读完《海底捞你学不会（畅销百万册纪念版）》，我深受启发。书中讲述了成功的背后需要付出的努力和坚持。作者用幽默风趣的语言，让人在笑声中感悟人生道理。这本书不仅让我忍俊不禁，更让我明白了成功并非偶然，需要不断地努力和坚持才能实现。
《海底捞你学不会（畅销百万册纪念版）》读后感(篇一)
我借这本书的原因是此书是第二版。既然可以出第二版，那一定是值得一看的书。
海底捞的创始人张勇提到：让公司吃小亏，让顾客占小便宜，海底捞才能感动顾客；中国人真有信仰的不多，家是绝大多数中国人的精神归宿。中国人一生的追求和荣辱都同家连在一起。家还有一个特点，就是公私不分。
所以，海底捞每月会给店长以上员工的父母发一份钱，相当于给其父母的养老金。这对于大多数农村的老人来说是多大的面子。从这一点来说，张勇是很善于抓住人心的人。就是让顾客占了小便宜，顾客下次才会第一时间考虑再来这家店消费。而火锅店的翻桌率是一家店生意好坏的重要指标。
心理学揭示：当人用心的时候，大脑才能创造；当心里没有负担时，大脑的创造力最强。人做事一定是先用心，后动脑；心指挥脑袋。
什么是对人的尊敬？见老板鞠躬给领导鼓掌？那不是对人的尊敬，那是对地位和权力的尊敬。对人的尊敬是信任。
聪明的管理者能让员工的大脑为他工作。当一个员工不仅仅是上级命令的执行者时，他就是一个管理者了。海底捞对员工的授权，等于让人人成了管理者，海底捞其实是由一万个管理者组成的公司！如果把员工的心留下，再把权力交给员工，员工的脑袋就开始创造了。
对这些话语，我看了很有震撼。有几家企业可以这么考虑？老实说我也去过海底捞。的确，这家店服务一流，尤其是洗手间太干净了，比家里的还干净。我去过好多的火锅店，但是对海底捞印象最深刻，因为对他们的服务印象深刻。海底捞给了每个服务员免单和送菜的权利，估计整个中国也不会有第二家了。
使人成熟的不是岁月，而是经历。海底捞的大将都是30岁以下的年轻人。海底捞喜欢内部提拔，内部晋升。这种方法的确可以保证员工对海底捞的忠诚度和实用性，但是也变相地降低了引进人才的可能性。鱼与熊掌不可兼得。
张勇从小就养成了一个与大多数孩子不同的爱好——看报。14岁的他，看完了卢梭、尼采、柏拉图、孟德斯鸠等西方哲学家的书。他认为这些书对他的最大的影响是：天赋平等的人权和尊严。海底捞内部喜欢平等，公平竞争。这对于大多数餐饮业三无人员来说，给了他们最大的公平和机会。只要你做的好，你就可以晋升加薪。多少进城务工人员，远离亲人，来到城市打工。他们最需要的是公平和一份尊重。人生而平等，在海底捞是这样的。所以，海底捞的绝大多数员工都充满干劲。因为他们知道，他们可以通过自己的双手给自己一片美好的未来。
这些很多穷地方出来的年青人，可以靠着自己的双手永远的离开农村，在城市里扎根。这何尝不是社会和谐的一面。每个人都应该有个机会来改变自己的命运。张勇给了一群无文凭的年青人一个机会。
看了这本书，我才发现自己吃苦耐劳的精神和那些海底捞的员工比差太多了。
海底捞北京大区的总经理袁华强，他才30岁。但是他管着20多个火锅店，2000多员工。他说12岁的时候，4亩地水稻和3亩地麦子都是他一个人割的，他是地里的活儿的主力。我虽然生长在农村，但是从来没有下过田地。或许是这种从小吃苦的人，才能心里有一股气，一股向上的气。
开卷有益，看了这本书，对我们这样的打工者也是受益匪浅。人要是想要改变自己，你就要动脑子，光动手不动脑，那不是行尸走肉？
《海底捞你学不会（畅销百万册纪念版）》读后感(篇二)
首先说说为什么打四星这个高于平均值的分数，在我这个门外汉看来，这本书没有太多的专业术语，也没有很严谨的结构，都是些小故事连缀成篇，读起来非常轻松，去了三次图书馆，便把它读完了，所以推荐。另外，它没有站在很高的位置上来解读，所以我这种不谙管理学的人也能说上几句话。
回到正题，这本书最引发我思考的是海底捞的员工，书中说到这些员工一开始及现在主要来自四川农村，非常年轻，学历不高，所谓的农民工，他们勤劳肯干，在张勇的带领下，提供了超出期待的服务，使得海底捞从简阳一家麻辣烫店变成中国知名的，且不可复制的大型火锅店。这是怎么做到的呢？首先作者说到一个是张勇把他们当人看待，除了给高处同行的待遇，人性化关怀以及一定的权利（就是授权了）。我刚读到关于待遇和授权这部分时，确实觉得这个企业真的是良心，然而慢慢地，我也有了一些疑问既然海底捞的待遇好过同行，那为什么发展到有50多家分店，三伏天都有人排队等吃火锅，而海底捞的员工依然以初中文化程度为主，有大学毕业的寥寥可数，是因为大学生吃不了苦，无法接受从服务员干起吗？要知道近年来就业难的问题还是挺严峻的，大学生当保安什么的经常在新闻里看到。这个问题书中没有专门提到，不过有几个离开海底捞的案例可见一斑，这些离开的人主要就是大学生。为什么这些好处没能挽留大学生呢？
首先说说薪酬待遇。遗憾的是书中的数据少得可怜，没法特别具体地做比较，不过定性地说，海底捞的待遇并没有超过员工所应得的，想想看一天工作十二个小时，还要小跑，要帮涮菜，陪聊天……现在的人很多宁可少赚点钱，也要多些休息时间，除非窘迫或特别有激情，一般人无法承受这种高强度工作吧。所以我认为海底捞的员工不过是多劳多得而已。
当然物质回报只是一方面，人不能光有物质需求，解决了温饱，还要有精神上的满足。做老板的对这个道理应该相当清楚了，不少老板可是想着用心灵鸡汤当薪水呢，然而老板们的洗脑术顶多只是一时奏效罢了。为什么海底捞的员工流失率低于其他餐饮企业呢，真的是张勇是“神”吗。我认为他确实是独特之处，但关键的还是他的员工跟别的有些不同。书中提到把员工当成兄弟姐妹以及顾客，说得都有道理，不过我觉得考虑到他们多是农民工，所以感觉更像是梁山聚义，而且他们的关系也计较平等，大家都从基层做起，没有天然的管理者，在发轫阶段尤其如此，所以我斗胆地管它叫“梁山式企业”。顺道也说明了为什么大学生乃至高中生难以留下来，因为需求不同。就像宋江老想着被朝廷认可，接受招安，而出身低微的好汉们只需有肉吃有酒喝。有专门的人打扫宿舍卫生，有的人觉得自己省事了，也许有的人更想要独立的空间。对员工进行家庭探访，给他们的父母工资，有的人会把家和企业联系在一起，提高忠诚度，产生荣辱与共的感情，也有人不喜欢公司介入私人生活，至于给父母的钱，还不是羊毛出在羊身上。一般受教育程度越高，越重视独立、隐私，遵守规则制度，反之则注重情感，喜欢大家庭，愿意接受人治。“梁山式企业”有很多的局限，它多是小规模的，处于发展初期的，当然也只能是低端的。
我曾经也遇到一个这样的公司，当然它跟海底捞不尽相同。那是我大三找实习单位的事，先说下我也是来自农村的，也算半个农民工了。因为不擅长与人打交道，有点社交恐惧症，想做技术活，又没什么长技，真是文不能办公，理不能算账，找工作特别犯难。像我这样的人还真不少。校园招聘会那天，某家做古籍修复的公司摊位前大排长龙。这个公司说古籍修复，最多也只是修补民国报纸而已，加上一些装订论文内刊的业务，是个民营企业。员工差不多都是中专读完出来的女孩子。老总说因为她们看不懂一些繁体字，所以才招大学大专生。然后这位老总发表了一大通洗脑言论，宣扬了读书无用论，说到这项事业的伟大，期间提到一两件事，让我把它认定为“梁山式企业”，一个是他说他招人优先考虑农村的、家境困难的、单亲家庭的孩子，好像还只要女孩子，总之越身世悲惨的越可能被录用。因为我当时简直有点走投无路，也是因为刚进入大城市，特别自卑恐慌，竟被洗脑了，以为他是在做慈善，后来才明白那只不过是这样的人可塑性强，说白了就是好控制，易满足，用一个刚出来的农村孩子比城市青年成本低得多，当然这条只适用技术含量低的行当。另外一件事是这位颇显权威的老总说有个员工非常忠诚，把全部精力都用在工作上，以致成了大龄剩女，把他急坏了，后来是给她做媒还是怎么的，那大龄剩女最终建立了家庭，过上幸福美满的生活。那老总对我们说，你们在这里工作，如果年纪大了还没对象，我都会替你着急，要帮你解决终身大事。当时我真的被感动了，后来我觉得这是何等恶心，凭什么我的感情问题要让你插手。这正是“梁山式企业”的特征，没有划清工作与生活的界限，而是试图让两者融合在一起，这导致了有些海底捞员工说比平时早下班就觉得不舒服。
背井离乡的农民工希望企业成为第二个家，含情脉脉的关怀让他们找到归宿。而对诸如大学生群体来说，家是他们的起点，他们需要的是广阔的空间，而不是被包围。
再说第三点“授权”（信任），它是张勇的独创，但又是有中国特色的，这个特色有人可能想到是什么了，那就是人情社会。像德国是没有规则就难以运转，而中国却是因为有了规则，所以要另外弄出一套规则来防止这个规制被破坏。中国人比较会钻空子，服务员不主动做好成本控制也好，个别顾客有意刁难也好，都或多或少地存在，尤其是餐饮业。张勇剑走偏锋，欲擒故纵，赋予员工免单权，把暗处的东西放到台面上，反而有利于监督控制。但是也产生了问题，到底什么时候该免单什么时候不该免单，有的服务员慷慨地送顾客菜品，是不是对别的顾客不公平，对那些谨小慎微，不敢轻易使用授权的员工不公平呢？想一想那些人敢于行使这个权利，就是像杨小丽这样十多岁就从农村出来打工的人，她们深谙人情世故，懂得变通。而像张勇的妻子那样为了两百块钱多次上门讨债，捡了芝麻丢了西瓜的人，她们宁愿不要这个特权，虽然钱是公司的，但是她们在意的是公平正义，她们更愿意按照规则行事。这种授权适用于梁山式企业。一旦企业壮大了，差异化显现，这种授权就容易产生不公，出现矛盾。想想武松跟孙二娘成了兄弟，那杀人做人肉包子的事就可以不追究了，这在同一阶层的小团体里可以被消化掉，但到了一个大集团里，要么会引起另一部分人的不满，要么干脆带坏风气。
综上，我认为海底捞难学。学不会也未尝不是一件好事。
补充说下书中最后一章讲到三个韩国留学生赞赏海底捞的同时指出中国服务业总体不如韩国（也许是差远），而韩国又不如日本。我虽然没出过国，但也从各种渠道了解一些，认可这种看法。不过要用韩国或日本的标准来要求中国的服务员也是不人道的。说到日本，除了近年常提到的工匠精神，他们的包容尊重也是我们比较缺乏的，在日本陪酒是正当职业，当AV女优还可以上电视，日本人就算心里看不起服务员，或者对服务不满，也会做足表面功夫，委婉表达诉求，而中国人可能就不止动口这么简单。单方面要求服务员并不妥当，近年来也有不喜欢过度服务的声音。确实有些东西做得太过了，就有点变味了，把“服务”说成“伺候”就有点回到旧社会的感觉了。至于要提供怎么的服务，想来想去到应了书中的看法，只有与顾客直接接触的服务员才最清楚。
《海底捞你学不会（畅销百万册纪念版）》读后感(篇三)
一个餐馆要做得住，必须在口味、价钱、服务、卫生和地点这5个基本功上都达标；在此之上，如果有一两项特别突出，顾客才记得你。
海底捞让我明白了，我以前对“核心竞争力”的理解是错的。企业竞争从来就没有一剑封喉一招致胜的法宝，核心竞争力首先是均好。这同运动员首先是健康人的道理一样。
企业中有样看不见但处处能感受到的东西，可以叫它理念、文化或信仰，也有人叫它企业宗教。这样东西不需要，也不可能孤立的去建造，每个企业都有，有好有坏，因为它是企业管理中所有行为的结果。海底捞就在它的员工中建立了这样一种让人人痴迷的宗教。这种信仰是在海底捞的封闭环境中形成的，与企业外的社会一般做法不同。海底捞因为重新定义了员工与企业的关系、老板与雇员的关系，当然也改变了企业与顾客的关系，原来可能是矛盾的三方成为一体的了。（百度？）
张勇明白：一个餐馆不论其名气或者装潢，客人从进店到离店，始终只跟服务员打交道，所以餐馆客人的满意度基本掌握在服务员手里。怎样才能服务好客人？那就要善用这些在现场的普通员工，多发挥他们的才智。做法很简单，授权，给他们做决定的权利。黄铁鹰总结说：如果客人对你餐馆的服务不满意还要通过经理来解决，那么这个解决问题的过程本身又会增加顾客的不满意度。
海底捞的服务员可以说都是经理，因为这种权力在所有餐馆都是经理才有的。在海底捞的体系中，每一个基层服务员都是一个“管理者”，对服务品质起到关键的影响，对公司至关重要。每个员工都是管理者的餐馆，显然就具备了不可复制的核心竞争力。
什么是好的服务？就是让客人满意。什么是更好的服务？就是让顾客感动。怎么才能让顾客感动，就是要超出顾客的期望，让顾客感到意外，让他们在海底捞享受到在其他餐馆享受不到的服务。这样，当顾客要吃火锅时，才能想起海底捞。
海底捞有没有滥用这种授权的员工？有，但只是极少数。聪明的张勇是个抓西瓜、丢芝麻的人，他没有像大多数企业那样，为了杜绝少数极端自私和道德不端之人的做法，而放弃对绝大多数员工的信任。
海底捞特殊的干部选拔制度：除了工程总监和财务总监之外，海底捞的所有干部都必须从一线服务员做起。这条晋升政策甚至极端到包括厨师长在内，原因在是不论你的厨艺多么好，没有亲自服务过客人，就不知道服务员需要什么样的后厨支持。
我同几个餐馆老板聊天，他们说海底捞的方法，除了员工的免单权之外，其他都容易学。
好的管理一定是激励为主，监控为辅，这样才能让大部分员工感到被信任。人被信任了，就会“士为知己者死”，管理就事半功倍。
坏的管理一定是监控为主，激励为辅，用防贼的方式监控员工。人被看低了，士气自然就低，管理就事倍功半。
海底捞就像一座孤岛，别看每天接待那么多顾客，但是在服务于别人，不是平等的交流。一个人每天在店里工作十几个小时，晚上住集体宿舍，还跟同一群人交流，很容易封闭。为此，海底捞开始用制度强迫干部们走出去同外界接触。
袁华强说：“刚来北京时，不信邪，在租金便宜的南边一下子开了两个店。结果生意就是不行，两年都收不回投资。现在学乖了，就在东边和北边餐馆扎堆的地方开。因为餐馆多的地方，地点准没错；即使租金高，竞争激烈，如果我们做得比对手好，还是能赚钱的。”
正是张勇对下属的信任，才能有这样的授权；也正因为有这样的授权，袁华强才能犯这样的错误；正是这样的错误，才能让袁华强刻骨铭心；正是这样的刻骨铭心，才能让袁华强超速的成长——早熟。
使人成熟的不是岁月，而是经历。每个人小时候都曾被家长教导过不要玩火，但谁没玩过？只有烫过手了，才知道火的滋味。难怪海底捞的干部，这么年轻就能担当如此重任，因为他们早早都让火烧过手。
张勇说：“海底捞有今天，每个干部都有一份功劳和苦劳。所以不论什么原因走，我们都应该把人家的那份给人家。在海底捞做店长超过一年以上的，不论什么原因走，海底捞都要给8万元的嫁妆。小区经理走，我们给20万。大区经理以上走，我们会送一家火锅店，差不多800万。”在海底捞十几年的历史中，上百个店长以上的干部，只有三个人拿走了海底捞的“嫁妆”。
我们访谈过的海底捞员工，大多数都认为海底捞比别的企业公平，因为海底捞对员工的评价只有一个标准——能不能干？公平感是所有企业最难解决的问题？一个企业如果不以工作好坏为唯一标准提拔和奖励员工，那必然会设定一些其他标准，比如学历、资历、背景等，于是，一碗水就很难端平了。人是群居动物，公平感主要来自于和同类的对比。
随着年龄的增加，我现在逐渐明白了，“顾客”的定义应该被更为广义的解释——包括我们员工在内。
海底捞不按资历和学历，只按能力的晋升制度是海底捞服务差异化战略的核心。一个没有服务员经历的管理者，再换位思考也是近台看戏。可是看戏，哪怕是资深票友，也不会真正理解以唱戏为生的压力与追求。这套晋升政策除了能保证管理层知道服务员的冷暖和压力外，更重要的是让绝大多数员工感到公平，因为他们大都是没有读过大学的农民工。
权力不是义务，义务是没有选择的，你必须做，比如公民手法；权力是有选择的，可做，可不做。海底捞员工的送菜和免单权，是员工根据自己的判断，可以行使，可以不行使的。然而，部分顾客逼着他们行使的权力——你只能给我打折。人的权力被夺走了，自然就没尊严。人被逼着做不喜欢的事和讨好不喜欢的人，心里当然不好受。
面对这样的顾客，张勇说：“一是满足他们，和气生财嘛。这样过分的顾客毕竟是少数，哪个餐馆也不会被这些过分的顾客给吃垮。二是拒绝他们，连这些新员工都知道他们的要求不合理，那显然是过分了。这需要服务员根据当时的情况，自己作出判断。”
人越在意什么，对什么就越敏感；越是自卑的人，自尊心就越强。服务员无疑是比较底层的职业，自然不希望被人不断提醒。
张勇说：“我总有一种无形的恐惧，我们海底捞是一个平民的公司，没有任何根基，没有任何背景，做到了现在这么大，而且会越做越大。生意越大，麻烦越多；如果我们是上市公司，碰到惹不起的人和麻烦，可能就多一层保护，至少上市公司的地位和社会股东也能帮助我们。”
海底捞的历史一共16年，前10年开了8家店，后6年开了50多家。尽管海底捞每家店的生意都比同行好，但是店与店之间的差别还是很大。这显然是海底捞更多依赖师徒制为主的管理所带来的偏差。
而在全球有3万多家连锁店的麦当劳，虽然没有海底捞的服务热情，但它们店与店之间的服务质量差别没有海底捞那这样大。麦当劳主要靠流程与制度管理，所有工作都有详细的程序和标准；打暑期工的初中生，经过几个小时的培训，当天就可以上岗。
当海底捞开始走向全国时就不断碰到这类师徒传递效率递减、店与店差别大的问题。
一个人的坏习惯，会影响一大片人。如果继续下去，我们就是在走下坡路。这些人走了，虽然我们人手少紧张些，但是我们是走上坡路！
当海底捞变大的时候，就会出现严重的危机，难怪张勇经常说他感到危机四伏。
张勇是个忧患意识很强的人，有时近于神经质。他说：“别人都以为现在海底捞很好，可是我常常感到危机四伏，有时会在梦中惊醒！以前店少，我自己能亲自管理，每个店的问题都能及时解决，干部情况我也都了如指掌。现在不行了，这么多店要靠层层的干部去管，而有些很严重的问题却不能及时发现；加之海底捞现在出名了，很多同行在学我们，所以我总担心，搞不好，我们十几年的心血就会毁于一旦！”
流程和制度更多是需要用指标说话，而师徒制的传帮带更多依赖于师傅的感觉。这两者在本质上是冲突的！
张勇说：“店长以下的管理层能起到的更大作用是什么？是提高服务水平，抓更多的顾客！相对于创造更多营业额来说，降低成本在分店这个层次就是次要的了。而且选址、装修，菜式、定价和人员工资这些成本大头，都由总部定完了，分店对成本的控制空间不大。如果你非要考核利润，基层员工的注意力只能放在一些芝麻事上面，于是就会发现扫厕所的扫把都没毛了还在用，免费给客人吃的西瓜也不甜了，给客人擦手的手巾也有漏洞了。”
只有成为一级店的店长，才有资格培养新店长；只有成为一个能培养店长的店长，你才有可能成为小区经理；只有成为小区经理，你才有可能成为大区经理。能下蛋的母鸡才值钱，在海底捞能培养干部的干部晋升的最快。
有人可能不理解，为什么一个店的经营状况好，却没有资格成为一级店？因为一个餐馆的经营状况，很可能同它的地理位置有更大的关系！
贫穷成了张勇与生俱来的恐惧和敌人，有关物质贫乏的回忆几乎构成张勇儿时记忆的主体。正因为如此，“双手改变命运”才变成张勇和海底捞的人生目标。直到今天，谈到社会不公平现象时，张勇往往只归结为一句话：“都是贫穷造成的。”
张勇有点与众不同，他的屈辱神经好像比较麻木。
张勇对三个死党说：“把钱都拿出来吧，我们这次开一家正规的火锅店。”张勇一分钱没拿，其他三个人凑了8000元，4个人各占这家火锅店1/4的股份，这家店就是海底捞。
从金表被骗1200元，小辣椒租金比别人贵一倍，到现在每张桌子又多付300元，可见张勇不是个精明的商人，甚至不是一个精明的人。张勇的性格中有对人不设防的软肋，所以才屡教不改。
张勇过于相信人的性格，不可能不延续到他对海底捞的管理上，他对海底捞员工和干部的信任也是天下无双！这就是海底捞服务员有给客人送菜、打折和免单权的源头。
士为知己者死。人被信任了，责任心就像吃了激素的鸡——疯长。这就是至今让同行们始终不解的“海底捞员工怎么个个像被洗了脑”似的最简单的原因。然而，恰恰是这点，同行最难学。因为他们老板的身上恰恰缺少像张勇这样“轻信”人的DNA。
海底捞头两年没有账，大总管施永宏既管收钱又管采购。每个月结一次账，是亏还是赚全凭施永宏的良心。
信任可以节省很多管理成本，家族企业的管理效率无疑是最高的。
让人匪夷所思的是，张勇不仅让施永宏下了岗，而且还以原始出资额的价钱从施永红夫妇手中买回18%的股份，2007年，张勇夫妇成了海底捞68%绝对控股的股东。公司内外，包括张勇和施永宏都明白，张勇认为施永红的管理能力已经不适应海底捞的发展。
施永红说：“不同意能怎么办，一直都是他说了算。后来我想通了，股份虽然少了，赚钱却多了，同时也清闲了。还有他是大股东，对公司就会更操心，公司会发展的更好。”
张勇的两个弟弟也都曾在海底捞干过，但最终也因不符合张勇的标准，从海底捞走了。
黄铁鹰说的管理学不到，是指不能照搬，因为每个企业所处的行业、员工和文化等等，各方面情况都不一样，每一个细微的差别，都可能导致一个成功的管理模式失效。但不能照搬，不等于不能借鉴。
尽管丰田汽车厂向竞争对手打开大门，可是美国汽车行业，用了30年硬是学不会如此简单的丰田生产管理方法。为什么？因为汽车制造是科学，但汽车制造的管理却是艺术。是艺术就有天分的成分，就有不能重复和不能模仿的东西！比如你有张勇那种对人“轻信”的性格吗？你的下属被骗300万，你有真不发火的气度吗？这就是为什么你学不会海底捞的原因，也是美国汽车工业学不会日本汽车生产管理方法的原因。
管理应该是艺术类的专业，管理者是同画家、歌手、作家和导演一样的艺术家。对艺术家来说，天分和实践永远比知识和理论重要。正是因为如此，耳聋的贝多芬能创造出绝世的乐曲，没读过MBA的张勇能够创造出一个让商学院学习的海底捞。这同作家往往不是学文学的，演员、画家和音乐家也不一定要接受正规艺术教育的道理一样。所以，管理者应该是艺术家！
管理者和艺术家骨子里都要特立独行。没有创新，你怎么能在竞争中胜出？他们身上有一些共性的东西，比如他们一定比一般人更愿意创新，行为也更果断；不仅更自律，也更能承担风险；对人对事敏感，甚至有些偏执等等。
像所有艺术家一样，管理者的天分也很重要。如果没有天分，一个管理者即使再努力，也不能管好一个企业。天分这个东西很难学，因为它既有遗传成分，也有从娘肚子里出来之后的生活阅历。比如，张勇14岁时读的那些西方哲学书籍，你读过吗？
管理是艺术的根本原因在于：管理最终是管人，没有人就没有管理。但人不是标准的零件，人尽管有同样的共性，但恰恰是人的特殊性才使人成为不同的人，这就是“性相近，习相远”的道理。
宜家的顾客一体化，沃尔玛的大卖场和西南航空的低价战略在全世界商学院教了很多年，可是谁学会了？！为什么？因为那是别人的艺术，是艺术就有独创性，仅靠模仿是不能成功的。
获得这些方法的过程同样重要，因为一个企业掌握了一种有效的方法之后，它的特殊执行能力也就形成了。而别人学的只是方法，却没有学到它的执行能力——执行能力是学不会的！这就是为什么那么多火锅同行学不会海底捞的根本原因。
管理是买不来、教不会、学不到的，管理必须要管理者在实践中自己悟。一句话，自己企业的病，只能自己治。
