《阿米巴经营（实战篇）》深入探讨了阿米巴管理模式的实际应用，通过案例分析展示了自主经营、责任分担和团队协作的重要性。这种管理方式不仅提升了企业效率，还激发了员工的积极性，值得各类企业借鉴与实践。
阿米巴经营（实战篇）读后感第一篇
经营观念与员工思维方式的改变将营业额最大化 将费用最小化
论语和算盘必须一致：忘记道德的经济是罪恶，忘记经济的道德是梦话。
让部下们幸福，让部下们拥有梦想。具体梦想怎么实现，大家一起想办法。
不满足于现状 设定更加高远的目标，领导人必须拥有的资质。
阿米巴对收入和支出都负责启发：
MASTER PLAN 的重要性，要坚定巩固如下循环
人生的方程式：人生·事业的结果=思维方式*热情*能力
热情 能力都是用0-100分来评分，思维方式是人生的态度，用-100到+100来评分。思维方式可以让人生和事业的结果发生180度转变。
第二章
用真实的想法来碰撞 用正确的数字为基础进行经营
第三章
关键数据 差额收益 和单位时间附加价值
提高单位时间附加价值：产品和服务的同事 提高部门内员工的综合能力，凝聚力 将部门作为一个整体的素质和能力
第四章 非制造业引进的阿米巴经营
对天神会医院 care service的现状的启发： 公司应该有衡多可以进行独立思考并具备高度执行力的人才，自己设定高度目标而且自助进行挑战。同时为了让这样的人才充分发挥其作用，还需要完善企业内部的环境。
阿米巴经营（实战篇）读后感第二篇
1.白手起家还是接手成功公司，其实起点都还不错。那如果一开始你接手的就是个烂摊子，该如何破局？“经营之圣”稻盛和夫，能给你答案——2010年，日本航空公司负债1亿多日元申请破产，稻盛和夫临危受命出任日航董事长，只用了一年时间，就获得了空前的1884亿日元利润，创造了“起死回生”的奇迹。
2. 稻盛和夫能取得这么大的成功，核心武器就是“阿米巴经营法”——把公司的核算规模变小，分割成一个个独立的小组，甚至小到个人，然后变更财税核算，强调收益。过去一条航线的成本和利润往往要三个月后才能看到，而稻盛和夫要求在第二天就必须提交核算表，了解收支情况。这样能迅速砍掉业绩不好的航线，员工对工作也会更有掌控感。
3. “阿米巴模式”为啥这么厉害呢？主要有三个好处，一是减少高层的琐碎工作；二是所有人明确自己的收支情况，更有工作积极性；三是企业极为透明，奖罚有章可循，能及时发现问题。
4. 实地考察，深入理解用户的需求。稻盛和夫此前从未涉足过航空业，为了找到问题所在，他亲自与机长、乘务员、地勤人员和乘客交谈，发现提供一流的服务和舒适的飞行环境，才是乘客最关心的，为此他制定了40项服务工作的内容手册，小到飞机餐的搭配都进行了优化。
5. 零薪水工作，给员工精神鼓励。在破产之际有不少员工很担心，而78岁的稻盛和夫以“零薪水”出山，坚持专注工作，给了不少员工一颗“定心丸”。稻盛和夫曾总结说：“我一生与日航没什么关系，却愿意不领一分钱的工资，为它的重建奉献最后的力量。这会给全体员工树立很好的榜样。”
阿米巴经营（实战篇）读后感第三篇
刚读完《阿米巴经营》，我简单说一下对阿米巴的认识。阿米巴经营最基本的思考方法就是将企业划分为若干个“特种部队”，每一个团特种部队都可以独立核算和经营。在这个过程中首先将企业的组织分成两类：一类是能够创造出利润的结算部门，一类是以间接部门为主的只能作为成本中心的非结算部门。阿米巴组织主要是在结算部门内部进行设置，非结算部门的经费和成本，会在结算部门的阿米巴之间进行分摊。这样做的目的就是为了让阿米巴对“收入”和“支出”负责，收入和价格有很大关系，而价格是由市场决定的，如何定价？虽然说定价是经营之本，如何应对快速的市场价格变化，这对于阿米巴经营来说，塑造内部的利益共同体是个很好的解决之道。阿米巴内部的交易价格根据市场价格决定，销售部门通过市场价格向内部层层传导，每个部门根据自己交付的产品或服务，向其他部门收取费用，而销售部门根据业绩进行相应的提成。那么问题来了，在组织架构的设计过程中，是否将销售嵌入到阿米巴内部？而将外部采购集中到总部，降低采购成本？其实类似于互联网产品线的划分，那么对于不同阿米巴生产的产品或者服务是同一客户应该怎么办，不同产品线之间的阿米巴如何进行协调？写到这里也不得不提，对于阿米巴的管控怎么办，不可否认，阿米巴很可能脱离整个组织体系，单独出去创业。对于大型的垄断企业、大型互联网公司而言，依托于现有平台肯定要比脱离平台较好，甚至即使要脱离平台，他们可以提出投资或者控股，支持外部创业。例如目前的腾讯开放平台、海尔的HOPES平台，他们不仅为创业者提供创业平台，而且在平台上创业者可以发布需求，实现资源共享，正应了“共享经济”这个时代名词。
对于那些不能创造利润的部门，也可以将其看成一个“利润中心”，比如一些提供服务的中台部门，也可以根据具体的服务种类进行内部的收费，有些类似于银行的FTP定价及收入核算。在阿米巴内部称为“合作对价”，只要引入“合作对价”这个概念，就可以活用内部交易制度。
还有一个问题就是拿制造业来说，阿米巴到底是以产品线来划分还是以工序来划分，或者是我自身理解错误，是按照产品线划分阿米巴，然后再将阿米巴拆分成“小阿米巴”，内部可以按照产品工序来划分。
下面说一下Master Plan。这个目标一般是根据上一年的实际值和其他各种因素设定出来的。Master Plan里的年度经费定额，是按照项目详细的制定出来的，经费的预算成了部门开销的权利。如何解决经费开销问题？按照我们做事业部改革之后的经营绩效考核方式，为了实现责权利的对称，我们在方案设计中都是先给基本费用，部门如果想扩大预算，则必须提高收入和利润，同时对于部门的激励方式也会越来越刺激。从另一个角度来说，阿米巴为了增加单位时间利润，肯定会对费用的管理变得更加精细化。
阿米巴经营（实战篇）读后感第四篇
稻盛和夫在其著作《阿米巴经营》中提到他提出阿米巴经营的创想原因之一，就是为了破除当下令管理者头疼的“大企业病”的顽疾，这是从宏观的角度而言。而森田直行则从微观管理的角度阐述了阿米巴经营的原始动力——人。他认为企业成长离不开人，同时人的潜力又是巨大，然而现如今的企业并没有很好发挥人的作用，这主要源于企业在经营管理的过程中缺乏对目标的设定与绩效的评价，企业中包含着大量的辅助部门，而这些辅助部门的绩效又难以用数字来衡量，这就使得很多人失去了努力工作的动力。相反，阿米巴经营的最大特点就是令个人努力能通过数字被反映出来，它通过以小集体、小部门为单位来把握利润，引导员工以实现自己小集团利益最大化为目标而努力，这种思路在很大程度上实现了绩效的透明化，每个小集体的绩效明确了，就能用绩效与当初设定的目标进行比较，从而找到差距，从而激励每个人都参与到小集体的经营当中。
那么阿米巴经营是如何实现这一过程的？用森田直行的话来说，阿米巴就是作为结算单位的组织，它由5~10 人组成，每个单位像一家公司一样进行独立核算运营。末端组织的组织形态和人们的劳动方法遵循一定规则的条件下，根据环境的变化而迅速进行自动的自我调整和修复。
举例来说，通常一个企业的销售部门的目标就是扩大销售额，这时销售部门就容易缺少利润和成本意识；而企业的生产部门又关注于降低成本（这里的成本主要是由企业计划或财务部门制定），因此就忽视了市场价格这一重要因素。结果就导致了销售部门为了扩大销售额进行价格战，不计成本地不断挤占产品的利润，而生产部门受制于无权把控成本，只能一味降低成本使得最终定价游离于市场价格之外，很可能不被市场所接受。
阿米巴经营的好处之一就是避免这种不合理的定价模式，阿米巴经营按照产品的种类和工序设定阿米巴，在这个营体系当中，产品的成本是由生产制造的阿米巴进行的，在生产伊始最底层的阿米巴C向下一道工序的阿米巴B交付半成品，同样阿米巴B又向下一道工序阿米巴A交付半成品，指导最终交付到销售部门为止。显然制造部门最清楚产品的成本高低，最底层的阿米巴C为了实现自己的盈利，其向阿米巴B提出的定价就是它的费用和利润之和，这时阿米巴C的交付价格就成为阿米巴B的成本，而阿米巴B再在半成品加工增值的过程中增加自己所占有的利润和费用，那么阿米巴B的成本+利润+费用就作为交付价格同阿米巴A进行内部交易，以此类推，直到产品完成向销售部门交付，销售部门同样利用这种方式增加一部门利润和费用，最终形成了最后的产品定价。
阿米巴经营（实战篇）读后感第五篇
刚读完《阿米巴经营》，我简单说一下对阿米巴的认识。阿米巴经营最基本的思考方法就是将企业划分为若干个“特种部队”，每一个团特种部队都可以独立核算和经营。在这个过程中首先将企业的组织分成两类：一类是能够创造出利润的结算部门，一类是以间接部门为主的只能作为成本中心的非结算部门。阿米巴组织主要是在结算部门内部进行设置，非结算部门的经费和成本，会在结算部门的阿米巴之间进行分摊。这样做的目的就是为了让阿米巴对“收入”和“支出”负责，收入和价格有很大关系，而价格是由市场决定的，如何定价？虽然说定价是经营之本，如何应对快速的市场价格变化，这对于阿米巴经营来说，塑造内部的利益共同体是个很好的解决之道。阿米巴内部的交易价格根据市场价格决定，销售部门通过市场价格向内部层层传导，每个部门根据自己交付的产品或服务，向其他部门收取费用，而销售部门根据业绩进行相应的提成。那么问题来了，在组织架构的设计过程中，是否将销售嵌入到阿米巴内部？而将外部采购集中到总部，降低采购成本？其实类似于互联网产品线的划分，那么对于不同阿米巴生产的产品或者服务是同一客户应该怎么办，不同产品线之间的阿米巴如何进行协调？写到这里也不得不提，对于阿米巴的管控怎么办，不可否认，阿米巴很可能脱离整个组织体系，单独出去创业。对于大型的垄断企业、大型互联网公司而言，依托于现有平台肯定要比脱离平台较好，甚至即使要脱离平台，他们可以提出投资或者控股，支持外部创业。例如目前的腾讯开放平台、海尔的HOPES平台，他们不仅为创业者提供创业平台，而且在平台上创业者可以发布需求，实现资源共享，正应了“共享经济”这个时代名词。
对于那些不能创造利润的部门，也可以将其看成一个“利润中心”，比如一些提供服务的中台部门，也可以根据具体的服务种类进行内部的收费，有些类似于银行的FTP定价及收入核算。在阿米巴内部称为“合作对价”，只要引入“合作对价”这个概念，就可以活用内部交易制度。
还有一个问题就是拿制造业来说，阿米巴到底是以产品线来划分还是以工序来划分，或者是我自身理解错误，是按照产品线划分阿米巴，然后再将阿米巴拆分成“小阿米巴”，内部可以按照产品工序来划分。
下面说一下Master Plan。这个目标一般是根据上一年的实际值和其他各种因素设定出来的。Master Plan里的年度经费定额，是按照项目详细的制定出来的，经费的预算成了部门开销的权利。如何解决经费开销问题？按照我们做事业部改革之后的经营绩效考核方式，为了实现责权利的对称，我们在方案设计中都是先给基本费用，部门如果想扩大预算，则必须提高收入和利润，同时对于部门的激励方式也会越来越刺激。从另一个角度来说，阿米巴为了增加单位时间利润，肯定会对费用的管理变得更加精细化。
更重要的问题，那就是关于阿米巴领导的培养和管理。各个部门间的交易可能带来利益冲突，每个阿米巴领导都想完成任务，并多赚取利润，可能会对公司全体来讲带来负面效应，因此为了避免这样的事情发生，让公平的经营能够开展起来，稻盛和夫强调必须重视负责人的人性，对人性的教育需要企业文化作为基础，并辅助领导者的个人魅力，稻盛和夫通过自己的总结，将京瓷哲学应用到对员工的管理和对企业员工的自律。如果放眼到实际应用，那就是对阿米巴领导的考核应该不止以业绩考核作为全部，更应该加入360考核，从更广的维度去考察阿米巴领导，也更要注重对阿米巴领导的培养，通过搭建领导力模型，提供职业发展通道，完善的培训为全公司的阿米巴运营奠定人才基础、素质基础，通过完善的考核体系、培训体系强化阿米巴的运营。
阿米巴经营（实战篇）读后感第六篇
森田直行：《阿米巴经营》（实战篇）。
“世界上有各种各样的经营手法，而阿米巴经营之所以区别于其他，正是因为导入阿米巴不仅可以改变企业的决策机制，组织和事业的结构，更能改变肉眼难以看到的企业文化，甚至改变员工的人生观和价值观，将人的潜力无限的激发出来。” ——森田直行
本书是我近来读过的关于阿米巴经营介绍的最为详尽的一本书，还可以当作一本案例推广集来看。
书中结合了作者自身的实践经验和案例，以及亲自参与重建日航的具体做法，通俗易懂地解答了这几个问题：
什么是阿米巴经营？阿米巴经营应该如何导入和运用？实行阿米巴经营的要点和难点是什么？导入阿米巴经营之后企业会发生哪些变化？
1、阿米巴（amoeba），在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，是一种单细胞原生物，能够根据环境的变化改变自己的姿态和形状，并进行细胞分裂，巧妙地适应周围的生存环境，故而得名“变形虫”，变形虫最大的特性就是能够随外界环境的变化而变化，即根据环境的变化而迅速的进行自动的自我调整和修复。
2、经营就是创造利润。企业必须是一个永续的存在，也就必须创造利润，作为经营者，就必须创造出每一个员工都能积极为经营目标的实现即利润最大化而努力的环境。只要把经营者和员工的做人能力提好了，再营造出绝不输给其他公司的状态，就能增强企业的竞争力，也就能实现企业长久安定的经营。
3、阿米巴经营就是以京瓷经营哲学为基础，为实现京瓷经营理念和经营哲学而形成的一套经营管理手法，其主要的目的在于：直接与市场相联系的部门结算制度的确立，具有经营者意识的人才培养，全员参与经营的实现。各个阿米巴坚持实现销售额最大化，经费最小化，就可以实现附加价值最大化的经营原则，利用“单位时间附加价值结算表”为基本经营工具进行经营。
1、经营哲学和阿米巴经营是车的两个轮子。在公司内部实行意识改革，用经营哲学武装全体员工的头脑并实现文化落地，因为无论进行怎么样的改革，意识上的改变是前提，也是具体改革措施成功的关键。
2、正确设置企业的利润中心和成本中心。“在你的公司里，谁在创造利润呢？”，需要理顺和明确公司各个部门的职责，理顺公司整个业务流程以及发生成本、产生利润的“点”。
3、正确理解“定价即经营”，导入合理的“内部交易”机制。在公司内部确立合理的“合理交易”，让相关部门都能形成自己的收支，合理的核算出单位时间附加价值，才能够有效的运营阿米巴经营。
4、在公司内部实现经营的透明化、公开化，让员工们全面理解公司的经营状况，明确自己所在的阿米巴对公司成长的贡献，点燃员工的斗志，这是正确运用阿米巴经营的保障。
1、阿米巴经营的基础是——人心，即用信任作为基础，统一的价值观，同一的目标；
企业经营不仅仅是经营层从事的工作，企业的全体员工都需要参与其中，这种思想需贯穿经营始终，因为人的潜力是无限的，而判断基准就是“做人何为正确”，即教育员工如何正确做人，如何真诚待人，如何为他人着想等做人的基本道理。
2、阿米巴经营的三个目的：
用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识，化解劳资对立的“大家族主义”——合伙人观念深入 。
1）确立与市场直接相连的部门独立核算制度。
①需要现在数字，而不是过去的数字 ；
②追求销售额最大化和经费最小化 ；
③基于原则——公司内部购销——诞生的部门核算制度——直接传递市场动态，即可做出反应；
2）培养具有经营者意识的人才。
①必须要有能让全体员工接受的经营目的和经营理念；
②公开有关公司情况的信息，有了公开的经营数字，人们自然而然的就会想要努力将数字做的更好；
3）实现以经营哲学为基础的全体员工的共同参与经营。
通过自己的工作实现自我价值，让全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感 ，让员工们感受到自己参与计划，自己亲自经营的喜悦，尊重每个人的劳动价值。
1、划小经营单元：把组织细分为事业组成单位 ，明确各个组织的功能和职责
1）设定阿米巴组织的3个条件：
①能够明确把握收入和费用的单位
②能够独立完成业务的单位
③能够执行公司整体目的与方针的单位 2）阿米巴组织之间的定价
①公平、公正的判断
②从最终售价倒推各道工序的价格
③经营者必须具备有关劳动价值的社会性常识
2、能应对市场变化的灵活组织 1）应基于“有必要朝令夕改”的前提，随时改革组织，执行任务；
2）高度自由的组织，必须有确定的经营理念；
3、支撑阿米巴经营的经营管理部门 1）确保阿米巴经营正常运转的基础建设；
2）经营信息的准确和及时反馈；
3）公司资产的健全管理；
4、作为领导者应有的姿态
1、为提供全体员工的核算意识——部门独立核算的思路
1）财务部门统计处的计算结果要立即及时反馈给现场，借助管理会计的方法，用财务数据将复杂的经营状况反映出来，让经营结果可视化；
2）阿米巴经营是以产品的市场价格为基础，做法是在公司内部交易时直接把市场j价格引入到各个阿米巴，根据公司内部交易价格开展生产活动；
2、通过“单位时间核算表”萌生出刻苦钻研的劲射
每个阿米巴的领导者，利用结算表来管理收入和支出，并时刻关注利润与预定之间的差距。核算表必须要简易易懂，让每个员工也能管理好自己的收支，并对自己的利润负责。
最重要指标：单位时间附加价值=差额收益/总劳动时间
阿米巴经营是以经营哲学为支柱的尊重人性的经营。
千万不能忽视阿米巴的基石，也就是稻盛和夫所说的经营哲学，这才是阿米巴能否成功的根基和土壤。
稻盛和夫认为，经营企业最终是经营人才，经营人才的核心是经营人心。
当企业规模扩大，员工人数增加，员工的思想统一才是企业能够产生合力的基础。因此，稻盛和夫先生把：“应在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。”定为京瓷的经营理念，由此，明确了其存在的意义。
让经营哲学不仅仅是公司的思维方式，还要渗透到公司内每一个人，反复学习，成为每个员工内心的思维方式，达到在无意识的情况下也能做出正确的事情。
经营者必须对人的心理有敏锐的洞察力。
京瓷的经营遵循实力主义的原则，但是欧美很多企业都采用了绩效主义，这是一种缺乏人情味的人事制度。
贯彻绩效主义，按照工作成果的大小， 大幅度地增减报酬， 是一种赤裸裸地刺激员工物质欲望的方法。因为业绩提升了就能获得高报酬， 能够刺激员工的积极性， 所以从短期来看，也许是一种有效的经营方法。
但是，工作业绩不可能一直上升， 必定会有下落的时候。人心是不可思议的东西，一旦业绩提升、拿到高报酬以后，就会在无意识中习以为常。所以在业绩恶化、报酬减少以后，“过去业绩好，所以报酬高，现在业绩不好， 报酬减少也没关系”，能这么理性思考的人几乎不存在。
所以当报酬减少，员工士气也随着下滑，对公司的不满情绪日益强烈，在这氛围中，企业是不可能顺畅经营的。
另外，还有公司打着按劳分配的旗号，依照各个部门的业绩，来增减各部门的报酬。采取这种制度，业绩好的部门士气高涨，业绩差的部门士气低落，这就会引发部门间的妒忌和怨恨。
因此从长远看， 反而会促使公司内部人心涣散。
阿米巴经营是以全员参与的经营，是一种珍视人心的经营体制。
企业需要的是能够长期创造成果、做出业绩的人，所以我们推行的人事考核机制是每年只进行一点点的评价和表彰，经过积累和沉淀，到了某个时点则让其晋升到更高的位置，我们称之为实力主义的人事制度。 一时的成果，到底是不是那个人实力的结果，实际上很难做出判断，也许因为非常偶然的市场行情特别好，或者因为偶然的从周围同事那里获得了关键性帮助，也有课呢个因为他的前任当年辛辛苦苦埋下的种子偶然的在他这里实现了大丰收，因此不能只看业务的实绩，人格魅力，思维方式等作为一个领导是否合适，这些都需要从长期的视角来进行观察和判断。
我的理解，阿米巴经营手法的核心其实就是以小团队制来提升员工积极性，其他的制度调整和技术工具等都是围绕这个展开。这样看来，阿米巴经营和OKR工作法有着异曲同工之处，也更多的和合伙人机制相呼应：
强调利润结算，让员工认识并审查自己的价值，前提是认可“做正确的事”的经营哲学和价值观，在思想层面达成高度一致；其次是“划小核算单元”，以会计核算体系作为经营管理的抓手；最后，还要有信息化或成熟的管理体系来作为支撑。
一句话总结阿米巴经营就是：一个目标量化、直观检视和实施激励的内部价值链重组运营方式。
关键点：找出结算部门——谁在创造价值；简单计算逻辑—— 每个人的价值可被量化；高频反馈——让竞争变得好玩，各组织自负盈亏，以外部市场价决定对内销售价，倒逼各组织减费增收提高效率。
理念和模式都是很好的，操作起来也并不复杂，但对于想要采用的企业，其实现难度其实是相当高的。
我认为，想要阿米巴经营执行的好，最重要的还是要企业管理思维的转变。
怎么样让员工有参与感，用每个人都能看懂的记帐方式，让员工切实感受到自身的价值，同时与其他人展开竞争（良性）。但其中更关键的，是如何对业务进行拆分，如何形成单独的核算部门，并找到核算的平衡点，才是真正体现出管理者能力的地方。
最后的最后，我想说，任何一种管理工具与方法，都是一种手段而已，千万不要过度神化任何一种方式。
阿米巴经营也不是解决企业问题的万金油，自己企业的问题只能靠自己去寻找，自己去摸索，自己去解决，毕竟，还能有谁比你自己更了解自己的企业呢？
每个企业的经营都是独特的，经营方式没有模板可以借鉴，成功的经验也不能完全复制，因为企业经营一定会涉及最基本的企业文化管理。阿米巴模式能够在日本实行的这么好，我觉得有很大一个原因就是日本人本身的服从、不给别人添麻烦的文化特征，可能也是阿米巴能成功的天然实施环境。
因为，生搬硬套别人的方法只能会水土不服。
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