《销售铁军》是一本关于销售技巧和心态的启发性读物。作者通过生动的案例和深刻的分析，揭示了成功销售人员的共同特征和行为模式。书中强调了自律、坚持和沟通能力的重要性，为销售人员提供了宝贵的指导和启示。读后感受深刻，对提升销售技能有很大帮助。
销售铁军读后感篇一
到底是他成就了阿里的销售奇迹，还是阿里的大平台托起了一个传奇销售员？这种成功更多是在互联网电子商务飞速发展的大背景下，伴随行业头部公司的崛起而必然产生的。脱离了时代，行业背景是根本不可能被复制的，阿里销售铁军神话真的是个神话了，现在当下这个情况下，还能再用书中空洞的方法再造阿里销售铁军奇迹吗？不可能的！
销售铁军读后感篇二
看了几章，第一感觉作者是干过销售的写的！很实用！谈的具体！做为干过几年销售的人，觉得靠谱，作者也很深思。但有个说法不大认同：复制。我觉得用 借鉴 这个词。不同公司，不同情况，不同文化，照抄可能会水土不服！不过作者的销售方法，销售思维值得我们学习。销售加销售管理，讲的也很全面了。内容很好。可能是读书要求高了，要是排版脉络清晰点就更好了，读着感觉有点乱。
销售铁军读后感篇三
看了几章，第一感觉作者是干过销售的写的！很实用！谈的具体！做为干过几年销售的人，觉得靠谱，作者也很深思。但有个说法不大认同：复制。我觉得用 借鉴 这个词。不同公司，不同情况，不同文化，照抄可能会水土不服！不过作者的销售方法，销售思维值得我们学习。销售加销售管理，讲的也很全面了。内容很好。可能是读书要求高了，要是排版脉络清晰点就更好了，读着感觉有点乱。
销售铁军读后感篇四
打开封面，看到大量作者和马云，甚至他学员获奖的照片，就隐隐的有不祥感，这不是有干货的书本打开方式。看完目录和部分感兴趣的内容，证实了我的感觉。
听了作者在知乎的网课，才动心思去买书，应该说，作者肚子里有货，但是他在书里没有写出来。
闲时翻翻，打打鸡血可以，如果有人有心买书自己看的，可以就此止步了。说实话，我更喜欢听贺总的网课，贺总那不大标准的普通话，似乎于我更有吸引力
销售铁军读后感篇五
每一个真正能够涅盘重生的企业，都会有它最坚定的价值观和愿景。
以前总认为价值观和愿景是一句口号而已。
对于企业而言，特别是对于销售而人员而言，并没有什么实际的意义。
但没有想到，阿里巴巴居然对阿里铁军，对于价值观的考核是放在第1位。
说明价值观，是让阿里铁军成为一个真正有灵魂的团队，也是让阿里铁军成为销售界的神话。
三流的点子，一流的执行力，也能让项目推进的很好。
阿里铁军超强的执行力是来自于对规则的坚守。
执行力非常强，可以说是指到哪里打到哪里。
这种对于不是做全职的人来说，可能要大打折扣了。
像现在的情况，每天能够坚持做5个小时，满满的5个小时的工作量，也会出一些成绩。
昨天老师在说，为什么我们对他的信心不足，我说很简单掏心窝子的话，因为我没学会销售文案的写作，这就是我最大的疑虑了。
我想，只有让我自己真正学会销售文案的写作，以及文案的策划，那么让改变发生在自身，让改变发生在当下。
我在社群里或者其他的营销模式里面，跟任何人讲起来，毫无讳言，理直气壮。
不过，也要看看催眠广告收钱训练营，是不是真的这么厉害，因为这么厉害的模式，我们自己是没有真正感受到的。
销售铁军
8.0
贺学友 / 2019 / 中信出版集团
销售铁军读后感篇六
我们接着聊《销售铁军》这本书。
前面两期我们从目标层面说了，销售要做好，该怎么制定合理的目标，怎么给客户分类，如何从管理拜访信息反馈。这期我们说说销售的过程阶段，也就是我们常说的执行力的阶段，该如何打造一只销售铁军。
和目标的部分不一样，对销售过程的管理，应该突出的不只是管，更多的是理。也就是帮着团队“理”清达成业绩目标的思路和方法，怎么去理清呢？可以有下面几个思考的维度。
首先是梳理客户源头。
也就是我们先得找出客户的负责人是谁，联系方式是什么。我们前面几期说了，在目标阶段我们就一定要拜访能拍板的关键人物，但是在执行阶段，要进一步细化对关键人物的了解。
比如这个负责人的个人喜好，他在公司承担的压力是什么样的，他的成交意向如何，与此同时，销售人员还要想好用何种方式接近并约见客户，以及和他见面后该如何洽谈。这方面了解的越细致，你对负责人喜好的判断就越明确，对后面的成交越有利。所以不要嫌麻烦，绝大部分销售团队是结果导向的，只关注最后成交，对了解这些负责人的细枝末节的信息不感兴趣。
提升执行力的第二个方面是要创造有效沟通。
这一点是核心的技术，很多销售人员在与客户沟通时，经常会说一些无关痛痒的话。比如一些寒暄、奉承的话，这些话既不能让他们了解到客户的真正需求，也无法让客户进一步了解产品，这不仅是在浪费双方的时间，还会引起客户的反感，这就是无效沟通。
还有一些销售团队的管理者做的最愚蠢的事情就是，他会让团队里的销售人员背“销售经典话术”，但是话术是死的，客户是活的。要是开口闭口都是话术的味道，客户很容易心生厌烦，不想继续沟通，这也是无效的沟通。销售工作是一个充满变化的随机的过程，想着一套固定的销售话术打天下，那是想多了。
作为销售管理者来说，如果你发现某个销售人员对一个客户进行了三次以上的有效拜访，但还是没能签单，你就要分析一下了。如果你们的产品客单价不算很高，不至于说是几百万、上千万的服务，对方很谨慎，同时这个销售人员拜访的人也是能拍板的人，没有拜访错人，这种情况下，他还拜访三次都没成交，那十有八九就是无效沟通的问题了。
这时候你可以及时找他谈话，了解他的具体沟通过程，帮他分析问题，当然更好的办法是，你要是有时间，还是陪访一下比较好，跟他一起去见见客户，近距离观察一下他怎么沟通。
作者贺学友就讲了他陪访的一个例子。那个销售人员口才特别好，讲的头头是道，经常跟客户抢话，回来之后，贺学友问他，你觉得你沟通的怎么样，他还很兴奋，说我讲的太爽了，把该讲的都讲了。你看，完全没意识到自己有问题，实际上客户很不高兴了。
做销售的其实跟心理医生比较像，大部分时候要倾听，让客户去表达，说出自己的需求，硬性推销在现在这个买方市场的时代，早就不灵了。
实际上，在销售工作中，我们经常发现的一个现状是，你家产品和竞品基本是同质化的，价格、功能都差不了多少，充分的市场竞争之后一定会这样，买谁家的产品对甲方爸爸来说没啥实质区别，所以最后拼的是谁家的销售人员让负责人感觉更舒服。
每个人都有倾诉的欲望，销售人员扮演好听众的角色，客户就很容易对你产生好感，这是签单最好的信号。他聊高兴了，就会主动提签单的事情，你让他痛快了，他也会让你痛快。有些时候就是这么简单，是情商层面的比拼，而不是话术技巧的比拼。
即便这个负责人不是这样的类型，是很理性的那种，他做决策不受情感的干扰，只是比较你家产品和竞品产品优劣，这样的人你让他多表达，对你也有好处。你最起码了解了他关注的焦点是什么，知道他的需求是什么，也知道他对你或者是竞品了解到什么程度，然后你才好对症下药。
所以还是要让客户多说，你多倾听，这是有效沟通的基本技巧。
提升执行力的第三个方面就是销售策划方案，说白了就是你的PPT。
每个销售都会带着公司统一做的标准化的PPT去见客户，PPT非常重要。因为销售是一个将视觉、听觉、触觉等多维度感知综合在一起的过程，而这个过程中，视觉尤其重要，让客户能看到一些信息，比单纯的干说，感知效果要好很多倍，所以做一套好PPT至关重要。
而有些销售团队在PPT里会用一多半的篇幅做说服，他们会展示公司的实力，介绍公司怎么怎么强，甚至直接展示各种证书、证明材料。尽量不要这么干，你要是行业第一，多吹几句也还说得过去，但大部分销售人员面临的现状是，你的产品或者服务不是行业第一，你再怎么吹自己公司实力强，其实底气都是不足的，你还能实力强过行业第一吗？
所以，公司实力介绍是必须的，要让别人更信任，但不要喧宾夺主，它不能是PPT的主要部分，主要部分还应该是产品对客户的价值。PPT的逻辑是你如何用一套解决方案，为用户解决了哪几个痛点。
这个思路看起来很基础，尤其是我们节目，天天讲用户思维，似乎这是个人人都懂的道理，但从实操层面看，其实大部分销售团队并不真懂，他们做的PPT还是在做推销的思路。口头上懂，和到了行动层面执行，还是距离挺大的。
当然，谈到产品对客户的价值的时候，你要多上一些干货，就是有足够的证据证明，不是你红口白牙的瞎说。所以PPT上可以放一些数据、具体的案例，这些也是看起来大家都懂，做的都不到位的地方。
另外，还有一点很重要，PPT要不停地更新迭代，不能拿着一套销售策划方案应对所有客户，也不能拿着一套销售策划方案用一年。多做几套PPT，应对不同类型的客户，同一套PPT也要不停的更新，根据客户的反馈情况，删减一些内容。
提升执行力的第四点是，提炼产品的价值。
不管是PPT上，还是口头介绍的时候，我们都需要完整准确的把产品对客户的价值，展示出来。但是这个展示也是有技巧的，不是说你只要理解了用户思维的思路，就把产品的每一个特点，都包装成解决问题的方案，一股脑推给客户就完了。
没这么简单，现实中常犯的一个错误是，销售人员给客户讲，我们产品有10大卖点，如何给你解决问题，这样的产品价值提炼也是失败的。
这还是以产品为中心在思考问题，并没有以客户价值为中心思考。实际上如果你真理解了客户的痛点，就不会这么一股脑的弄出个10大卖点、20大卖点推给客户了，这么干还是推销的逻辑，只是硬推变成了软推而已。
你要真理解客户的痛点是啥，在梳理销售思路的过程中，一定要将产品的核心价值定位于客户的刚需，而不是去强调那些细枝末节的所谓特点，那反而会冲淡了客户对你这个产品的核心认知。不要贪多，不要觉得好不容易介绍一次，就把产品细枝末节的东西一股脑的推给客户，这其实会适得其反。
提升执行力的第五个方面是消除客户担忧。
在实际的销售过程中，销售人员经常会听到客户说“我考虑考虑再联系你”“我需要跟我的合伙人商量一下”“这件事得董事会同意才可以”之类的说辞。有时情况可能确实如此，但更多时候只是客户的推脱和搪塞。
客户之所以会用类似的说辞推脱，本质上还是对产品有所担忧。客户担忧的原因就很多了，可能是他没有完全相信你说的话，也可能是你倾听得不够好，让客户不舒服，也可能是你能力不够，没有探寻到客户内心深处真正想解决的问题，导致客户不想说，或者交流只停留在表面，不够深入，等等。
这个问题没有更好的解决方法，而且属于概率特别高的事情，解决方法一个是提前准备，尽可能的把客户的担忧提前考虑到，讲述的时候把一些细节都讲到，或者多倾听客户，避免可能出现的这些担忧。
还有一个办法是直接询问客户，让销售人员直接问：“王总，您具体有什么顾虑？”“张总，您觉得我们还需要在哪方面进行改进，您才能把这件事确定下来？”
正常情况下，客户在面对销售人员的直接提问时都会给出一个反馈。这样一来，销售人员就可以或多或少了解到客户的顾虑，从而对症下药，也就算是客户给了一个补救的机会。
如果销售人员一点都没获取客户的信任，这种直接询问的方法就无法奏效了，这时候你就要结合整个沟通过程，认真思考解决方案。可以参考我们之前讲到过的“望、闻、问、切”方法，观察客户是否愿意跟销售人员沟通，体会客户的情绪变化，设计一些能够深挖客户真实想法的问题，等等。
提升执行力的第六个方面是了解客户不签单的理由。
如果客户拒绝成交，那你一定要好好听一听他的理由，好多销售到这一步就放弃了。但其实以经验来说，不签单的说辞，比如跟竞争对手签约了什么的，大部分时候是借口，真正的原因还是出在你自己身上，你没有把产品价值传递到位。所以，即便客户没签单，你也应该通过交流判断，自己是哪些方面没做好，一来这一单或许还有挽救的机会，二来对下一单的沟通有帮助。
提升执行力的最后一个细节就是，做好复盘，为下一次签单做准备。
不管是成功了还是失败了，都要复盘，团队探讨一下做对了什么，没做对什么，这是团队成长的必然过程，有了这一步成长速度才会更快。
销售铁军读后感篇七
销售铁军 贺学友 408个笔记 阿里铁军的诞生 在决定公司生死存亡的“遵义会议”中，公司高层管理者达成了共识，决定以最传统的销售方式完成最新潮的互联网业务的自我救赎。就这样，2000年10月，阿里巴巴中国供应商直销团队（阿里铁军）正式登上历史舞台。 阿里铁军扎根于中小企业市场，以简单直接的地销形式向企业的经营者推销需要高额费用的网络服务。 为了提高团队成员的销售能力，管理者制定了几乎不近人情的管理体制：封闭式的入职培训，严格的末位淘汰制，同时从“早启动”到“晚分享”都在围绕目标激发销售人员的动力，甚至管理者会随时进行陪访。为了防止销售人员在工作量上造假，阿里巴巴还特设了一个部门，专门负责事后审查销售人员上报的客户资料，一旦发现作假，直接开除，绝不姑息。 团队对销售人员的要求是每天的客户拜访量要达到8个以上。那时候，我常常在公司工作到午夜，然后第二天凌晨起床简单收拾之后，就开始准备去拜访客户。在当时的阿里铁军里，跟我保持一样作息状态的人不在少数。 在外界看来，阿里铁军是一支神话般的销售队伍，但在阿里巴巴内部，大家更愿意把我们称为一群努力到极致的平凡人。除了坚毅和吃苦耐劳的精神，我们其实和普通人并无二致。也正是因为这样，我们的团队才更加令人钦佩。 对成功拥有近乎病态的偏执，愿意为此付出常人所不及的努力，是对阿里铁军团队成员内心深处最真实的描绘。这种发自内心的偏执，最终形成了极致高效、极致拼搏的阿里铁军式的工作风格。虽然阿里铁军今时不同往日，但我们的军魂始终被继承和发扬。 没有统一的价值观，就没有阿里铁军 “独孤九剑”：“没有这9条，我们活不下来。有的公司企业文化是尔虞我诈，搞办公室政治。我告诉新来的同事，谁违背这9条，立即走人，没有别的话说。只有在这种环境下，我们才能拥有良好的工作气氛。”随着阿里巴巴的发展壮大，之前提出的“独孤九剑”逐渐不再适用。2004年，“独孤九剑”被精简为六大价值观，迭代为“六脉神剑”：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业（如图1-1所示）。 针对这六大价值观，阿里巴巴给出了明确的解读，使其成为员工都能理解并遵从的行动指南。客户第一，即客户是衣食父母；团队合作，即共享共担，平凡人做非凡事；拥抱变化，即迎接变化，勇于创新；诚信，即诚实正直，言行坦荡；激情，即乐观向上，永不放弃；敬业，即专业执着，精益求精。 马云说过一句话：“销售人员出去时不要盯着客户口袋里的5元钱，你们应该帮助客户把口袋里的5元钱变成50元钱，然后再从中拿出5元钱。如果你把5元钱都拿来，他可能就完了，然后你再去找新的客户，那是骗钱。帮助客户成功是销售人员的使命。” 每一个新加入阿里铁军的成员都要接受入职培训，阿里巴巴把入职培训称作“百年大计”，培训内容主要有三个部分：价值观、产品知识和销售技能。排在第一位的就是价值观培训。阿里巴巴的价值观不仅仅会出现在“百年大计”的课堂上，还会被持续进行考核，而且在考核中，价值观与业绩的比重各占50% 。 超强执行力来自对规则的坚守 阿里铁军的执行力非常强，强到基本可以做到指哪儿打哪儿。 很多企业都有一些红线、黄线是不能触碰的，碰到了就会有相应的惩罚。阿里巴巴有一条线叫“高压线”，可以毫不夸张地说，只要碰到“高压线”，就意味着离开。阿里巴巴的“高压线”包括：不能有虚假拜访，不能考试作弊，等等，甚至在其他很多公司早就司空见惯的事情，在阿里巴巴也是绝对不允许出现的。“高压线”设置出来，就是要告诉全公司的人，这条线是绝对不能触碰的。 当时，铁军里只有三四十个区域经理，而且这位区域经理的业绩也一直不错。当天下午，时任执行副总裁的卫哲来电话说，身在日本的马云也获知了此事。但了解了情况之后，马云并没有做任何干预，最终这件事维持了最初的裁决。 有的公司对销售人员采取“放养”：只要能完成业绩，用什么方法都可以。这种方式虽然对业绩的提高有一定的促进作用，但长久来看，我认为弊大于利。因为这种做法虽然能够让一小部分自律且勤于思考的员工充分发挥自己的特长，不必在自己不擅长的方面浪费太多时间，但是由于没有监督和管理，也会让他们在采取了错误方式的时候不自知。更严重的是，还会造成很多员工完不成业绩，因为有一部分员工是必须在别人的指导下才能完成任务的，如果不对他们做具体要求，他们就可能什么也做不好。而且，这样做还会给一部分不自觉的员工弄虚作假、蒙骗管理者提供机会。 我的团队里曾有一名新员工，来了两个多月都没签单，但我还是在开会的时候表扬了他。他的拜访记录做得特别好，别人都写20个字，他至少写了100个字，能让管理者通过他的拜访记录就判断出他在见客户的哪个环节上出现问题，是没见到关键人、资料准备不充分，还是谈判技巧不到位，然后管理者就能针对性地给予辅导。不到三个月，他的业绩果然有了起色，从之前的零签单到签两三单，拜访记录越写越细致，有效签单也越来越多。 除了口头表扬以外，还要适当地给予员工物质鼓励。比如，设立奖励制度，即使业绩不够出色，只要认真遵守制度，也可以拿到少量奖金。很多公司的全勤奖就属于这个性质。这不仅表现出管理者的大气，同时也给了员工一种信号：自己并不是一无是处。 鼓励守规则的员工的意义，在于让他们知道什么是对的、什么是错的，也能让旁观者看到，犯错误后的处理方式虽然严格，但是公司平时是在帮助员工规避错误的，从而体现出公司在管理方面的人情味。这样不仅能保证制度的权威性，更能间接提升团队向心力，从而让团队的工作效率得到迅速提升。 马云说过：“管理是盯出来的，技能是练出来的，办法是想出来的，潜力是逼出来的。”管理者要刚柔并济。销售人员能力不足，可以给他提升的时间和空间，但如果犯了错误，就绝不能姑息。阿里巴巴发展到现在有8万多名员工，但公司始终秩序井然，靠的就是对规则的强力坚守。 可复制的销售铁军 阿里铁军创造的成就，别人也可以创造，因为阿里铁军是可以复制的。 可复制的销售管理流程阿里铁军的管理者通常把销售管理流程分为三个步骤：树目标、追过程和拿结果，每一个步骤都有对应的具体操作方法。 树目标 很多人错误地把树目标看作销售工作开始前的准备阶段，这种观点是不合理的。其实，树目标本身就是销售工作的第一步，而合理的目标更是销售工作成功的内在驱动力和重要保障。无论是目标不明确还是没有目标，无论是目标太过安于现状还是好高骛远，都有可能在斗志、心理状态及工作方法等各个方面，给销售人员带来负面影响。 阿里铁军的管理者通常会根据销售人员具体的能力水平和客户资源的整体状况，帮助他们制定销售目标。同时也会运用数据管理工具，分析销售人员的能力模型，从而将目标细化到各个销售环节当中。虽然当时数据管理工具还只是互联网企业的专属配置，但现在所有的企业基本都已经开始进行数据化管理，销售人员的销售数据和客户资料都会被一一记录在案。只要管理者学会分析这些数据，完成阿里铁军式的树目标管理并非难事。 追过程在管理者带领销售人员向既定的美好目标努力前进的时候，往往会发现销售工作就像西天取经一样，要经历无数艰难险阻。所以，如果想要取得真经，就需要我们在“取经”的过程中认真走好每天的路，努力打败每一个拦路的“妖怪”。阿里铁军的管理者对过程的把控非常严格和细致。在整个销售过程中，管理者会将自己的调查客户资料、制订销售方案、讲解产品价值、消除客户隐忧等工作经验和方法传授给销售人员，加强他们的沟通能力和主动出击的积极性，并严格监督他们执行，几乎做到了事无巨细。其实关于过程管控的工作，并不是阿里铁军管理者的专利，其他公司的管理者也一直在做这件事，但关键的差距就在于管控过程中的细致程度。只要管理者不断提升自己的管理能力，将管理工作更加细致有序地进行下去，那么让自己的管控水平达到阿里铁军的标准就不会太难。 拿结果在阿里铁军的销售理念中，结果是通过过程的努力自然而然得来的。虽然这个结果不会因个人意志而改变，却可以通过日常管理得以促进，并提高过程的质量，从而加速企业、管理者、销售人员得到想要的结果。阿里巴巴式的日常管理也分为三个步骤：早启动，晚分享，中间抓陪访。“早启动”通常用来细化目标，指导一天的工作；“晚分享”则是对一天工作的总结，还会对工作中遇到的问题进行处理。其实，这两步就是大多数企业中都很常见的早会和晚会。同样常见的还有陪访这个中间环节，在任何拥有销售业务的企业中，管理者跟随销售人员一起拜访客户，也是工作内容的一个重要环节。阿里铁军之所以能够应用这种很普通的日常管理机制，达到出类拔萃的效果，只是因为在早晚会议中更加强调内容，而不是单纯激发情绪；在陪访中更加注重提升销售人员的能力，而不是单纯为了直接签单。既然在其他企业中，这些环节都是已经存在的规则，只是相对不够合理，那么只要稍加改造，同样可以达到阿里铁军式的结果。 可复制的销售管理方法 总结成16个字：我做你看，我说你听；你做我看，你说我听。无论是在前期客户资料查找的准备阶段，还是陪访的中间阶段，抑或是签单的最后阶段，阿里铁军的管理者都以这“16字法则”为宗旨对销售人员进行指导。 “我做你看，我说你听”指的是管理者通过亲身示范，教给销售人员具体的技巧；而“你做我看，你说我听”指的则是管理者通过观察销售人员的工作过程，发现他们的疏漏和缺陷，并及时予以纠正。 像这样简单的方法，只要管理者肯用心，在短时间内就完全可以掌握。虽然在具体的细节处理上可能和经验丰富的阿里铁军管理者还存在一定差距，但只要养成使用这种方法的习惯，随着应用经验的增加，一定会达到能够打造自己的阿里式销售铁军团队的水平。 可复制的销售培训体系 第一，价值观的培养；第二，心态的培养；第三，能力的培养。所谓价值观的培养，其实就是管理者在入职培训中都会进行的企业文化认知培训，目的是让员工认可企业的产品、经营方式等具有价值观导向的事物；心态的培养就是想办法消除销售人员在工作中产生的不敢、不愿等消极情绪，激发他们的自驱力；能力的培养其实就是管理者帮助销售人员处理工作过程中出现的问题，通过答疑解惑，提高他们的销售知识和销售技能。 阿里巴巴六脉神剑● 客户第一：面对利益冲突时的思考顺序。● 团队合作+拥抱变化：个体与外部环境的互动原则。● 激情+诚信+敬业：员工应具备的素质。阿里铁军可以复制● 销售管理流程：树目标，追过程，拿结果。● 销售管理方法（16字法则）：我做你看，我说你听；你做我看，你说我听。● 销售培训体系：价值观的培养，心态的培养，能力的培养。 管好团队每一天的小目标 管理者应该在每一个环节管控销售人员，细化到销售人员工作的每一天。因为，提升团队效率对管理者来说是非常重要的一件事，而团队效率提升的基本规律就是量变累积到质变。 大家知道企业是有固定成本的，我们先假设聘用一个销售人员每个月的固定成本是6000元，那么他一个月做10万元业绩和做15万元业绩，对团队业绩来说是有影响的，而团队业绩的多少则决定了企业利润增长的速度。 这就是我一直提到的概念：从量变到质变，质变影响团队的效率，团队效率决定团队最终业绩，而团队的业绩又决定了企业边际利润的增长速度。 在阿里，一名高级主管和一名普通主管的区别是非常大的。比如，同样是带10个人的销售团队，享受公司同样的资源，但是一名普通主管一个月只能带团队做到50万元的业绩，一名优秀的主管则能带团队做到300万元，而高级主管有时候能带团队做到2000万元。从50万元到2000万元，可谓天差地别。那么，具体到每一名销售人员身上我们会发现，50万元的团队里很有可能会有零业绩的销售人员，也有三五万元，或者十万八万元的销售人员；300万元的团队里，十几万元、几十万元的销售人员都有，做得好的或许还能上百万元；再来看2000万元的团队，可能有做了十几万元的销售人员，但还可能有做到1000万元的销售人员。体现在每名销售人员身上的这种差距跟管理者的水平一定是密切相关的。 建立客户资源保护机制大家都知道，销售工作的一个特点是“铁打的营盘流水的兵”。因此，我们一定要建立一套“兵走，客户不能带走”的客户资源保护机制。客户对于企业来讲是有可能变现的资产，如果不管控起来，将会加大工作成本，甚至为他人作嫁衣。 建立客户资源转化成资产的管理手段让客户资源最大限度地转化成资产，是管理者应该树立的目标，也是一种必要的手段。比如，销售人员张三离职了，李四接手了张三的客户资源，但由于张三开发出客户之后没有做过太多的记录，所以当李四拿到资源以后，除了能看到客户的基本信息以外，对客户的其他资料基本一无所知。张三离职留下一地鸡毛，让接手的李四一筹莫展。 即使张三没有离职，那么随着他开发的客户数量越来越多，如果不对客户资料做详细的记录，也极有可能会像猴子掰苞米一样，把前面的客户信息都遗忘了。反过来，如果从张三第一天工作开始，管理者就要求他详细记录每一个客户的信息，记录每一次拜访的日期和内容，并把这些记录保存下来，那么这些资料不仅会让他自己受益，也会让继任者受益。 建立企业对销售团队有效拜访的评估依据 有效拜访对销售业绩的达成是至关重要的一环。管理者通过销售人员的拜访记录，可以对他们每天面对的客户是否是一个好客户、一个有需求的客户，或者是否是一个潜在客户做考察、评审和判断，因此，可以说拜访记录是销售人员能否成功签单的重要依据。 建立预防客户冲突的有效管理机制 建立预防客户冲突的有效管理机制十分有必要。按照这个机制，如果张三拜访客户后进行了记录，当冲突发生后，销售主管就可以通过张三拜访记录的描述评估立刻得出结论：张三真的上门拜访了，达成了有效拜访，李四的拜访是无效的。 建立拜访制度系统化、数据化的客户管理体系 每家公司都有拜访制度，拜访之后的信息不能置之不理，必须要进行系统化、数据化管理。销售人员今天上门拜访了几家客户？有效的新客户有几家？这些拜访的判断依据就在公司的管理系统里。比如，公司的管理者对销售人员提出的要求是每天必须拜访三家客户，某一天管理者要对销售人员进行管控，查看销售人员当天拜访的三家客户是不是有效拜访。如果是无效拜访，就要研究出无效拜访的原因是什么。管理者还可以根据拜访记录来判断销售人员的工作态度和工作效率，并记录下来，最终建成数据化拜访制度的管理体系。 管理者对销售人员的把控方法在上课的时候，学员听我讲到这儿就会问：“贺老师，你讲了这么多关于把控的要点，那具体来说，我们该怎么去管、怎么去控呢？”其实这并不难，我给大家总结了以下三点。 每天检查 作为管理者应该每天检查销售人员的工作，甚至可以具体到销售人员的每一个工作记录。比如，我们可以通过检查销售人员的拜访记录，及时发现他们在工作中存在的一些问题，然后帮助他们及时解决。如果没能及时检查这项工作，就有可能导致销售人员在工作中出现的问题得不到解决，从而影响他们的工作效率。所以，这项工作如果一天没做，就等于失职。 用心了解管理者不仅要在工作系统里检查销售人员的工作，也要了解团队成员每天的工作收获和想法，同时还要帮助他们，这也是帮助自己做好管理改进计划和辅导计划。这项工作除了在晚会上完成以外，还可以通过交谈，让销售人员自行分析、描述，然后对他们进行引导。如果有销售人员说今天拜访了很多家客户，却说不清客户的实质性特点，所以拜访记录很简单，这就说明这名销售人员的工作方式一定存在某些问题。到底是思路问题还是工作方法的问题，作为管理者一定要帮助他们进行分析和研究，抽丝剥茧，理出真相，从而达到对他们的实质性辅导，进而帮助他们改进工作。 做出判断通过检查销售人员的拜访记录和描述，管理者就会有一个判断：这份拜访记录和销售人员的描述、自己的理解是否一致。比如，一名销售人员判断一个客户为B类客户，但我们通过他的拜访记录研判，发现他判断失误。这时候，我们就要用自己的能力和经验纠正他的这个错误，这对他的成长至关重要，因为改正错误获得的经验往往要深刻许多。 有了目标只是第一步，接下来我们还要把目标落到实处，我认为这个过程可以分三步走：第一，在工作中制定目标；第二，落实每一部分的工作究竟由谁负责；第三，工作中的数据要精确到每个月、每一周、每一天。 目标不是某个销售人员每天要签成多少单，做出多少业绩，而是说我们作为一个管理者，要对整个团队有严格的把握、清晰的了解、精准的管理。阿里巴巴式销售管理的第一步，就是如何树真正的目标。这个目标不仅是自己的目标，更是团队成员的目标。通过管理者的管控方法，督促员工自我管理，从而达到全程管控，继而轻松拿到我们想要的结果，所以，这种管理体系在阿里巴巴之外的任何企业、任何行业都能达到有效的成果。 “金矿”就在客户资料中 管理不能只关注结果，我们一定要管事情的进展，因为事情的进展决定了结果。 假设有两个销售人员，甲在一天内找到10个精准的客户资料，乙在一天内找到100个粗浅的客户资料。首先，他们花费的时间成本不一样，效率不一样；其次，产生的结果一定也不一样。没有策略、囫囵吞枣似的找到无数客户资料，无疑就像大海捞针一般，捞不到是很正常的。 所以，管理客户资料的精准度至关重要。很多传统的管理者之所以没有做出业绩，就是在客户资料的精准度上做得不够完美。 指导销售人员找到精准的客户资料 明确客户画像客户画像是对有可能使用自己产品的潜在客户进行清晰定位。有了这个画像，我们就能按图索骥，用不同方法找到他们。具体来说，首先要把客户画像画出来，推测一下，这个客户可能会出现在哪些地方？这个客户是哪个行业的客户？这个客户是不是这个行业的前10名？等等。如果要找这个行业的前20名或者前50名客户，可以到行业协会去看看行业目录。 假如公司的一个订单是50万元，我们要对标我们的画像客户，当然要去找付得起这么多钱的客户。如果我们跟行业的第三名达成了合作，我们就可以跟第一名、第二名、第四名和第五名说：“你看，第三名买了我的产品后，效果非常好。”这样一来，我们就有很大机会把他们都签下来。当把前几名搞定之后，后面的第七名、第八名自然也很有希望。因为只要竞争关系存在，谁都想当前几名。另外，我们还要提醒销售人员，一定要考虑客户的购买能力。如果我们的产品是针对企业的，产品费用在5万元以上甚至更高，那么在给客户画像的时候就要多了解一些对方的信息，可以直接到对方的公司官网上去查询。如果一家公司连官网都没有，那么我们就有必要告诉销售人员，可以重新寻找客户了。 关注同行网站一个买了奔驰的人，也可能是宝马的用户；一个买了房子的人，很可能也是装修建材商的客户。也就是说，一个客户使用了竞争对手的产品，购买了竞争对手的服务，这个客户就很可能是一个好客户。所以，与其引导销售人员在其他领域寻找客户，不如让他们多关注竞争对手的网站，那上面一定有很多已经跟他们合作或者有意向跟他们合作的客户的资料。这些客户都是优质的潜在客户，找到他们，销售人员的工作往往事半功倍。 定位买单人在销售人员寻找精准客户的时候，我们还要注意一点，那就是一定要告诉他们在第一时间找到买单人。比如在面对一家企业的时候，我们要告诉销售人员不要把时间浪费在搞定主管或经理上，而应该想办法找到企业的负责人。如果你把时间和精力都用在了不是最后拍板的那个人或那些人身上，搞定了主管，又去搞定经理，搞定了经理，又去搞定总监，历尽艰苦走过九曲十八弯，可最后却被告知：这件事需要我们负责人签字。那么在这之前你所做的所有努力都有可能化为泡影，因为负责人有一票否决权，你的成功率只有50%，甚至更少。所以，我们要告诉销售人员，找到精准客户只是第一步，定位买单人才是关键所在。 但是对方却对我的产品非常感兴趣，这样的人是不是精准客户呢？我的回答是肯定的。如果我们在了解的过程中发现，客户已经在使用我们同行的产品，或者对我们的产品反馈很积极，即使接待你的人不是最后买单人，但在这家企业也属于管理层，那么对方很有可能就是我们要找的精准客户。 反过来，如果客户对我们的产品非常感兴趣，但是却没有买单能力，那么我们暂时也不要把他当作精准客户。因为他不可能贷款来买你的产品，当然如果你能说服他贷款来买则另当别论。 总之，作为管理者，我们自身要首先做到对销售人员的精准指导，这样团队成员才能精准地找到目标客户，而不是盲目收集，盲目拜访。要知道，如果开始时盲目，接下来就都是迷途，很难有收获。 管控销售人员的有效客户资料数量除了质量之外，有效客户资料的数量也很重要。销售人员工作效率的高低，在很大程度上取决于管理者在销售过程中对有效资料数量的把控。 理解为什么去管 人才成长有一个大致的规律，那就是：优秀的人大多会越来越优秀，而平庸的人则大多会越来越碌碌无为。但不可否认的是，即使再优秀的销售人员，其惰性也难免会偶尔出来作祟，所以作为管理者，我们的管控不仅是为了让他们改进工作方法，也是用引导控制的手段帮助他们改变一些不良习惯，激发他们的工作潜力，促使他们完成蜕变。 确定目标数量，要求必须完成 必须确定目标数量，要求所有团队成员必须恪守，这一点到任何时候都不能更改。只要你一松懈，你的团队就会立刻在有效客户资料的收集数量上出现问题。只要出问题，就会影响到销售人员进行电话拜访的质量，进而影响电话拜访成功的概率。所以，要确定目标数量，更要严格执行。 随时解决销售人员遇到的问题言及于此，或许有人会说：“贺老师，我们也都知道管控的重要性，可是在管控的过程中难免会出现一些问题，比如，销售人员达不成预定数量，不认真执行目标要求，或者质量不过关，遇到这些情况该怎么办呢？”下面我就来给大家解答这些问题。 没有达成预定数量怎么办？销售人员没有完成规定的客户资料的收集，除了自身原因之外，很大一部分原因在于管理者的监管不到位。 由于工作方法和能力的差别，团队里的每个人在收集有效客户资料的数量上都是不一样的。有人可能要收集50个资料才能打出3个有效电话，有人收集10个资料就能打出3个有效电话。假如你对团队的要求就是每天至少有3个有效的预约数，那么你就要根据团队成员的不同情况因人而异地去管控资料数量的收集过程。一方面要让团队成员根据自己的目标数量去完成，另一方面要监管到位，从早上上班开始到晚上下班之前，各个时间段、各个环节，你都要进行监督，管控团队成员是否严格执行目标任务。只要监管到位，就没有完不成任务的员工。 遇到执行困难怎么办？还有一些销售人员在执行任务的时候会出状况，比如对陌生拜访有抵触，这时你就可以陪着他一起去，你去拜访，做给他看。每一个做管理的人都应该有这种意识，即把自己的经验分享给自己的团队成员。比如，你之前是怎么一天搞定10个有效客户的，一个月是怎样完成既定任务的3倍的。当你手把手把这些方法和经验传授给他们之后，你不仅帮助了他们，最终也成就了自己。 客户资料质量不行怎么办？ 有些销售人员可以很好地完成目标数量，但是质量却不过关。这时候我们就要检查他收集的资料，分析一下他哪里做得不到位。是找不到关键人，还是找到了关键人却不知道怎么做电话拜访，或者说在流程上哪个环节出了问题？发现问题症结之后，我们就利用“16字法则”去引导他、帮助他，一起达到质量上的改进。 心软和散漫是团队业绩的天敌 他们在实际的销售管理工作中，没办法把团队每个月的业绩维持在一个稳定的水平，业绩总是忽上忽下，这个月很高，下个月或许就会很低。其实造成这种现象的主要原因还是在管理者本身。 管理者对团队业绩及每个人的业绩变化必须做到心中有数、手中有法。因为无论是个人业绩增长还是团队业绩增长，都和管理者的掌控力分不开，而掌控力的关键就是对有效新客户的管理。 普通销售人员的工作误区一名普通的销售人员每个月可能只成交一两单，而很多优秀甚至顶尖的销售人员却能成交10单甚至几十单，除了销售人员自身的能力因素之外，这和管理者的管理也是密不可分的。也就是说，普通销售人员在开发客户的时候，管理者没有让他们深刻认识到“有效”这个词的重要性，所以导致他们在工作中普遍存在以下误区。 把非有效客户当成有效新客户首先，我们来对有效新客户做一个清晰的定义：他有需求，有预算，并且是买单人，满足了这三点要求，才算是真正的有效客户。但是，许多销售人员只看到了其中两点甚至只看到了一点，就以为找到了有效新客户，最后只能黯然神伤。比如，看到一家公司有需求，而且公司规模也很大，销售人员就以为这是一个有效新客户，其实这只能算一个新客户，如果想把它变成有效新客户，就必须见到真正的买单人。 约谈过程中盲目介绍有一些销售人员在见到关键人物后，就会一股脑地把自己背得滚瓜烂熟的销售话术倒出来，结果说了半天也没说出客户所关注的点，没有讲清楚自己的产品与其他产品之间有什么区别。这样的销售人员每天看起来都很忙，但实际的成交量却少得可怜。作为管理者，我们应该告诉他们，见到真正的关键人之后，应该在沟通中一步一步对客户进行了解，了解客户为什么会对我们的产品有兴趣，是听说竞争对手使用了我们的产品取得了效果，还是通过广告或朋友的介绍知道的。接下来，如果听出客户有意愿、有预算，那么就要在沟通中进一步了解，我们的产品在哪些方面吸引了他，他顾虑的是什么等一些细节问题。所谓“知彼知己，百战不殆”，当我们清晰了解了客户的所思所想之后，自然可以根据他的实际情况来调整接下来的沟通内容。而这些都做好之后，离签单也就不远了。 执着于非有效客户过去的管理经验告诉我，95%的销售人员都会犯一个错误：把大量时间花费在上个月开发的自认为不错的客户身上。一般情况下，销售人员已经和这些客户在电话里聊了好多次，上门也可能三四次了，锲而不舍地在他们身上浪费了大量的时间和精力，但还是不能把单签下来。等好不容易开发出了新客户，一个月已经过去了一大半，如果新客户可以很快谈下来还不错，可是如果不好谈，又耽误了一段时间，那么整个月的绩效基本就泡汤了。 出现这种情况，跟管理者的指导和监管不到位有很大关系。如果管理者对销售人员的监控比较到位，就会在第一时间发现他们的错误，从而提醒他们认清一个现实：如果花了这么多时间和精力还搞不定一个客户，那么这一单基本就没什么希望了，早点放弃才能早点开发新客户。 管理者对有效新客户的管控 保障团队新客户的增长作为管理者，我们应该对销售人员每天开发几家有效新客户有一个预期，并把这个预期目标化，然后告诉他：“不管你今天有没有签单，也不管如何跟进之前的客户，我只有一个要求，那就是你要完成多少家有效新客户的收集。”而要想保障团队成员每天都有有效新客户的增长，管理者应该做到以下两点。 第一，精准定量，严格执行。阿里巴巴对于有效新客户的增长是这样规定的：每名销售人员每天至少要拜访5个新客户。其他企业一般是2~3个，这个数量是较为合适的。如果每天都能增加3个有效新客户，一个月22个工作日就会积累60多个有效新客户，这样团队的业绩自然不会太差。 很多管理者并不重视这件事，所以自始至终根本没有帮扶、指导、监督和管控的过程。在之前做过的企业内训的咨询案中，我发现有很多公司制度都存在这个问题。这些公司的管理者对销售人员每天有效新客户的开发数量并没有严格的规定，一周两三个可以，五六个也可以，根本无所谓。在这样的管理下，公司很难有明显的业绩增长。心软和散漫是团队业绩下滑的帮凶，俗话说：严师出高徒，运用到管理中就是，严格的管理者才能带出最优秀的销售者。 不过，或许有的管理者会问：如果团队成员做不到怎么办？很简单，仍然是遵循“我做你看，我说你听；你做我看，你说我听”的“16字法则”，4个步骤反复循环，在循环中不断改进。 第二，积极反省，及时调整。 有错要认，有问题要改。比如，之前的规定是每天3个有效新客户，现在可以改成两个，两个做不到可以改成一个。总之，我们要取一个中间值，让大家都能完成。要知道，制度不是一成不变的，而是可以根据情况随时调整的。 帮助销售人员提高有效客户转化率在设定目标后，作为管理者，我们要关注的就是转化率的问题。一般来说，一名销售人员的正常转化率大概在2%~10%。有很大一部分销售人员的有效客户转化率只有2%，之所以这么低，多半是因为这些人开发客户只是为了开发而开发，并没有真正收集到有效、精准的客户。我们要做的就是想尽一切办法帮助他们提高转化率，而最重要的一点就是把好客户资料的源头和质量关。 让销售人员找到最符合自己销售方法的买单人我认为，领导者大致分为老虎型、猫头鹰型、孔雀型、无尾熊型几种。一个销售人员的时间和能力是有限的，所以这就导致一个结果：能够与一个销售人员成交的人，通常都是符合这个销售人员的销售方法的人。 所以，我们就应该告诉销售人员，在筛选有效客户的时候，一定要以领导者的类型为标准。剩下的那些不适合自己类型的领导者该放弃就放弃。否则，即使用了九牛二虎之力，也会因为销售方法不对而签不成单，还造成了时间和精力上的浪费。 “5~8次跟进法”不足取 我们要告诉销售人员，一定要放弃这种每个客户跟进5~8次的执念。其实，面对一个真正的有效客户，通过一两次的沟通基本就可以签单成功了；如果超过3次，就有必要考虑他是否真的是有效客户了。 在阿里做销售的时候，我的销售理念就是这么直接：见到某个客户，能签就把他签了，不能签就直接放弃，除非我第一次没有见到真正的买单人。当然，在难以成交的客户中，有极个别的客户我也会培养一下，因为我很清楚有些客户是需要暂时放一放，过一段时间再去谈的。 就是让我们的销售人员每天花80%的时间在有效新客户身上，剩下20%留给老客户。但是在现实的销售管理中，有不少管理者的要求恰恰相反，销售人员把80%的时间用在老客户身上，20%的时间用在有效新客户身上。因为这些管理者认为：客户是需要培养的。我不认同这个观点，因为我觉得这样很可能要承担培养的后果——团队工作效率低下。原本一两次就可以签单，却用了七八次，这就是典型的没找到工作重心。 我也不是彻底否定“客户是需要培养的”这个观点，我们自己不培养，可以让竞争对手去培养，等到时机成熟了，我们可以找机会去“收割”。 将客户分为“A、B、C”三类 管理包括自我管理和管理别人，包括管什么内容、管多少数量、管到什么程度、管出什么结果。这里面最重要的，不用我说你也应该都知道，那就是管出什么结果。阿里巴巴始终在强调树目标、追过程、拿结果。要拿到好的结果，必然先从过程入手，抓好过程，结果自然不会差。 一个月成交的是A类客户，两个月成交的是B类客户，三个月成交的是C类客户。而我当年在阿里巴巴的时候有自己的分类方法，我把7天成交的算作A类客户，半个月成交的算作B类客户，一个月成交的算作C类客户。我给自己定的时间远远少于阿里巴巴的标准，这等于把成交的紧迫性提高了三四倍。其实我在内心深处认为，一个A类客户应该在3天成交而不是7天，但我给自己的底线是7天。 把紧迫感提高起来，让团队成员者紧迫起来，人效才会往上增长，转化率才会提高，公司整体流转率也才会获得提高。 我的学员里不乏企业老总和销售总监，我常跟他们提到的一句话就是：1A、2BC、3有效新增。打造销售铁军团队，离不开这个简单的管理方法。1A的意思是指团队里的每名销售人员，每天至少要有一个A类客户。A类客户是能够快出业绩的客户，是销售团队业绩的底气来源。除了A类客户以外，每天还要有2个替补客户，即B类和C类客户。B类和C类客户暂时还不能立刻签单，但是经过持续的沟通和努力，也很有希望签单成功，所以这些客户也是团队业绩的重要组成部分。除了A、B、C三类客户以外，每天还要有3个新增客户。如果没有新增客户的积累，那我们的A、B、C三类客户从哪里来呢？所以，这些新增客户就是我们的业绩储备力量，同样必不可少。 每天签单的重点目标是A类客户，如果实在没有A类客户，或者A类客户的工作已经做完了还有剩余时间，就可以去系统里把B类、C类客户翻出来，看看能不能推进签单进度。千万不要让客户一直待在系统里不去触碰，客户是不会主动来找我们的。 这个世界上没有通过守株待兔就能得到的业绩，只有主动出击才能让战略目标落地开花。 管理上有个说法叫“上有政策，下有对策”，管理者的要求高，销售人员自然会努力完成；反过来，如果管理者把要求放低，销售人员就会觉得完成任务很轻松，从而不会再去努力。 管理是反人性的，尤其是在这个人人都讲自由、爱自由的时代。正因为这样，如果不管理，或者对销售人员降低标准，那么他们的业绩就很难得到提升。当然，每家公司都有不一样的管理风格，并不是说必须要定这么高的标准，但是高标准绝对是适合大多数公司的。 这说明在我们的销售团队里有些销售人员的能力是有限的，他们分辨不出真正的A、B、C三类客户，需要我们的管理者在签单过程中关注他们的工作。 如果销售人员分到A类的客户却没有顺利签单，我们就应该想办法帮助他。这时候，又到了“16字法则”发挥作用的时候了。 其实，有很多销售人员心里很纠结，因为他不确定这个客户究竟是不是A类。这就需要我们多帮助他几次，他的归类就会越来越准确。总之，及时发现，及时检查，及时沟通。 这个方法同样适用于B类、C类客户。过去有的销售方法认为，我们要培养市场，B类、C类客户就是被培育的客户。但是，这种销售方法在我看来是不完全正确的。如果管理者错误地指导团队以培育市场为主要方式做销售，那么很可能会造成团队业绩下滑，下滑幅度很可能会达到30%~80%。当然，如果产品需要培育市场，比如一个客户都没听说过的新产品，那自然另当别论。 管理A、B、C三类客户，其实就是在直接管理每个团队成员的业绩和团队的整体业绩。管不好，个人业绩、团队业绩都不会理想；管得好，个人、团队、企业就是三赢。 从2%到30%，差的就是有效拜访 一般来说，普通销售人员能把有效客户的2%~10%转化为成交客户，而优秀的销售人员可以让这一数字达到30%。这种巨大差距的形成是要靠从收集资料到签单每一步的积累，而其中最关键的一点就是有效拜访量。我们“有目标的管”的下一步，就是要管好有效拜访量。 什么叫有效拜访量？前面说过精准客户是客户的源头，那么，有效新客户就是业绩增长的基石，换句话说就是，没有有效拜访量，就不可能签单。 找到了问题所在，我便开始发动一切力量，想尽一切办法去寻找这些关键人。把关键人请到内地之后，团队的业绩获得了巨大提升，也彻底摘掉了全国倒数第一的帽子。 当然，有的公司管理者不会直接拍板，凡事都会和高管一起商量才会做决定。所以，面对这种买单人，你还要多想一个办法，就是在跟他约好见面时间的时候，告诉他把公司的总监、经理都召集到一起。这样一来，一次拜访就会解决很多问题。 我为什么要去见这个客户？ 答案可能是：我在网上看到这家公司的规模不小，营业额也不低，完全有实力购买我的产品。而且通过在网上的了解，我知道这家公司已经持续经营了五六年，五六年没倒闭，说明这家公司经营得不错，很可能会有更好的发展。同时，我还发现他们公司的官网上也展现出了积极向上的一面，这也说明他们是需要我的产品来获得更大进步的。 客户有没有购买意愿？ 那就是不能在电话里直接问客户买不买我们的产品。客户还没了解产品的功能和价值，怎么会购买呢？这样做，只能让生意泡汤。 前期与客户的电话沟通以及对客户的了解是非常重要的。我把这个过程整理为一套方法——“望、闻、问、切”。● “望”，就是看一下客户的企业规模，评估一下他是否能消费得起我们的产品。● “闻”，就是闻下“味道”，即通过电话沟通，了解客户对产品的热情度和渴望度。● “问”，就是试探性地了解客户的需求度，了解客户对我们产品信息的获取途径以及有哪些困惑。● “切”尤为重要，就是要摸准这家公司领导者的性格，然后对症下药。比如，要了解客户在意的是哪些事情，是竞争对手，是我们产品的某项功能，还是产品能为他们的公司创造什么价值。“望、闻、问、切”，“切”是最终解决方案，“切”决定了要不要拜访，以及如果去拜访，要做哪些准备。我认为这套方法是一个优秀销售人员必须具备的，因为我原来就是这么做的，也是这样去管理我的团队成员的。事实证明，这套方法十分有效。 提高业绩数据转化率 那么就要求他把每月10个的拜访量往上提，提到20个。这是一个笨方法，不过也是一个相对简单的办法。 一个人一天能做到4~5个有效拜访量就已经非常努力，也非常辛苦了。还有人说，如果原来我完成2单需要每天必须完成1~2个有效新客户的拜访，那么我想要完成10单，是不是每天就必须拜访5~10个有效新客户。这也不尽然。 我的拜访量没有那么多，并没有达到5~10个，但我的转化率很高，达到了30%~40%，其中一次性见面签单的概率为40%左右，所以我的业绩才会那么高。而转化率高是因为我用了精准的方法，客户资料的收集、电话拜访、上门拜访等每一个环节我都做到了精准。 我之所以能取得这些辉煌的成绩，就是因为我绝对不把时间浪费在无效拜访上。 任何一名销售员都是由销售新人一步一步成长起来的，这是一个从量变到质变的过程，而这个过程与管理者的管控是分不开的。管理者对团队有效拜访量的掌控和每天实际的工作数据，决定了团队的业绩是持续增长还是持续下降。所以，没有有效拜访量，就不会有业绩持续增长。 有效拜访量来自哪里呢？在我看来，有效拜访量的出处太多了：可以是有效新增客户，可以是二次跟进的客户，可以是通过陌生拜访产生的客户，也可以是他人介绍过来的客户。而且，不管是上门拜访还是电话拜访，只要在沟通的过程中了解了客户对产品的需求和潜在的担忧等问题，都算是有效拜访量。 提高有效拜访量的方法 提早监督作为一个管理者，在销售人员去拜访的头一天晚上要对他们进行检查，尤其是要对之前出过状况的销售人员进行检查。比如，销售人员从外面拜访回来后，我们就去检查他，并监督他的执行情况。在这个过程中发现他不会，就要用“16字法则”辅导他，发现问题及时解决。一个小时不行就两个小时，两个小时不行就三个小时，今天不行就明天，明天不行就后天，直到解决问题为止。检查记录这个方法就是检查销售人员笔记本里的工作软件，查看“A、B、C”三类客户的情况，看到客户有什么疑问，就亲自打电话替他再次跟进、约见和沟通。如果公司里有完善的CRM（客户关系管理）系统，可以去系统里找他曾经拜访和培养过但没有签单的客户，然后打电话进行二次预约和二次拜访。大胆换人如果这些事情我们都做了，通常会产生两种结果：一是帮助销售人员提升了有效拜访量；二是这个销售人员没有天分，不值得再教；没有第三种结果。面对第二种情况，我们要做的是把时间和精力花在对的人身上，把不合适的人换掉。管控到位这一点看似简单，实际却不容易做到。阿里巴巴以前有一条管理秘籍：“你干就对了，听话照做！”这句话的意思是，销售人员要踏踏实实地执行，管理者要按部就班地管控。 能一次拿下的客户，千万不要等到第二次 做销售管理的时候，我每天都会问团队成员一句话：“今天你的签单客户是谁？”这是必须明确的一点。通过之前的各种管理手段，相信你已经让团队成员深刻理解了“A、B、C”三类客户的重要性，接下来我们就必须每天督促他们，让他们把“A、B、C”三类客户进行整理分类，放到各个时间节点中去签单。通过这样的管理手段，就可以让他们每天都有目标签单客户。 如果我们的销售人员每天都能有一个目标签单客户，那么每个月就能有22个。百分之百中签不太现实，但是按照10%的最低签单率来计算，每个月也能有2.2个客户可以签单。这只是保守计算，实际的签单率要比这个数字高出很多。正常来说，如果每天都能保证有一个目标签单客户，那么一个月下来完成8~10单不成问题。这主要是因为目标签单客户前期大多是经过我们精心培养的，都是相对成熟的客户。 “贺老师，我手下的销售人员大多做不到每天都有目标签单客户，这是怎么回事呢？”我告诉他们：“那是因为在过去的工作中，管理者在‘管’这件事上做得不到位。”销售人员效率出问题，很大一部分原因在于管理没跟上。 “销售人员的时间和首席执行官的时间一样宝贵。”如果有人觉得自己的时间不宝贵，那他的业绩一定烂到家了。所以，作为管理者，我们一定要让销售人员树立一种“我是我自己这家有限公司的首席执行官”意识，因为只有足够重视自己的工作效率，重视自己的时间，才会为自己创造更多价值。具体来说就是应该做到，在与客户见面之前做好充分的准备，只要约到他，就只有一个目标：想尽一切办法推动他，让他没有不签单的理由。 没什么不好的，你不去努力一把，不让你的团队成员把每一个客户都当成最后一个客户看待，就等于在浪费你自己和他们的销售生命。” “你把这么多A、B、C三类客户放在系统里却不去签单的原因是什么？不要告诉我客户没时间，他总会有时间。你的职责就是帮助你的销售人员签下他系统里面的A、B、C三类客户，而不是让他们躺在系统里‘睡大觉’。”如果他说是因为团队里新人太多，无法一次性完成签单任务，至少需要三五次时，那么我就会告诉他：“没有谁规定新人不可以一次性签单，是你思想的天花板影响了团队业绩的成长，阻碍了团队成员的爆发力。” 我在那家公司任职一段时间后，它的销售体系被彻底激活了，直到今天他们还在沿用这套管理体系。这套体系是阿里巴巴中供铁军里最好用的销售管理体系，面对每家公司不同的业务状况、不同的销售模型以及不同的销售团队，它都可以完全适用。具体来说，这套销售管理体系可以拆分成如图2-4所示的5个方面。 培养每一天都要签单的意识最有效的管理手段就是给销售人员树立正确的签单观念：签单并没有那么难，每天都要签单是必须的。比如，有的销售人员觉得一个客户需要跟进多次才能签单，那么你就必须及时纠正他，告诉他最直接、最有效的就是一次搞定客户。思想的灌输就是信心的培养，这一点非常关键。对此可以从事前、事中、事后三步分开来说：签单前让他说出自己今天的签单客户是谁，这叫树目标；如果他没有签成，就着重看一下他的工作究竟哪里出了问题，这叫追过程；一天的工作结束后，要督促他明确第二天可以签单的客户，这叫拿结果。做好“清库”工作所谓“清库”就是清理系统里的A、B、C三类客户，让它们越来越少。有人会问：“为什么要越来越少，按道理应该是越来越多才对。客户越多，签单的机会不就更多吗？”这里存在一个误区，即帮助销售人员积累更多的客户没有错，但是如果他系统里的客户只增不减，就不是正常现象了。系统里的客户越来越少，意味着客户流动很快，签单的效率很高。所以，“清库”越勤，销售人员的工作效率就会越高。清楚掌握重要客户情况 我想先问一个问题：“你了解团队成员系统里A类客户的具体情况吗？”如果你的回答是肯定的，说明你是一个称职的管理者；如果你的回答有些模糊，要么说明你能力不够，要么就是你没有尽到应尽的职责。每天早上开晨会，你的团队成员都会跟你分享他的工作情况，你每天也会检查他的工作进展；晚上销售人员回到公司也会跟你交流工作情况。让你能够了解和掌握团队成员系统里A类客户的渠道这么多，如果你还是不了解，我觉得你已经失去一个管理者的资格了。同样作为销售人员，你必须做到对客户了如指掌。让有效新增客户一次性签单这一点和第一点有点类似，不同的是第一点是要培养意识，而这一点就要落实在行动上了。销售工作不是春播秋收，效率十分重要。为了保证团队的业绩增长，从第一天起我们就要让销售人员把效率放在重要的位置上。有效客户很宝贵，必须督促和帮助销售人员尽快促成签单，避免夜长梦多。 分析客户的真实意图很多销售人员往往会把意识停留在第一次拜访某个客户的场景中，比如，前两天打了一个电话，被告知负责人在忙，他就会以为别人拒绝了他，结果便把这个客户放弃了，但实际上客户或许真的很忙。作为管理者，我们的经验自然更丰富，所以一定要与团队成员做好沟通，帮助他们分析客户的真实情况，分辨出客户的真实意图，不放过每一个可以签单的潜在客户。我们做销售，终极目标就是签单，前期的所有准备都是在为签单服务。所以，我们要让团队成员时刻保持战斗的状态，让这种状态贯穿销售的每一个流程和节点当中，只有这样，才能让签单一气呵成。 把客户信息放进“保险柜” 每天下午6点，阿里巴巴的销售人员回到公司开完会后，都会把这一天的拜访记录录入CRM系统，标明客户详细信息。即使已经很晚了，或者接下来还要有其他工作要做，比如搜索新客户信息，销售人员也绝不会简化这项工作，虽然这项工作要花费很多时间。如果有机会看到阿里巴巴的拜访记录，很多人肯定会被震撼到，因为在阿里巴巴的CRM系统里留存着海量、详细的客户信息。这么多年来，阿里巴巴无数销售人员来了又走，但大量的客户资料被保留了下来，这也让后来的销售人员、代理商及中供合伙人得到了实惠，他们通过这个系统得到了无数有价值的信息。我们会把资金放到保险柜，也应该把信息放进保险柜，CRM系统就是公司的信息保险柜，会让整个公司的信息库生生不息。 根据细节分析客户 我会对他们说：“如果你要求销售人员每一次拜访记录都要输入不低于100个字，那么即使没有业绩，我也认为你可以得80分；如果拜访记录只有50个字，我只给你60分；如果只有20个字，那你就是零分。你的系统根本称不上客户关系管理系统，没有业绩很正常。” 通过对比，前面那个不到二十几个字的记录就显得特别单薄，这样就会丢掉很多潜在客户，因为过几天回过头再看，面对这样的记录，自己也不知道该从何下手了。如果这名销售人员离职了，那么其他同事接手他的资料同样会一头雾水，客户流失也就在所难免了。 销售人员每天辛苦拼搏，给公司创造了无数的价值，如果管理者有整理客户信息的意识，那么就有可能让团队成员的业绩成倍增长。 信息收集整理好之后，管理者接下来要思考的是怎么把这些信息流转起来变现，这时候就可以通过CRM系统来帮忙。CRM系统不仅可以记录客户信息，还可以把所有销售人员记录的客户信息放在一起分析。 花几万元买一套CRM系统，再根据公司情况设置一整套客户关系管理制度，这样做，不仅会产生非常多的潜在客户资源，而且会给管理者带来很多方便。 完成销售目标的6个关键● 建立客户资源保护机制：兵走，客户不能带走。● 详细记录客户信息：既方便自己，又让后来者受益。● 按签单时间把客户分成A、B、C三类。● 利用有效拜访提升签单率。● 建立预防客户冲突机制，避免内部抢客户。● CRM的系统化、数据化。提升签单率的3个技巧● 从客户资料里挖金矿。● 找到能拍板的关键人。● 能一次拿下的客户千万不要等到第二次。 成功往往是过程，不单纯是结果 “你们的销售人员通常是在哪个环节上出问题？是有效客户的资料没掌握好，还是没有找到真正的买单人呢？” 他们的回答大多如出一辙：“在面对客户之前，销售人员对有效客户的信息了解得较为到位，准备得十分充分，也都树立了一次就将单子签下来的信心。但在和客户见面后就发现，事情总是不按预想的轨道发展，双方的想法似乎总不在一个频道上，销售人员无法真正从内心深处打动客户，最后只能铩羽而归。” 问题出在销售人员身上，要么就是他们的能力不够，要么就是他们不够努力。”令人奇怪的是，管理者很少会从自己身上找原因。 管理者在做好“管”的同时，要“理”清达成业绩目标的思路和方法。 如果销售团队迟迟出不了业绩，管理者要反思：是坐在办公室里指挥还是亲临现场发现他的问题，并“理”出解决方法？只有奔赴一线和团队成员一起，才能准确知道团队成员不能成功签单的问题具体在哪里，而不是笼统地说“能力不够”或者“不够努力”。 打个比方，“理”清达成目标的方法中有一“理”是有效沟通，销售人员向客户提出签单请求后，客户很可能会提出反对意见：“我听说你们的售后服务不好，产品出现问题不及时解决。”有的销售人员是这么回答的：“王总，不是这样的，您不能听别人乱说。” 这就是典型的非有效沟通，销售人员需要解决客户提出的售后服务问题，而不是避而不谈问题本身。如果管理者不亲临一线，怎么会知道这名销售员在有效沟通环节出现了阻碍他签单的致命问题，又怎么可能针对性地“理”出解决办法呢？ 成功往往是一个过程，而不单纯是一个结果。没有充足的弹药和粮草，没有严明的军纪与对战机的把握，仅凭一腔热血、赤手空拳，怎么可能拿下战斗？ 客户源头客户源头不仅包括客户的联系方式，还包括很多细节。比如，客户公司的具体情况、客户的个人喜好和成交意向、约见客户的方式，以及见面后如何洽谈。正所谓，知彼知己，百战不殆。如果我们不能清晰地梳理客户源头，就有可能摸不准客户的脉搏，找不到客户真正关心的重点，签单也就无从谈起。 有效沟通很多销售人员在与客户沟通时，经常会说一些无关痛痒的话，这些话既不能让他们了解到客户的真正需求，也无法让客户进一步了解产品。这不仅是在浪费双方的时间，还会引起客户的反感。只要你想明白了这个道理，就能理解有效沟通的重要性和无效沟通的可怕性。无效沟通绝不仅仅是在做无用功，还会对销售结果产生负面作用 销售策划方案你可以将销售策划方案（sales kits）理解为一份销售PPT（演示文稿），是销售人员去拜访客户时向客户展示的资料。销售策划方案往往包括了公司实力的介绍、公司产品价值的阐述，以及能够证明产品能够为客户创造出价值的一些证明材料。 产品价值一个优秀的销售团队管理者，一定要让团队中的销售人员认清一件事：我们卖的不仅是产品本身，更是产品身上附带的产品价值，这才是客户真正需要的东西。举个例子，当客户想买一个电热水器的时候，他真正需要的是什么？很明显，他需要的并不是一个四四方方的冰冷电器，而是随时能够洗上热水澡。如果不能理解产品的价值，只是单纯地卖产品，效果通常不会太好，有时还会影响销售人员的信心，让自己陷入非良性循环中。 客户担忧在实际的销售过程中，销售人员经常会听到“我考虑清楚了再通知你过来签单”“我需要跟我的合伙人商量一下”“这件事得董事会同意才可以”之类的说辞。有时情况可能确实如此，但更多时候只是客户的推脱和搪塞。客户之所以会用类似的说辞推脱，本质上还是对产品有所担忧。什么叫客户的担忧？你可以把它理解成客户没有完全相信你说的话。也许是你倾听得不够好，没有把客户对产品品质、售后服务、性价比、价值等担忧总结到位；也许是你的能力不够，没有探寻到客户内心深处真正想解决的问题，导致客户不想说，或者双方的交流只停留在表面，不够深入，以至你无法挖掘出客户担忧背后深层次的逻辑，也就无法真正解决客户的担忧。因此，管理者在安排销售人员拜访客户之前，一定要帮他们理清客户可能存在的疑惑和担忧。比如，对产品的功能是否完备存在疑惑，或者担心售后服务不到位，等等。只要销售人员能够将这些潜在的客户担忧全都考虑到，并对症下药提前准备好答案或材料，签单的可能性便会大幅提升。 不签单的理由客户签单的理由很容易理清，无非就是我们的产品解决了客户的刚需，或者为他们创造了价值。但是，对于客户不签单的理由，很多销售人员就搞不清楚了。这个问题如果弄不明白，就会让销售走入死胡同。这时候我们就要主动出击，想办法把客户不签单的原因找出来，然后对症下药进行解决。当然，如果真的找不到原因，或者找到了却没有办法解决，那就果断放弃，把时间和精力用在其他更有可能签单的客户上。 我听完他们的销售流程、销售思路和销售说辞，现场帮助他们把产品的功能卖点梳理成具体的价值，而且是能给客户创造的不一样的价值。因为客户买单的唯一理由就是价值。 当产品价值梳理出来后，我认为销售人员再遇到客户说“你们的产品我知道”的这种情况，就要问他：“请问您知道我们的产品什么呢？您知道我们的产品能给您创造这么多价值吗？”通过传递价值应对竞争对手的客户，因为竞争对手的客户也有可能是你的客户。 所以客户不签单的理由并不是销售人员想当然地认为客户和竞争对手签约了，而是你没有把价值传递到位。 源头对了，事半功倍 源头对了，方向就对了，销售工作便会事半功倍，哪怕山高路远也有信心坚持走下去；源头错了，再多的努力也是白费精力，缘木求鱼只会一错再错。 请注意，理清客户源头不仅是指找到客户，还包括理清客户的信息、条件、成交意向、个人喜好、公司情况等各方面。与此同时，销售人员还要想好用何种方式接近并约见客户，以及和他见面后该如何洽谈。 作为销售团队的管理者，你要经常问销售人员三个问题：为什么是他？为什么非要给他打电话？为什么要去拜访他？基于销售人员的回答，对他们进行有针对性的指导，让他们进步得更快速、更明显。 如果销售人员这样回答：“因为我了解到这个客户的企业是业内标杆，他有购买能力，也渴望自身得到长远发展。”或者这样回答：“他是我们竞争对手的客户，对此类产品有想法、有兴趣。”这时，你就可以根据客户的情况，帮助销售人员具体分析：针对客户的情况，打第一次电话的时候重点要说什么；讲到客户行业痛点的时候，应该怎么讲到他内心深处；聊到客户内在需求时，应该如何表达才能充分吸引他。 简而言之，当我们遇到较为优质的客户时，一定要充分了解客户的方方面面。 当我们告诉这些外贸经理，我们能够帮助他们砍掉中间环节时，他们大多喜出望外，立刻将我们推荐给了公司关键人，或者直接将关键人的联系方式给了我们。 在拿到这些关键人的资料之后，我便带领团队设计出了一整套沟通方案，方案包括三个要点：第一，我们该用何种方式向对方表明自己的身份；第二，我们可以在什么地方帮助对方的公司；第三，如果对方有兴趣，什么时候能够到东莞跟我们面谈。 客户源头找对了，签单就不再是难题。不过据我观察，很多销售团队的管理者只是在口头上重视客户源头，在实际的管理过程中却根本不把这当回事，这便直接导致团队成员浪费了大量的时间和精力却做了无用功。此时，管理者不仅不进行反思，反而责怪销售人员的态度不好或能力不足，这是推卸责任的典型表现，会导致整个团队军心涣散，毫无战斗力可言。 传授自身经验当你发现团队中的销售人员可能在客户源头上出了问题时，你可以找个时间，捧着一杯茶，拿上一个笔记本，坐在他旁边认真听他说自己认为的客户源头，
