《竞争优势：透视企业护城河》是一本深入剖析企业竞争优势的经典著作。作者迈克尔·波特提出，企业要想保持长期竞争优势，必须建立起可持续的护城河，即在市场上创造出难以被复制的独特价值。本书以丰富的案例和理论阐述了如何打造护城河，是企业战略管理的必读之作。
竞争优势：透视企业护城河读后感篇一
如果全球经济追随发达国家的发展轨迹，那么服务业会变得越来越重要，而制造业的重要性会下降一些。大多数服务业的一个显著特征是服务在本地提供，也在本地被消费。因此，如果正确理解服务业的这一特点，那么获得可持续性竞争优势的可能性就会增加，而不会降低。或许企业成为下一个沃尔玛或者微软的希望比较渺茫，但专注于正确认识所处的市场和自身优势的企业仍然可以蓬勃发展。
竞争优势：透视企业护城河读后感篇二
一本挺好的书，但是从知识密度和智力密度评估的话，比波特的《竞争战略》还是差一个级别。
其中讲在位企业之间的如何竞争合作的部分，长了知识，但是也难免给人小圈子自肥的感觉。比如可口可乐与百事可乐（共赢的正面案例），汽油添加剂企业之间（共赢的正面案例），以及苏富比与佳士得之间（双输的负面案例，但是作者给出了一些事后诸葛亮的“馊主意”可以实现共赢）。但这些聪明的小圈子共赢可能是牺牲客户利益的。
如果将竞争的格局和视野再提高一下，可能就是亚马逊和小米的竞争策略。亚马逊的最低价策略，小米的维持固定的低利润率策略（雷军：小米利润率永远不超过5%）。就是说将眼光放在客户身上，让客户得到好处（低价和好的客户体验），并用低价倒逼企业自身极致化自己的管理和运营效率。
竞争优势：透视企业护城河读后感篇三
28，……从这个故事（可口可乐未能更换配方）中我们得到一个教训：千万不要得罪忠实客户（消费者）。 28，由于尚不清楚的原因，啤酒消费者并不具备上述忠诚度。那些通常在家里和本地餐厅喝百威和库尔斯啤酒的人，在墨西哥餐厅就想尝试科罗娜或多瑟瑰啤酒，而在中餐馆则会选择青岛啤酒。这也许解释了为什么百威英博投资购买了青岛啤酒的股份。然而，对于可乐消费者而言，他们从不会想尝试“长城可乐”或者崂山、银梅可乐等等类似的当地本土可乐品牌。 35，对于享有规模经济效益的在位企业，最好的战略是与新进入者挑衅的做法保持一致，以降价对抗降价，以新产品对抗新产品，以细分市场对抗细分市场。这样一来，客户锁定甚至仅仅靠客户惰性就能帮助在位企业保住优势的市场份额。由于新进入者的平均单位成本在抢占份额的任何一个阶段都高于在位企业，尽管在位企业的利润率也会受到损害，但新进入者的利润率会更低，并且经常低到不可持续的水平。
竞争优势：透视企业护城河读后感篇四
首先感谢@华章书院的赠书。 一个新行业开始的时候如婴儿初生，活力十足，而且越来越有活力，如日中天，然后夕阳西下，黑夜来临，一个行业消失了。 马是最好的交通工具的时代，马鞭行业就是弄潮儿，汽车时代来临，行业没落。 我国八九十年代的电视行业，可以说如日中天，时代的弄潮儿，等到互联网时代来临，电视行业黑夜袭来，大势已去。 录像机，vcd，电子词典，电冰箱，洗衣机，台式电脑，空调，房地产，银行等，都曾经是风口浪尖上的宠儿。 现在又是新能源行业成为风口上的猪。 因此长期持股是很难的，进入早了可能根本不是一个能长大的行业，进入晚了可能成为价值毁灭者的伙伴，最好的进入时机是行业已经证明能够长大，其中的第一名虽然已经涨了很多，但是还有空间，这时候进入，长期持有到行业走下坡路。 这需要果断离场和入场的决断力，更需要对行业和公司的深刻洞察力，缺一不可。 至于公司的竞争力分析还在其次，首先要行业如初升之朝阳，公司不用怎么努力就可以飞得更高，这种长期持有才有价值。  
竞争优势：透视企业护城河读后感篇五
前几天，我听完播客《E12对话“价值博士”：创业源于对投资的热爱，通过科技一定能够帮到普通投资者》 的推荐，兴趣使然，到豆瓣阅读买了这本书。现在我差不多看完了。
总体感觉这本书的逻辑比较荒谬。首先它说：竞争优势＝进入壁垒。这个我觉得还好，可以接受。关键是书里建议说：没有进入壁垒的市场最好别去，因为那里只比拼效率。但有进入壁垒的市场也别去，因为那里的在位企业有竞争优势，别人是大象，你是蚂蚁，体面退出吧！
那我们能干点啥？
……只能分析分析在位企业（书里的概念，指目前在某行业还活着的企业）哪家真的牛、为什么牛咯。 那么，如何判断一个市场有没有进入壁垒、一个企业有没有竞争优势？
书里说：就看他过去10年的财务数据，以及市场进出淘汰频率等历史数据。如果历史数据好，就代表企业强大，那就继续用历史数据看看他哪里有优势。分析结果可能是专利、效率、成本、规模经济、用户锁定优势等等。
但是现实并不是强者一定恒强的（虽然概率可能更大）。市场下一年也可能突变，那个企业也有可能突然丧失竞争优势。所以我感觉这分析法也扯淡。只是可以参考一下。 书的前面讲的差不多就是这些逻辑，后面基本都是在讲各种企业的故事案例。 关于战略和战术的概念阐释我倒觉得还不错。
以上是一些本人的粗鄙之见。
如大家有其他不同意见，欢迎指教。
竞争优势：透视企业护城河读后感篇六
书中不断阐释一个统一的框架，这个框架给出了如何评价一个企业或者什么是好的企业的判断标准，这才是战略的核心。如果这个企业所处行业是具有竞争优势的，所谓竞争优势的标志就是行业内企业份额相对稳定，且具有显著稳定的盈利水平。如果这个行业只能有唯一主导企业，要分析的企业是这个具有竞争优势行业的唯一主导企业，恭喜你保持住；否则，这个行业只有唯一主导行业，不是你的话就退出吧。如果这个行业能够允许多个主导企业存在，就是涉及到囚徒困境 进入先占策略 合作讨价还价博弈，前两个是真正的博弈，后面一种是在博弈基础上合作。
当然如果深处一个没有竞争优势的行业，也不要灰心，提高管理运营效率。国家和企业长期增长动力来自于企业家精神和管理效率，去控制竞争优势行业有时候并不容易。管理效率可以带来技术的变革和工作效率的提高。这里边还有些常识，比如如果企业家聚焦某个领域可能比摊大饼更能做出竞争力，这让我想到简单、战略清晰的行业更值得关注。
竞争优势：透视企业护城河读后感篇七
边读边写吧。
MBA教科书，有真知灼见，总归有点纸上谈兵的味道。
前言： 只有两种，一种是完全竞争，没有优势，只能提高效率，毫无战略可言。 另一种有竞争优势， 比如牌照(金融机构)，网络(社交网络)， 暴力(略)等， 就可以获得超额收益，阻止潜在进入者。
第一章 战略
就是做什么， 对个人来说就是选行业，选职业，优势是什么，为什么能做好。是方向。
波特有5个因素考虑战略方向，归结于一点就是进入壁垒。 说实话投资理财并非进入壁垒高的行业，牌照才是金融企业的壁垒。那么如果选择投资理财，就不用考虑任何台面上的竞争者，因为随时都有人进来。即红海，只有拼命卷（提高运营效率）。 进入壁垒 = 竞争优势
竞争优势并不要很大，只要在很小的一点上有点优势就可以逐步扩大发展。 举了沃尔玛微软英特尔的例子。
真正的竞争优势只有几种： 成本低（规模大优势，社交网络也算）， 需求优势（能做别人做不了的，比如创新药），牌照垄断（国企）。
接下来就是如何竞争了。 有个图总结得很好， 红海就是做好自己的事儿，不用管别人。 如果有竞争优势，就看是有寡头垄断还是几家竞争。 想消费品行业基本是几家寡头，但是依然还是有小的市场涌现新的企业。而互联网则少了很多机会，网络效应太强，但是小红书还是做得不错而抖音也是在巨头中崛起。 汽车行业也是新能车颠覆格局。总之就是乱世出英雄，新技术，新需求，新政策会令新人（企业）脱颖而出。
竞争优势：透视企业护城河读后感篇八
只要存在于市场，就会有竞争。一家企业要发展，就要建立自己的竞争优势，并且不断地去发挥自己的竞争优势，使之成为自己企业的护城河。然后不断地去扩展自己的市场份额，把对手挤出市场竞争行列，也让新进入者加大竞争的成本。
每一家企业在发展期间，都需要定战略。而战略的规划，找准自己的企业定位，建立自己的市场竞争优势。是发自己独有的技术，建立技术壁垒，做好产品；还是发展市场规模，快速的扩展市场占有率；抑或是锁定属性客户，做好专属的客户服务，只服务于特定的客户市场。但不管怎样，建立竞争优势，并不断去扩张优势，都是企业生存的长久之计。
书中给我们分析了如何建立优势，在哪一端建立优势，是供给侧端还是需求侧端？每一种都有自己的特例场景。
而需求侧端，优势建立之后，优势会持续得更加长久。当形成市场规模效应之后，往往对周边、同类市场的侵袭和占有会更加强势。当然，如果地域跨越过大，也会受到不同地域文化和消费习惯的影响，这就有赖于我们要因地适宜地去制定不同的竞争战略，以建立不同的竞争优势。
书中举了大量的企业经营实例，有零售届的沃尔玛，从美国的阿肯色州起步，建立了局部的竞争优势之后，扩展进入相邻市场，不断地去建立市场规模优势。又如几维航空的起步到破产，从一开始，有小步的竞争优势，但随着市场路线的扩大，竞争的成本越来越高，且在当时的市场环境之下，进入航空业的门槛降低，引来大批的竞争者，加剧竞争的恶化，使得还没站稳竞争优势的几维很快就失去市场地位。
通过每一个实例，我们能看到各种不同的竞争优势建立的成功与失败；我们该如何去平衡，因地制宜、因发展需要而去制度竞争战略，建立强有力的竞争优势？
竞争优势：透视企业护城河读后感篇九
对于投资人来说，公司基本面研判是投资中的关键一环。对于公司运营模式、战略目标、战术规划的理解，是全面评估公司投资价值的一部分。《竞争优势》正好体现了这部分内容，竞争优势就是构建壁垒。本书强调公司外部的运营环境、竞争格局对公司发展的影响，评价稳定的产品市场占有率以及高的投资回报率为具有竞争优势的指标。根据不同的竞争状态，对于公司的管理者以及投资人应制定和关注不同的战略目标，构建壁垒，并努力挡住对手进入壁垒。
《竞争优势》对竞争优势进行分类。1. 供给侧优势：具有原材料价格、产地优势；拥有技术专利；国家政策保护等；2. 需求侧优势：拥有固定客户、较高的转换成本等等；3. 规模化经济效益：拥有较高市场占有率，通过规模化降低了单位产品成本。
根据市场中不同的公司竞争状态进行分类，分为具有竞争优势的行业和不具有竞争优势的行业。
在行业中具有竞争优势的公司被称之为大象，其他进入者为蚂蚁。大象具有绝对优势，他的战略目标是管理和维护好自己的竞争优势，避免其他进入者的影响。蚂蚁类公司要清醒认知所面对的竞争格局，避免与大象级公司进行正面竞争而遭遇惨败。对于不是唯一的大象级公司，在制定战略时既要考虑战胜对手的策略，又要充分考虑对手的反应。其中的方法包括：博弈论、囚徒困境、合作协商等。
在行业中均不具备竞争优势的公司，唯一的制胜战略只有努力提高自己的运营效率，降低成本，以维持或提高市场占有率和较高的投资回报率。
对公司投资价值进行评估时，传统现金折现率法更多的考虑公司内部运营方面，对未来的收益率预测仅仅是假设，还应考虑公司运营的外部环境，根据行业中不同的竞争状态来测算公司的固定资产价值、盈利能力价值和成长价值。
《竞争优势》对投资人拓宽对公司价值的理解和评估有较好的帮助。
竞争优势：透视企业护城河读后感篇十
格林沃尔德教授的《竞争优势》是讲述企业战略的书，他给你阐述了如何识别、理解、预测和影响你外部的对手，帮你建设壁垒“护城河”式的竞争战略。
这几年，到处都在谈论价值投资，而对于投资一个企业的关键：一是企业是否拥有竞争优势，二是如何合理对其进行估值。本书的亮点儿就在于通过多个优秀鲜活的案例和精彩的解读把竞争优势讲明了，成本优势、客户锁定、规模经济效益、政府保护、信息优势和局部市场垄断等都是让你产生优势的基石。所有的老板都知道竞争和战略对于自己的公司举足轻重，当你的企业拥有竞争优势，从而经营业绩会有确定性的提高，各种支出变的可控可规划，公司的现金流拥有可预测性和潜在的增长空间。你的企业做到了他人无法做到的事情，你的企业能够保持和扩大竞争优势，才能确保企业长期生存和发展，也就是活得久你才有机会。这个时候你就要考虑企业的战略了，而战略是专门针对你的竞争对手行动与反应的规划，战略思考的核心是创造、保护和利用竞争优势。制定有效的战略对于企业成功是至关重要的，未知的时空领域也是极具挑战性的。反之，没有了竞争优势，你的企业终将跌落到平等竞争的经济环境，在没有“竞争优势”的市场里，你终日辛苦但是利润充其量能处于平均水平，这里可能会有极少数管理异常好的企业会有例外。
南辕北辙的故事大家都知道，方向错了的话，你再怎么努力都不行。你与他人竞争“优势”就是你企业的护城河。如果你想学习如何分析商业竞争、理解价值投资理念，可以读一读《竞争优势》这本书。
浏览本书，个人感觉这样的书最好能有专业的人来做讲解，不然单凭个人的见识来读，只会是仁者见仁智者见智，难以获得大家的认同。
对于这个市场来说，他凭的是成本，你凭的是质量，而我凭的是服务，至于咱们的结果会咋样？咱们来日再见！
竞争优势：透视企业护城河读后感篇十一
这本书按照竞争发生的全链路，也就是评估竞争格局，寻找竞争优势，以及制定竞争互动策略的逻辑，带我们全面认识了竞争，并且交付了不少思考框架和方法。
在评估竞争格局时，作者大胆地对波特五力模型进行了简化，提出进入壁垒是最重要的竞争力量，应该优先考虑。并且为竞争优势做了定义：竞争优势就是企业构筑进入壁垒的能力。
那么，如何判断进入壁垒的高低呢？作者给了我们三个标准。一看行业有无长期处于支配地位的企业；二看企业进入退出情况；三看支配企业的利润如何。如果有长期处于支配地位的企业、企业进入退出不频繁，以及支配企业的利润很高，那么这个行业的竞争壁垒比较高，反之比较低。
不过，我们不能仅靠壁垒高低来判断要不要进入一个行业，还需要进一步探究进入壁垒的具体来源，也就是在位企业的竞争优势是什么？
具体来说，竞争优势分这么三种：成本优势、客户锁定和局部规模效应。作者提出，我们常提到的差异化战略，并不算竞争优势。因为没有成本优势和客户锁定支撑，差异化战略产生的领先是昙花一现。同时，作者也指出，客户锁定和局部规模效应的组合，是最持久的竞争优势。不过，说到底，一切竞争优势都是不持久的。我们大概率需要在势均力敌的条件下跟对手博弈。
怎么博弈呢？作者提供了两种博弈类型，分别是进入\先占博弈，以及囚徒困境。进入\先占博弈本质上是让我们拥有推演对手反应的博弈意识，可以用树状图来模拟。作者也给出了进入者如何低调进入，不引发在位者对抗的方法。包括避免短兵相接、不要直接抢占市场；低调行事、稳步推进；尽可能让在位企业感受到，自己没打算破坏现有格局，以及要在各个巨头间分散攻击，而不能只攻击一个，否则会引发反扑。
而如果不得不正面对抗，作者提醒，不能陷入囚徒困境。在位者可以通过多种方法，避免囚徒困境两败俱伤的局面。第一，可以调整生产线，避免直接的产品竞争。第二，实施客户忠诚计划，也就是建立会员体系。第三，在整个行业实施产能限制。
最后，也请记得，我们讨论竞争，并不是为了单纯战胜对手，而是为了创造价值。如果有机会通过协同合作，把蛋糕做大，我们何乐而不为呢？
竞争优势：透视企业护城河读后感篇十二
从价值投资的本质上看，购买股票其实是购买其背后的企业和经营所有权。在企业持续创造价值的过程中，投资者持有股份的价值，也随着公司价值的增长而增长。那么，作为投资者，我们应该选择哪些企业作为股票投资的对象，让其带来高回报率呢？显然是，拥有绝对优势的优质企业。
格林沃尔德教授的这本《竞争优势》不仅是一本通透感极强、解构竞争和战略本质的佳作，还是指导价值投资者深刻理解进入壁垒与护城河的必备书。这本书是美国竞争与战略领域经典的长期畅销书籍，源于哥伦比亚大学商学院工商管理硕士项目二年级课程——战略行为经济学中的核心理念，是一本关于如何识别、理解、预测和影响对企业竞争优势存在潜在风险的外部主体的操作手册。
企业的成功取决于能否掌控欲现存及潜在竞争对手之间的竞争。主要通过两种基本方法获胜。第一种方法是接受与众多企业竞争的现实，在同等获客、技术和资源基础上，尽可能高效运营，通过运营效率获胜。它专注于企业内部的制度、结构、人员和管理；第二种方法是通过度潜在竞争对手设置进入壁垒来限制竞争。这意味着调整成本节后和获客方式，使竞争对手无法有效模仿与复制。持久的竞争优势最终取决于规模经济效应、需求侧的网络效应或者供给规模增长而带来的成本下降。
任何战略分析都应自然起点于对市场是否存在竞争优势及竞争优势的来源进行评估。如果竞争优势不存在，那么就不涉及真正的战略问题。不存在竞争优势的市场里，高效运营是唯一头等大事。存在竞争优势的市场里，企业确实因竞争优势受益，下一步是确定竞争优势的性质，并确认如何管理竞争优势。能否彻底认识和理解竞争优势会带来截然不同的效果。
作者以战略、市场和竞争为研究主体，从核心概念、分析方法、操作实践全面阐述竞争优势的辨别、预测、运用及强化的途径，为了便于读者的学习和理解，书中还结合了很多现实中的知名企业案例进行说明和讲解。作为一本旨在简化和厘清商业战略以及为制定商业战略提供指导的书籍，其内容严谨、系统，可操作性强，非常推荐有需求的读者学习使用。
竞争优势：透视企业护城河读后感篇十三
波特五力分析的企业竞争优势，权重并不一样重。本书认为进入壁垒是最重要的竞争优势。只有真正具备进入壁垒的行业才有真正的竞争优势，才涉及到战略的选择问题。竞争优势主要有三个来源，供给端主要靠低成本，需求端主要靠客户锁定，来源是习惯、转移成本高、搜寻成本高；还有就是规模经济效益。供给端的竞争优势少见，需求端的相对常见。但是往往是和规模经济结合起来才比较有效。判断行业是否有竞争优势可以依靠市场份额是否稳定，超额收益是否明显来确定。如果有竞争优势，是一家还是多家，如果是多家就涉及到复杂的博弈，囚徒困境、先占博弈和合作。如果是一家，就判断是否是你的公司，如果不是，就果断退出。如果是的话，就维持领先地位，比较简单的做法，就是模仿进入者的行为，让他没办法进入。规模效益为基础的竞争优势，往往建立在局部市场，因为这些市场固定成本占比高，应该先在局部市场获得支配定位，然后再向外扩张。不论是定位理论还是竞争优势理论，还是从优秀到卓越，都是说企业要聚焦。品牌建设不一定能带来竞争优势，要从品牌价值和经济价值两方面考虑品牌建设是否值得。品牌价值往往同时体现规模经济。大部分企业都是在生产边界内经营，也难有真正的竞争优势，所以也别老想着怎么领先了，好好做管理，好好做运营才是真的。书中关于资产价值和盈利能力价值的论述也比较有意思，说是格雷厄姆的观点，感觉没什么印象，看来好书是要一遍一遍看的。资产价值低于盈利能力价值说明公司具备竞争优势，等于说明竞争充分，高于说明公司管理堪忧。具备竞争优势，才有成长价值，书里也介绍了具体的方法，我倒是没有细看，再做具体分析的时候再去试着使用吧。纸上得来终觉浅，书写的还可以吧，但是还是要用到实际的企业分析中才有意义。
竞争优势：透视企业护城河读后感篇十四
段永平说他与巴菲特午餐时，巴菲特告诉他说生意模式最重要。段永平说这句话他想了好几年，越想越觉得有道理。
生意模式最重要这句话非常简单，但真的理解其实很难。直到我读了这本书，有恍然大悟的感觉。书中的强有力的分析清晰地显示了企业是否拥有竞争壁垒、企业面临的竞争格局会实质性的影响企业的战略和长期经营成果。
这本书的英文版早在十几年前就出版了，而今年当我读到最新的中文译本时，丝毫没有觉得过时，更彰显了书中分析思想的历久弥新。非常推荐做投资的朋友或企业管理者阅读。说几点个人最大的感受：
1.作为一个价值投资者刚入门者，构建和丰富对商业模式的分析框架是我遇到的一个大难题，对商业世界中各行业规律性的认知其实是难度极大的一件事情。另一个问题是有时候理论框架有了，但实际应用分析时往往又难以下手。这本书相当程度的解决了以上两个问题。Bruce教授回答了影响企业商业模式的各种力量（波特五力）中哪一种是居于第一位的——即进入壁垒，其后从竞争优势（即进入壁垒）延展开来，作者以强有力的逻辑论述了竞争优势的来源、在有进入壁垒和没有进入壁垒等不同情况下企业的战略选择，每一步逻辑论述后都配有非常精彩的案例分析。这本书很值得多读几遍，书中有大量的精辟分析和论断，例如对竞争壁垒来源及壁垒强弱的分析、运用博弈论对少数寡头竞争格局的分析等等都给人以极大的启发。
2.通常而言，我们读到的大部分关于企业分析的材料都是乐观倾向的，尤其是卖方研究报告，往往都是前景无限，能够客观分析、一针见血的材料少之又少。而这本书对企业竞争优势的分析直接且硬核，或者说其对具有竞争优势的企业的认定标准非常严格，字里行间透露着一种理性的冷静和深刻。
3.全书的总体逻辑其实很简洁易懂，但却非常有力，尤其是配合书中的案例分析，真是诚如书的英文标题，simplified but radical。
4.一个遗憾是这本书毕竟成文较早，书中对这些年已成为主流的各类互联网公司模式的分析没有涉及，真希望作者能够针对目前的互联网、高新技术等行业能够再写一本论述竞争优势的书。
最后，还要特别感谢本书两位译者——林安霁和樊帅先生，他们都是资深的价值投资者，他们付出时间精力来翻译这样一本分析企业商业模式的经典之作十分难得，也因此译文行文流畅、表达准确，使像我这位英文不好的人得以真正领略原书思想。
很感谢在我正为搭建商业模式分析框架踌躇之时能得到其中一位译者相赠此书，读之大为受益，心怀感激。因此今天特写此书评，希望能够给对该书感兴趣的读者有所参考！
竞争优势：透视企业护城河读后感篇十五
1，战略与战术：当企业没有竞争优势时，不谈战略。一切活动以努力提高运营效率为核心。只有企业有竞争优势时才涉及到战略安排，战略的目标是保持和扩大竞争优势。企业与外部环境的互动与互相影响是战略，而企业内部自身就可以解决的事情都仅仅是提高运营效率层面的
2，战略的关注点：是否有竞争优势取决于行业特性，是否有进入壁垒。有壁垒的行业有可能产生竞争优势，进入壁垒是战略关注的核心，战略规划是想办法保持并加强竞争优势。否则就没有竞争优势，企业的主要精力应该放在高效运营上。
3，竞争优势的类型：分为供给端和需求端。供给端的优势来源是低成本，包括因领先技术产生的和因规模效应产生的；需求端的优势来源是客户锁定，包括客户产生了购买习惯（高频场景）或客户转化成本高。最不稳定的优势是仅因技术产生的，因为新进入者一旦有新的技术就可以打破。最稳定的优势是供给端规模效应+需求端客户锁定。此外还有特殊的优势，如政府许可、配额等
4，常见误区：差异化和品牌是竞争优势。当差异化和品牌不能产生客户锁定时，就不构成竞争优势（如奢侈品汽车的品牌就不构成竞争优势）
5，规模效应分析：在产品固定成本高（厂房，机器设备，广告，研发投入等），可变成本可忽略不计的行业最明显。此时规模越大约可以把固定成本分摊到更多的用户，达到单位低成本的效果。如果一件产品的可变成本过高，则无法发挥规模效应的优势。市场容量越小，龙头越容易发挥规模效应优势，因为在位企业已经占据了巨大的市场份额，导致新进入者很难获取足够的客户使得其单位成本下降到足够与在位企业竞争。反之当市场快速发展，容量迅速扩大时，规模效应会收到极大的削弱（因为新进入者可以很容易获取足够多的客户来降低单位成本，和在位企业竞争）。一般来说规模效应优势是局部的（地理上/产品类型上），很难把规模效应优势扩展到全局（全国范围/整条产业链），因此很多企业的扩张行为是失败的
6，技术优势分析：有效时间很短。专利仅在保护期内有效，而因生产积累的经验也不长久。如果行业技术更新快，则这种经验不构成优势（可能过几年就被新技术替换了）；如果技术发展慢，则新企业也可以通过学习慢慢获得生产经验
7，识别竞争优势：行业份额占比（相对规模）+ROE，当份额占比常年稳定，且ROE超过15%，说明在位企业有竞争优势。当行业份额经常大幅变化，说明没有优势
8，评估竞争优势的步骤
1）企业位于哪些市场，竞争者分别是谁
2）检验每个市场是否存在竞争优势：在位企业是否保持稳定的市场份额，是否长时间拥有强盈利能力
3）分析竞争优势的属性：专有技术？客户锁定？规模经济？法律壁垒？
