《宝洁制胜战略》一书深入剖析了宝洁公司成功的商业模式和战略，强调了其注重创新、市场导向和全球化的经营理念。通过案例分析和研究，揭示了宝洁公司在竞争激烈的市场中取得成功的关键因素，为其他企业提供了宝贵的启示和借鉴。
宝洁制胜战略读后感第一篇
这本书很系统地介绍了宝洁制定战略的方法论，书中的案例也有助于理解各种战略管理模型（尽管有些模型已经有了新的变种），可以作为战略管理新人的指导手册。这本书也是少有的关于宝洁公司的豆瓣评分在8分以上的书，值得阅读。 1、战略即选择。 2、愿景战略：取胜是成功战略的终极标准。 3、市场战略：进军哪类市场？地域、行业类别、消费者、客户以及产品。 4、制胜战略：成本领先战略+差异化战略。 5、核心能力：强大且持久的竞争优势源于相互间适合的以及相辅相成的一系列能力。企业的活动系统（核心竞争力）需要具备可行性、独特性、防御性。 6、管理战略：宝洁的“自信探寻”的对话模式其实就是共创会。OGSM动态表是OKR+KPI的雏形。 7、关键战略：3C和5看模型的变种。
宝洁制胜战略读后感第二篇
企业通过 “慎重选择一系列不同的活动来传递独一无二的价值 ”，这是波特在他的那本《竞争战略》中所讲的话，而AG也是《Playing to Win》的作者，可以说从实践的层面，印证了这样的理论。
宝洁公司，许多人听说过，同时，也作为自己曾经工作过6年多的公司，对它的文化和策略，也算是有相当的了解。从宝洁离职，开始创业之路之后，再看这本书，感触是极为不同的！
最直接的感受就是：创业事，预则立！
书中举了很多宝洁的品牌的实践过程的事例，给人以切实的感受。在每一个品牌的背后，都是一系列的“选择”！
而书中，的核心观点也是，如何通过相应的方法，作出相应的，符合目标的战略。
从具体的操作来讲，5个问题便能够帮助打开思路：
愿景是什么？
市场如何定位？
如何能取胜？
必须有何能力？
管理体系如何匹配？
这一思考过程以及支持战略的方法，便是企业间产生差异的根源。
如何掌控好这种节奏和做出正确的选择，就是在不断的对这5个问题反复推敲的过程。
总体来看，这本书适合于那些在做企业或者产品，想把产品做成大品牌，但又感觉遇到一些瓶颈的人来读。这个方法本身，不分企业，但分阶段。
宝洁制胜战略读后感第三篇
这本书指出，不仅董事会的高层需要制定战略，公司的每个人也都应该制定策略。无论你是一个品牌经理，还是一个业务部门的负责人，你都应该做自己的策略。当然，这些策略要在公司整体战略的大框架下制定，并与公司的目标一致。 这些策略应该在公司的各个层面上互相配合。在宝洁公司，他们必须在公司、美容大类、护肤品和各个品牌层面针对如何定位目标市场和如何取胜做出战略决策。不管他们处在公司的哪一级，我都会问一个问题：你对你负责的那一部分的公司愿景是什么？即使只是一个很小部门，也有必要问，你的愿景是什么？你要进军的市场在哪？如何取胜？ 甚至可以说，一个组织中的每一个雇员拥有这样的观念都是非常明智的。那就是，我工作的重点在哪里？我如何才能取胜？工作描述并不像让你把左脚放在右脚前那么详细、具体。有时候他们只是简单地说，这就是你的工作。接下来，你就有很多的选择，我到底要集中时间和精力做哪个方面的工作？我怎样才能创造出更多价值？ 在这个嵌套的战略系统中，你唯一需要考虑的就是你进军的市场在哪里？如何取胜？在这过程中，下层的努力会使得上层的单位在它的市场竞争中变得更强大，依次往上层叠加，最终实现公司的愿景。有一种观点认为，CEO如果做出公司所有的战略选择，这将是毫无意义的事情。因为他在公司中的地位远远高于你，但CEO却做了公司组织所有层次的战略，作为下属的你却在公司的各层负责实践经营，你在执行CEO制定的具体战略，不管这些具体战略是否符合实际情况。这就是我们说CEO制定所有战略毫无意义的原因所在。 观点是，不管你处于公司的哪一层，你都必须做出战略或策略选择。如果组织中的每个人都做出战略或策略选择，那么公司将运行得更好，这比只由公司高层做出战略选择，中层和底层员工简单执行（世界的运行方式不是这样的，这种做法对公司无益），效果要好很多。
宝洁制胜战略读后感第四篇
战略就是选择。具体来说，战略是一种选择的集合，目的是推动企业在所处产业中获得独特位置，以便打造出比竞争对手更持久的优势和卓越的价值。
企业自然很希望尽可能能长久的保持开放选择权，而非通过作出清晰明确的选择封锁所有可能。但事实上，只有通过作出并执行选择，企业才能取胜。艰难的选择会迫使企业采取行动，但这同时也能迫使企业释放更多能力，将焦点放在重要事务上。
对于CEO而言，受限因素来自资本市场的预期值、公司现金储备和董事会成员制定的发展方向。
全球的10个国家为宝洁贡献了85%的利润，宝洁必须将重点放在这些国家，以获得成功。
宝洁的竞争优势有两点，一是对核心消费者的透彻理解力，二是创设差异化品牌。在所选的市场中，宝洁利用全球化规模、与供应商的亲密关系以及客户渠道，传递零售渠道和消费者价值。
不要期望在所有市场上都获得成功，而是要在已选的优势领域内取胜。而且门槛要高，其他对手很难学得来。
在互联网思维下，任何可能会沦为商品的业务都需外包出去。
宝洁的五大核心能力分别是：1. 理解消费者需求。2. 打造和创建品牌。3. 进行最广泛的创新。4. 与客户和供应商建立合作，共同开拓市场。5. 充分利用全球规模。
宝洁对于任何收购都会提出三大标准：1. 收购必须增长增值性（growth accretive)。即增长速度正快于所在行业或所在细分市场、地区或渠道的平均增速。2. 收购必须在结构上具有吸引力——即拟收购业务的毛利润和运营利润往往高于行业的平均水平。另外，标的要带来强大的自由现金流。3. 潜在收购目标企业是否与企业战略相符合，即被收购企业的取胜愿景、对进军哪类市场以及如何取胜的选择、企业自身的能力及其管理体系等。
强大且持久的竞争优势不只源于一种能力，而是源于相辅相成的一系列能力。这就要求企业不仅要稳抓自己的核心能力，还要建立一个可行独特的活动系统，以获得胜利。
两大关键时刻是指，消费者第一次在商店接触到产品的时刻，以及他们回家后首次使用该产品的时刻。这两大时刻对宝洁至关重要。
进入一个全新的新兴市场时，如果同一家企业的产品类别彼此互补，而非某一类单打独斗，就可以分摊成本，提升产品的本地影响力，从而增加在该地区成功的机会。
越清晰、简洁的战略就越有可能获胜，因为它们能够被组织很好的理解和吸收同化。
宝洁制胜战略读后感第五篇
核心内容
宝洁公司2000年到2009年之间的成功转型，要归功于他们科学的战略规划和实施，宝洁的转型战略主要包括构建战略思维、实施战略行动和分解战略步骤三个方面。
前言
你好，欢迎你每天听本书。这里为你解读的是《宝洁制胜战略》，这是一本讲述全球日用化学品巨头宝洁公司在2000年到2009年之间战略转型的书，作者正是领导这次转型的时任宝洁公司董事长阿兰·雷富礼和他的老搭档，著名管理学家罗杰·马丁。这本书大约250页，我会用28分钟左右的时间为你讲述本书的精髓：宝洁公司2000年到2009年之间的成功转型，要归功于他们科学的战略规划和实施，宝洁的转型战略主要包括构建战略思维、实施战略行动和分解战略步骤三个方面。
日用化学品是一个典型的“传统行业”，创立于1837年的宝洁公司，在2017年刚刚迎来了180岁的生日，但宝洁最近几年的日子不好过。2017年的世界500强排名里，宝洁排在第98名，比2016年下降了12名。而且，2015、2016年宝洁的全球销售收入连续下滑。实际上，宝洁十多年前就遇到过类似的情况。1999年，宝洁在短短的六个月之内，股价下跌幅度超过50%，公司净值缩水近500亿美元。造成如此糟糕的局面有两方面原因，一方面是因为宝洁内部战略方向模糊，另一方面是因为遭遇联合利华等竞争对手的狙击，市场份额不断遭到蚕食。2000年6月，雷富礼临危受命，出任宝洁公司的 CEO，两年后，出任宝洁公司董事长。在雷富礼执掌宝洁的10年里，宝洁公司销售收入翻了一番，利润增长了四倍。
宝洁之所以能取得这样起死回生的成绩，在于它的成功转型。在这本书中，作者从四个方面总结了宝洁成功转型的经验，也就是市场转型战略、用户转型战略、组织转型战略和产品转型战略。
市场转型战略关注的是，宝洁在危机面前是怎么样分析外部环境，选择合适的市场方向的；用户转型战略关注的是，宝洁面对困难局面是怎么样明确企业愿景，创造用户价值的；组织转型战略讲的是，宝洁在逆境中是如何优化组织结构，建立能力体系的；产品转型战略说的是，宝洁面对激烈的产品竞争，是如何明晰产品定位，在合作竞争中取胜的。这本《宝洁制胜战略》不只是讲讲宝洁转型的故事就完了，书中总结的规律适用于很多行业和各种规模的企业，包括初创企业、非营利组织和政府部门等等。
下面，我就为你详细讲述书中内容。我们主要从3个方面理解这本书的重点：第一，宝洁转型战略由哪几个部分组成；第二，宝洁转型战略的分析步骤是什么；第三，宝洁怎样做出了转型战略的决策。
第一部分
我们先来看看第一个重点内容：宝洁转型战略有五个组成部分，包括取胜愿景、市场范围、取胜手段、企业能力和管理体系。
我们先用宝洁的一款知名产品“玉兰油”看看宝洁公司在转型前面临的问题。玉兰油产品的转型可以被看作宝洁公司整体转型的一个缩影，20世纪90年代末，玉兰油品牌的市场地位不断下滑，在消费者心目中被认为是给中老年人用的护肤品。玉兰油品牌的核心产品主要是通过药店渠道销售，价格是3.99美元，属于廉价商品。当时整个护肤品行业的规模达了500亿美元，而玉兰油的销售额还不到8亿美元，和行业领先的对手相差很远。玉兰油品牌急需改变自己的形象，从廉价商品变成时尚商品。
我们知道，美容产品是一个巨大的市场，全世界有无数的女性都会为了让自己变得更美丽而“买买买”。面临挑战，玉兰油品牌的研发部门发现，步入而立之年的女性消费者开始被自己长出的皱纹困扰，她们普遍还有皮肤干燥、肤色不均等问题需要解决，她们愿意购买优质品牌的全新产品。于是，宝洁公司为玉兰油品牌确定了一个取胜的愿景，这个愿景就是：为年龄在35岁左右的人群，提供优质的保养方案。
有了取胜愿景，玉兰油还需要选择一个市场范围。市场范围是对取胜愿景的进一步聚焦。宝洁公司决定把北美市场作为玉兰油品牌突破的前沿阵地，订了一个小目标：在北美突破10亿美元的销售额；其次，进入以欧洲为主的国际市场，让玉兰油品牌跻身国际领先的护肤品品牌行列；第三，进军新兴市场，打造一个“平价奢华”的市场形象，定位介于普通大众和高端人群之间，就是我们常说的“低调、奢华、有内涵”。
市场范围选定之后，玉兰油开始实施在市场上取胜的三个步骤。首先是推出具有明显延缓皮肤衰老功能的优质产品，其次是发起强有力的市场推广活动，最后是建立销售渠道。
为了帮助玉兰油的转型战略落地，宝洁公司为玉兰油品牌打造了取胜所需要的能力。宝洁的竞争优势主要在两个方面，一是对核心消费者的透彻理解力，二是创建差异化品牌的能力。在玉兰油品牌转型的这个案例中，宝洁公司利用全球化规模优势，以及与供应商和客户渠道的紧密关系，更好地创造和传递了用户价值。
除了强大的营销和品牌能力，宝洁公司还调整了玉兰油品牌的团队结构，打造了支持体系和量化衡量体系，其中包括名为“热爱你的工作” 的人力资源战略，鼓励员工深入了解美容护肤品行业的发展趋势。玉兰油团队还建立了“异步化”的组织结构，就是说，一个团队负责现有产品的市场推广，同时，另一个团队研发下一代的新品。
玉兰油品牌只是宝洁公司转型中的一个代表性品牌，从玉兰油品牌获得的经验也被应用到整个宝洁公司。宝洁公司把自己的取胜愿景定义为：改善全球消费者的生活质量。为此，宝洁公司选择了围绕自己核心产品的市场扩张战略，把发展的重点放在领先品牌、核心市场和大众消费者身上。为了在市场竞争中取胜，宝洁公司依靠其全球规模和分销渠道，打造高度差异化的品牌。宝洁公司旗下拥有300多个品牌，例如，我们熟悉的飘柔、海飞丝、玉兰油、帮宝适等等。
作为一家有180年历史的跨国企业，宝洁公司对消费者的理解能力、产品创新能力、组织管理能力和市场进入能力都非常强大，而这些能力是一个系统，构成了企业战略的用户、组织、产品和市场等四个重要维度。在管理体系方面，宝洁公司全年都会进行战略探讨，建立内部研讨机制，把讨论的重点放在关键的战略选择上，同时注意短期和长期战略之间的平衡。
我们总结一下这本书第一个重点，宝洁转型战略的五个组成部分。领导了宝洁公司这次成功转型的传奇董事长阿兰·雷富礼总结说：推动宝洁成功转型的正是从确立取胜愿景开始的战略体系，这个体系还包括市场方向的选择、取胜手段的运用、企业能力的打造、管理体系的搭建等方面。如果我们把取胜愿景比作战略的“脑”，那么市场选择就是战略的“眼”，取胜手段是战略的“手”，企业能力是战略的“脚”，管理体系是战略的“躯干”。企业的转型战略总结起来，就是脑、眼、手、脚和躯干配合运用，只有这样，逆境中企业才能华丽转身，成功转型。
第二部分
上面为你讲述的是本书的第一个重点，宝洁转型战略的五个组成部分。接下来，咱们说说第二个重点，宝洁转型战略的四个分析步骤，包括起点分析、目标分析、环境分析和路径分析。
有了转型战略，该如何分析转型的具体情况？本书的作者雷富礼和马丁说了，“企业可以通过一个架构找到着手点”。转型战略的四个分析步骤，也就是起点分析、目标分析、环境分析、路径分析，这么一个架构。
首先，我们来看看转型的起点。起点就是企业转型前的相对位置，比如说，企业和竞争对手相比，能力怎么样？优势和劣势是什么？
宝洁公司通过对自身能力的评估，认识到制药等业务虽然利润丰厚，但无法和宝洁的整体业务结构很好地融合。制药业务需要长时间和复杂的临床实验做支持，还需要通过美国食品药品监督管理局的审查。生产的药品大部分也都是直接卖给医院或者药店，几乎很难直接接触到终端消费者。此外，很多类的药品并不会长期被使用，这就很难利用宝洁的品牌优势来建立和消费者之间的持久联系。因此，经过了大量的讨论之后，宝洁决定退出制药行业。
相对位置的另一个重要方面就是成本优势，也就是说，企业和竞争对手相比，成本是高、是低、还是差不多。宝洁所从事的日用化学品行业是一个价格高度敏感的行业，成本是非常重要的考虑因素。宝洁拥有能够到达大众用户的销售渠道，销售成本远远低于竞争对手，但是维护这些渠道需要进行大量的投资。因此，渠道方面的策略就是从同一个渠道尽量销售多样的产品，以降低销售成本。
第二，我们来看看转型的目标。目标就是企业转型想要达到的目的，比如说，要服务哪些用户，为用户创造什么价值。
不管企业是希望成为成本领先型企业，还是产品差异型企业，都需要精确理解所创造的用户价值是什么。对于宝洁来说，主要有两类用户，一类是中间渠道商，另一类是最终消费者。宝洁需要对这两类用户都有深入的理解。
对于中间渠道商来说，利润率、交易条款、准时送达等因素非常重要。中间渠道商通常都喜欢卖那些利润率高而且销量大的产品。但实际上，利润率和销量是一对矛盾。以宝洁的产品为例，非牙膏类口腔护理产品中，有的销量很高，但利润率比较低，但另外一些利润率比较高的产品，销量又很少。例如，牙刷、漱口水和牙线等产品的销量很高，但利润率比较低。电动牙刷等高端产品，虽然利润率高，但销量低。为此，宝洁做了一些创新。比如，把特氟龙技术使用到牙线产品上，让牙线的使用更便捷，且不易断裂。再如，推出佳洁士炫洁电动牙刷，价格合理，又能提供比普通牙刷更好的使用体验。
对于宝洁来说，能否给最终用户带来价值，是最重要的一件事儿。为了能够深入了解用户的需求，宝洁进行了大量的用户访谈、观察和实验，而不是简单地通过问卷的形式，直接问用户的需求。通过对用户需求的研究，宝洁的尿布团队发现，虽然尿布的吸水性很重要，但产品的柔软度、触感、操作的便利性，甚至设计的有趣性，都非常重要。妈妈们喜欢众所周知的卡通人物，但不太知道怎么根据自己宝宝的体重选择尿布。于是，宝洁的尿布产品使用了“芝麻街”等卡通形象，并且根据宝宝的年龄段对尿布产品进行分类。
第三，我们来看看转型的环境。环境就是企业所在行业的基本情况，比如说，细分市场的竞争情况怎么样，是否有吸引力？
细分市场是说企业具体在哪些地域、通过哪些渠道、服务哪些具体的顾客。通常情况下，随着用户需求的不断变化，细分市场也在不断变化。比如说，在牙膏行业，到20世纪90年代，预防蛀牙已经成了牙膏的普遍功效，这时候，其他的功效就变得越来越重要了。宝洁出品的佳洁士牙膏的竞争对手高露洁，开创了新的细分市场，针对用户对口腔健康的需求，推出了高露洁全效牙膏。1997年进入市场后，高露洁全效牙膏很快就占领了牙膏市场的大部分份额。后来，为了应对高露洁的挑战，宝洁推出了佳洁士美白牙贴、电动牙刷、漱口水和牙线等产品，把佳洁士从单纯的牙膏品牌扩展为口腔护理全产品线品牌，重新夺回美国“头号口腔护理品牌”的位子。
对于不同的细分市场来说，那些竞争企业比较少，而且能够为用户提供有独特价值的产品细分市场更有吸引力。拿宝洁的香水业务来说，宝洁进入香水行业的时候，女性香水市场的竞争已经非常激烈了。于是，宝洁选择了用 Boss 品牌从男性香水市场切入。虽然男性香水市场规模小，但是很多大牌公司都忽视了这个细分市场。宝洁在男性香水市场站稳脚跟后，再进入女性香水市场就有了一定的基础。
第四，我们来看看转型的路径。路径就是企业要怎么样才能从目前的起点出发，在现实的环境中，到达期望的目标。
在企业转型的路径上，竞争对手往往会成为成功转型的障碍。因此，分析竞争对手可能的反应，并提前做出应对的预案就非常重要。20世纪90年代，宝洁计划在日本市场上推出一款新的餐具清洁剂。当时，日本餐具清洁市场上有两个大公司，一个是花王，另一个是狮王。两家公司出售的都是大瓶装，已经稀释过的清洁剂，而宝洁公司计划出售的是浓缩清洁剂。
宝洁公司分析了花王和狮王两家竞争对手可能的反应，也分析了零售商的心理。从零售商的角度看，宝洁公司的小瓶浓缩清洁剂价格合理，而且可以为他们节省货架空间。从花王和狮王两家竞争对手的角度看，它们一定会对宝洁公司进入市场做出反应。可能的反应有三种情况。
第一种情况是，对手维持销售现有的大瓶装清洁剂。这样的话，因为零售商和用户都会喜欢节省空间且性价比高的浓缩清洁剂，宝洁公司就可以轻而易举地取得胜利。第二种情况是，对手也推出浓缩清洁剂，但同时保留原有的大瓶产品。这样的话，宝洁的产品还是会胜出，因为同时推两款产品，对手的成本会比较高。第三种，也是宝洁最不希望看到的情况是，对手完全抛弃现有产品，把所有精力投入到开发全新的浓缩清洁剂上。但由于花王和狮王都是日本本土的大企业，日本的清洁剂市场对它们非常重要，最终两家企业都没有冒险抛弃原有产品，而是增加了浓缩清洁剂产品。果然，这种做法增加了他们的成本，后来，宝洁占据了日本浓缩清洁剂第一品牌的位置。
我们总结一下第二个重点，宝洁转型战略的四个分析步骤：起点 Start、目标 Target、环境 Environment 和路径 Path。如果把这四个英文单词的首字母拿出来，组成一个词儿，就是 STEP，也就是步骤的意思。起点分析、目标分析、环境分析和路径分析，就构成了转型战略的四个分析步骤。战略转型的分析步骤就是，先站在起点，再看看目标和环境，最后通过转型的路径。
第三部分
上面为你讲述的是本书的第二个重点，宝洁转型战略的四个分析步骤。接下来，咱们说说第三个重点，宝洁怎样做出了转型战略的决策。
传统的战略决策过程有点儿像“先开一枪，再画靶子”。换句话说，在开始制定战略的时候，老板心里就有一个目标，于是开了一枪。接着，手下的团队或者是外聘的顾问就追着那颗子弹，子弹打到哪里，就在哪里画一个靶子，然后，称之为“战略”。
在这本书里，作者披露出来的宝洁转型战略的决策过程有点儿像“先画靶子，再打枪，最后开炮”，作者把这个过程叫做“逆向工程分析”。逆向工程分析的核心是找到“任何情况下，都必须满足的条件”是什么。
用特斯拉创始人伊隆·马斯克的话来说，“任何情况下，都必须满足的条件”是一家企业的“第一性原理”。用亚马逊创始人杰夫·贝佐斯的话来说，“任何情况下，都必须满足的条件”是企业发展过程中“不会改变的事物”。贝佐斯曾给创业者建议说：“不要问‘未来十年会发生什么可能影响你公司的变化’这样的问题，而要问‘未来十年事情什么不会改变’，然后把所有精力和努力放在这样的事情上”。
这本书里的“逆向工程分析”就是马斯克和贝佐斯战略思想的一个具体落地的方法。作者认为转型战略的决策过程是一个“先发散，再收敛，最后聚焦”的过程。
先说说发散，具体包括两个环节：构建战略选择范围和提出战略可行性。构建战略选择范围，就是针对所提问题，至少制定两种相互独立的可行方案；提出战略可行性，就是扩展可行性清单，考虑各种可能性。
第一个环节，构建战略选择范围的过程，是把战略方向具体化的过程，通过构建清晰明确的选择，把战略问题具体化，使问题变得更现实和更有意义。在玉兰油的例子里，宝洁的团队提出了两个大方向的可能性：一个是把玉兰油转变成像兰蔻这样的高端品牌，另一个是收购现有护肤品品牌来赢得市场。
第二环节，提出战略可行性的目标，是尽量让可选方案多元化，激发团队的创造性。这个阶段采取的通常做法是头脑风暴，不忽略或拒绝任何一个提案的可能性。
还拿玉兰油举例子，宝洁的团队把两种可能性扩大为五种可选方案：方案一，放弃玉兰油现有的大部分业务，收购一个大型国际护肤品品牌；方案二，保持玉兰油作为一款入门级大众品牌的形象，并利用宝洁的研发能力，提高抗皱效果，增加对现有用户的吸引力；方案三，将玉兰油作为高端品牌，通过高端分销渠道进行销售；方案四，彻底改造玉兰油品牌，将其打造成能够吸引年轻女性消费者的高端品牌，但仍走大众销售渠道，打造平价奢华的体验；方案五，把宝洁的另外一个叫“封面女郎”的彩妆品牌的产品线扩展到护肤品领域。
两个发散阶段的环节说完了，我们接着看看四个收敛阶段的环节，具体包括：明确战略的边界条件、确定战略的障碍、设计有效的测试和执行测试。
我们还接着发散阶段的环节往下说。“逆向工程分析”的第三个环节是明确战略的边界条件，意思是，弄清楚必须满足什么样的条件，才能让一种战略变成一个好的主意。举个例子来说，为了打造玉兰油平价奢华的市场地位，必须要有规模庞大的女性消费者群体。这个群体里，既要包括愿意花更多钱买高端产品的普通大众消费者，同时也要包括，看重性价比的，原来购买其他高端产品的消费者。为了达到这个目标，宝洁就需要在产品研发、市场定位、销售渠道、营销推广等方面做到协调一致。
“逆向工程分析”的第四个环节是确定战略的障碍。如果说上面说的，明确战略边界条件的目的，是给转型战略画一个跑道，那么，确定战略的障碍这个环节就是要清除跑道上的障碍物。在这个环节里，需要引入“质疑者”，来挑战之前环节制定出来的战略选择的可行性。比如说，宝洁的“质疑者”团队发现，打造平价奢华的玉兰油品牌，至少需要这样几个必备条件，也就是：消费群体规模足够大、市场竞争不能太激烈、宝洁能够和相关渠道建立紧密合作关系、平价奢华的定位能够盈利、高端品牌的竞争对手不会复制宝洁的策略、大众品牌的竞争对手也难以复制这个策略。
在“质疑者”团队提出了这些条件之后，“逆向工程分析”就进入了第五个环节：设计有效的测试，也就是要设计出怎么样能够测试出上面的必备条件，是否能够得到满足。
在玉兰油的案例里，产品定价是一个非常重要的条件。为此，宝洁针对不同的价格点设计了三个价格测试点，也就是12.99美元、15.99美元和18.99美元，来测试用户的反应。宝洁还设计了模拟测试，测试有关竞争对手可能做出什么反应。测试方案设计好以后，就进入了“逆向工程分析”的第六个环节：执行测试。首先要测试的，就是必备条件中最难满足的条件。在最难满足的条件通过后，再测试次一级难度的条件。在玉兰油的案例里，宝洁公司先进行的是价格测试。结果发现，当价格定在12.99美元时，涌入了大量来自大众渠道的用户，只有很少的高端用户对这一价格的产品感兴趣；当价格定在15.99美元时，来自大众渠道的用户和高端用户的兴趣都下降了；当价格定在18.99美元时，人们的购买意愿又重新回升，达到了最高点。于是，宝洁公司认为，把售价定为18.99美元，玉兰油护肤品就可以获得来自大众渠道和高端渠道两类用户的认可，是最好的价格定位。
通过前面六个环节的发散和收敛，“逆向工程分析”进入最后一个环节：做出战略选择。在传统的战略制定过程中，做出战略选择往往是最难的一步，原因就在于，选择之前的决策步骤没能够把决策的风险降下来。在“逆向工程分析”决策过程中，做出战略选择是非常容易的，因为前面的步骤已经把决策的风险降了下来。团队仅仅需要检查测试结果，就能够轻松地选择了。
好了，我们总结一下第三个重点，宝洁转型战略的七个决策环节。我们刚才说过，“逆向工程分析”有点儿像“先画靶子，再打枪，最后开炮”。决策环节中，前面的构建战略选择范围、提出战略可行性、明确战略的边界条件、确定战略的障碍等环节，就像是在画靶子。通过不断画靶子，越画越准。决策环节中间的，设计有效的测试和执行测试，就像是试探性地开几枪，找准方位。最后，做出战略选择就好像是开炮，一击命中。
总结
为你分享的这本书的主要内容到这儿差不多就结束了，下面来简单总结一下这本书。这本《宝洁制胜战略》主要说了三个方面的重点内容。
第一个重点，宝洁转型战略的五个组成部分：取胜愿景、市场方向、取胜手段、企业能力和管理体系。我们可以把这五个组成部分理解成“脑、眼、手、脚和躯干”的配合运用。只有这样，企业才能成功转型。
第二个重点，宝洁转型战略的四个分析步骤：起点分析、目标分析、环境分析和路径分析。我们可以把这四个分析步骤理解为“一站，二看、三通过”。也就是，先站在起点，再看看目标和环境，最后通过转型的路径。
第三个重点，宝洁转型战略的决策环节，先发散，再聚焦，最后收敛。也可以理解成 “先画靶子，再打枪，最后开炮”的决策过程。
这是一本把理论和案例很好地结合起来的书，两位作者把多年的实践经验提升到了战略转型理论的高度，非常难得。如果有时间，建议你读一下原著。
