推动业务增长而获得的资源——这一切都在很大程度上取决于他们阐述战略以及对相应业务的预期时所显示的信心。
即使董事会和投资者总在不停的敦促企业进步，而且我们自己肯定也希望能够如此，但很多时候，守住阵地本身就已经算是一项成就了。竞争很残酷。想想看：当你们关起门来召开战略会议的时候，位于城市另一边的竞争对手也在战略办公室里展开同样的讨论。虽然我们似乎都只关注眼前的问题，但所有人也都在不约而同的加快速度试图领先。竞争对手总是会不遗余力地阻碍你的战略，或者跟你争夺相同的机会。
如果你与世界各地战略办公室的绝大多数人一样，那么你就不太会关注其他战略办公室里的情况，以及竞争对手的好创意。你只会透过内部视角看待问题，并且更深的陷入内部游戏难以自拔。战略办公室非常封闭，于是内部视角得以盛行。人们完全是在闭门造车，自说自话。
战略也会受到约束，因为它们都是“自下而上”制定的，每个业务部门都会预测自己在未来几年的表现。这些计划都会融入公司的整体战略，很少会根据外部数据进行调整，从而了解类似增长计划在类似情况下、类似业务中的历史表现。
随着时间的推移，电子表格的内容越来越多，也越来越详细，毫无根据的自信便随之逐渐生根发芽。结果就是，我们知道的越多，处境就越危险。
多数经济学家都没有预测到美国最近的三次经济衰退（分别发生在1990年，2001年和2007年），甚至在衰退已经开始之后都没有发现。美国2008年第四季度最初预测的经济增长率为-3.8%，但实际上却是-9%。没有人发现蛛丝马迹，预测商业周期是极其困难的事情。
查理·芒格和沃伦·巴菲特曾经说：“95%的行为都是由个人或集体激励促成的。”但后来他们又自我纠正道：“95%的比例不对，可能99%都是这样。”
当下的战略制定者们更有可能去努力寻找外部视角并将其引入战略办公室，然而，内部游戏却导致这种做法难以落实。对多数企业来说，在预测明年的预算时，最好的参照肯定是今年的预算，只要在此基础上增加或减少一定的百分比即可。
由于所有人都在激烈的争夺资源，很难决定谁赢谁输。选出赢家有时候比较容易，但对一项潜力较小的业务不管不顾显然也很难做到，尤其是在业务负责人为公司效力了很长时间，或者该业务曾经辉煌的时候。因此，战略的人性面导致企业通常仍然会采用所谓的“抹花生酱”方法——资源被平摊到整个公司。
一位CEO曾经对我说：“如果你想落实重要想法，就必须事无巨细。因为组织表示同意并不意味着你的想法真的就能实现。”现在，为企业带来变革就像是移动一条章鱼，章鱼的一根触手下定决心抓住下一块石头，可是它的另外七根触手却仍然抓住原来的石头不放。
企业战略的核心是战胜市场，换句话说，就是要对抗“完美”市场将经济剩余归零的力量。经济利润（扣除资本成本后的总利润）衡量的就是这种对抗的成效，它显示的是发挥竞争力量之后留下的东西。
如果必须选择一个变量来衡量一家企业，或者至少衡量它纯粹的经济贡献，那么非经济利润莫属。
优秀的战略不应该狭隘的仅仅关注去年、明年和竞争对手。战略目标应该沿着经济利润曲线向右移动。对多数企业来说，实际挑战是如何逃脱曲线中间那段广阔而平坦的部分，进入右边那段利润最丰厚的区域。
曲线两端极其陡峭：前1/5企业获得了几乎90%的经济利润，平均每年14亿美元。排名前40的公司年度经济利润总额达2830亿美元，超过数据库里全部2392家公司总额（4170亿美元）的一半。
随着时间的推移，曲线越来越陡峭：投资者都希望寻找回报水平能够击败市场的公司。因此，越来越多的资本流入顶尖公司。管理层或许骗得了老板，但却骗不了投资者。
有人认为，与其他行业和其他国家的企业对比并不公平——但资本就是这样对比的。它总是流向机会最好的地方，不管什么行业，也不管什么地区。
管理者并不奢望获得自己想要的一切；他们会索要超额资源，这样一来，即便是经过预期压缩之后，仍然可以获得“充足的”资源。此外，与制定无法实现的曲棍球杆计划相比，无法获得资源产生的后果往往更加严重。
如果一位管理者带着切实可行但却平淡无奇的目标走进会议室。有人肯定会好奇：这个人有没有足够的能力和抱负？他在制定战略是真的融入了创造力和才能吗？他难道不相信自己的执行能力？
在制定市场份额增长计划时，会遇到一个常见的基线问题。很多公司都认为自己能够在快速增长的市场拿下20%的份额，但却忽略了有多少对手也在追求相同的目标。有8家公司都试图夺取20%的份额，这导致整个行业出现无法挽回的产能过剩，痛苦的衰退随之而来。
很多商业书籍都在宣扬一种观念：伟大很容易实现。这些书会借助几个精挑细选的案例，暗示超常的业绩近在咫尺，只要你采用合适的方法就能实现。事实并非如此。这种不严谨的因果关系忽略了行业动态在其中发挥重要作用。类似的图书不停的出版，人们也在不断尝试，并暗自为自己赋予了超出实际水平的能力。
对多数人来说，战略办公室都是一个残酷无情的地方。进行一场关于概率的战略对话呢？你肯定在开玩笑！结果就是在总共150页的战略幻灯片中，一直到149页才会阐述风险。主讲人希望还远远没有讲到那里就能获得预算审批。第149页幻灯片的题目类似于“潜在风险及缓解方案”，这部分内容只是为了当有人提出关于风险的刁钻问题时，可以告诉在场的人，相关问题已经考虑到了。
“抹花生酱”模式几乎成为默认模式。一家大公司决定同时追求17个增长机会，而当一家有吸引力的服务企业出现并购机会时，他们却不具备完成这一交易所需的资源，因为另外16位管理者都把资源用于他们各自的项目上了。那笔交易最终未能完成。采取“抹花生酱”模式之后，公司几乎就无法通过重大的措施攀升至经济利润曲线的顶端了。
真正的曲棍球干计划的确存在。纳德拉之所以担任微软CEO，就因为它实现了真正的曲棍球杆效应。他在2011年负责经营微软的一项业务，其中包括了该公司的云服务。当时的云服务只在他负责的业务中占据很小的比例，但纳德拉发现其中潜力巨大，于是把几乎所有的个人时间以及大量的个人资源都投入到云业务中。这项业务实现了快速增长，营收从几亿美元增加到几十亿美元，而纳德拉也在2014年初被任命为CEO。
恩智浦半导体原先是飞利浦的半导体部门，2006年分拆到一家私募股权公司。考虑到该行业“赢家通吃”的属性，当时公司的最高层通过激进的方式重新分配了投资。恩智浦放弃了规模庞大且享有声望的领域，例如消耗大量资源的移动和数码芯片业务。与此同时，公司对身份认证和汽车芯片大举下注。他们选择的那些市场实现了曲棍球杆效应，使得公司市值在此后10年内实现了5倍增长。
整条曲线都很有粘性，任何公司想要实现移动都很困难。此外，各个业务部门在曲线中上下移动的概率基本与企业一致。
如果你的曲棍球杆计划没有同时考虑增长率和资本回报率提升，你或许就应该更深入的思考一下你的计划。跻身前1/5的难度会超乎你的想象，而通往顶端的航线也凸显了这一挑战。
在讨论战略规划时，曲线顶端的企业谈及下滑趋势的频率远远低于我们本书中统计的实际数据。有的计划的确提出了下滑的可能性，但比例远远不及我们在现实中观察到了40%左右。
强迫自己从概率的角度予以思考有悖于人们追求确定性的意愿，也不符合目前形成的一种共识——当我们离开战略办公室的时候都会达成统一的规划，做好执行的准备。
这10个决定你成功概率的变量：首先，都是相对于其他公司来衡量的，关键不在于你有多聪明，而在于你比其他参与测试的孩子聪明多少。其次，要想要获得提升，就必须超过上限阈值。我们会向你指出这些阈值在哪里，这是一种二进制，与经济利润曲线本身非常相似。
1. 企业规模：企业越大，越有可能提高自己在经济利润曲线中的位置。要在这个变量上获得重大优势，企业总营收需要进入前1/5，在今天这意味着年营收大约要超过75亿美元。
2. 债务水平：负债越少，就越有机会向上移动。关键在于，你的债务股本比率要足够有利，使你能够进入所在行业的前40%。
3. 以往的研发投资：按照研发费用与营收的比例计算，你需要处于行业的前1/2，才能大幅提升在经济利润曲线中向上移动的概率。
4. 行业趋势：行业趋势是10大杠杆中最重要的一个。需要在10年时间内，至少在行业经济利润曲线中向上移动一个五分位。我们使用的指标是行业内所有公司的平均利润增长率。这就像水涨船高一样。
5. 地域趋势：关键是要处于那些名义GDP增长排名前40%的市场之中。很明显，处于增长较快的市场可以带来收益。
6. 务实的并购：这一项令人意外，因为人们认为，研究表明多数并购交易是失败的（这其实是错的）。成功的关键指标是“务实的并购”，这是一系列连贯的交易，每笔交易的成本都不超过公司市值的30%，但十年时间里却可以为你增加至少30%的市值。
7. 动态配置资源：为能够实现爆发式增长且在经济利润曲线中实现大幅上升的部门提供资源，同时对那些起色不大的部门减少资源。这里的基准线是10年内把至少50%的资本支出重新分配给相关业务。
8. 加强资本支出：如果公司的资本支出占营收的比例处于所在行业的前20%，你就达到了这个杠杆的标准。这通常意味着要达到行业中间值的1.7倍。
9. 生产力改进：大家都在努力降低自己的成本，包括削减日常开支，提高劳动生产力。问题是，你提升生产力的速度是否能否始终比竞争对手快。我们的研究发现，提升速度至少要达到所在行业的前30%。
10. 差异化改进：想要利用商业模式创新和定价优势来提升在利润曲线中向上移动的概率。你的总利润需要跻身所在行业的前30%。这项指标可以判断一家公司能否因产品差异化和创新而实现可持续的成本优势或者收取溢价。
在样本中，60%处于中间三组的企业仅有两个或更少的变量达到了我们的阈值。
在所有决定性因素中，自身优势占30%，趋势占25%，采取的措施约占45%。虽然行业趋势是这10个变量中最重要的一个，但把所有的战略举措结合起来，几乎可以解释企业在经济利润曲线中一半的变动。
有多少次我们低估了趋势的重要性，低估了我们经营环境的重要性，只是因为我们太习惯于相信自己能够掌控这一切？有多少次我们明明看到了趋势，却没有能够迅速的作出反应？公司很少将趋势变为切实可行的投资机会并坚决调配资源以把握机会。
我们的模型显示经济利润曲线上80%~90%的移动还是取决于企业本身的强弱。即使特例也总是进一步证实了这样的规律。虽然人类天生喜欢看到弱者逆袭或者强者倒霉，但作为投资者或管理者，顺势而为才是更明智的做法。
行业犹如自动扶梯，当本身处于下行时，企业保住原来的位置已经需要尽力拼搏了，更何况要更进一步呢。
模糊不清的长期威胁看起来似乎并没有眼下的困境那么危险，毕竟，老牌企业需要保护现有的收入。另外，管理层更善于为他们熟知的业务制定战略，天生不愿意进入他们不熟悉规则的游戏。换言之，战略的人性面又作祟了。
最终的结果是大部分老牌企业都会试水，进行一些不会让当前S曲线趋平并能免于自相残杀的小投资。这些企业通常对协同效应过于关注，而不会进行激进的实验。人们往往会出于短期经济效益的考虑以及不愿转向外围业务的情感因素，而更倾向于保护核心业务。
战略的人性面又一次让转型变得更为复杂。大多数企业发现，要割舍一项具有自身发展里程碑意义的业务非常困难。如果某位自负而又成功的资深高管长期以来一直把控着一项业务，CEO就很难从他那里抽走资源，即使该业务面临风险。董事会和管理层会发现，很难摒弃旧有观念，包括关于盈利能力的假设。在许多公司，再没有比他们最初创建的业务更珍贵而且神圣不可变更的事物了。
我们不止一次的看到非常成功的创业者变得谨小慎微，让团队转向渐进式增长，“让明年比今年更好一点。”许多人都同意开拓进取是好事，但会带来职业风险的除外。
不同于其他重大措施，资本支出明显是不对称的：其他措施不仅可以提升公司在曲线上上移的概率，同时还会降低业绩下滑的风险。而资本支出更像是放大器，可能加速成功，也可能加速失败。
比方法更重要的是生产力改进方案本身。丰田的成功主要归功于它建立了持续改进生产力的企业文化，并将其深深根植于整个公司，不断的进行巩固和强化。
许多公司确实感觉自己跑得相当快，但是与竞争对手相比却没有任何效果。在生产力上的不懈努力最终常常会让位于定价，或者更糟糕的是，在企业的其他部门获得了收益后被丢弃，这就是可怕的“德国腊肠效应”：你在这一端挤，肥油将会滑向另一端。
提高生产力十分重要，并且对于已经处于经济利润曲线前1/5的企业而言，它甚至比其他重大举措更为重要。
差异化是指企业平均毛利率与行业平均毛利率的比较情况，是对公司产品和服务的客户价值进行综合评价的一个方法。在10年期间，你的平均毛利率要比行业水平高30%，才能显著提高在经济利润曲线上向上移动的概率。
非上市公司的投资速度大约是同类上市公司的两倍，关注季度盈利确实造成了短时。对于更容易牺牲短期收益的战略措施，即使能够促进差异化改进，也几乎完全不会得到实施。
即使你在所有五项指标上都取得了改进也未必能行，真正重要的是你相对同行的表现。你需要跑赢他们才能赢得竞争。（洋河在白酒 VS 伊利在乳业）
按兵不动可能是所有战略中风险最大的。你不仅要承受在经济利润曲线上下滑的风险，还会错过按兵不动者完全没有机会享受的额外奖励：用于增长的资本。此类资本绝大部分会流向成功者，让许多落后企业孤立无援。
与同步提升每个业务或运营相比，通过一两个业务的突破提升在经济利润曲线上的位置的可能性要大得多。
要记住，重大举措必须是相对于外部世界而言，因此你的决策必须参照最强竞争对手在同期开展的工作。这意味着要有翻天覆地的变革。
对于高管而言，低预期起点与实现突破性的业绩一样重要。最理想的情形是低预期高业绩，最差的情况则恰恰相反。
对于起点在前1/5的企业，通过增加资本开支对其移动的概率在统计上不具有显著的影响。已经属于前1/5的明星企业组，可能已经展现了充分的投资机会以提升经济利润，因此进一步扩大资本不会带来真正的变化。或者在明星企业所处的行业，收益高于资本成本的投资机会池已经开始干涸。
