文章介绍了供应链管理在高成本、高库存和重资产的情况下的解决方案。通过优化供应链的各个环节，减少库存和成本，提高资产的运营效率。文章指出，通过合理的需求预测和供应计划，加强供应商间的合作，以及引入先进的技术和工具，企业可以有效应对供应链管理中的挑战，实现高效的运作和降低成本。
供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案读后感(一)
企业运营三个要素：产品，销售，成本
本书重点讲了产品，成本两个要素。
产品…降低复杂度（少即是多，专注做爆品）
成本…管好供应链（少收购，多外包，管好供应商，做好计划，做好控制）
可惜之处：
从产业链电商的视角思考解决方案可能更完善。
企业管理逐渐从管理内部到管理产业链，随着信息手段的提升，企业必将融入整个产业链生态系统（品牌商 代理商 分销商 经销商 门店），因此产品研发，成本控制，产品营销都应该考虑如何借助互联网，比如电商来思考。
因此，我们可以看到B2C之后，B2B将是下一个要突破的点。
供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案读后感(二)
一，引言：
1.大公司病：
（1）生意越做越多，钱却越赚越少；或者说账面上赚了，实际都进了库存。
（2）好增长伴随着高成本，我们所谓的“低成本”只不过是人工成本和汇率偏低罢了。盲目自信失去精益求精的机会。
（3）“高成本高增长”的本土企业发展之路如下图所示。
供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案读后感(三)
分前中后三个篇章，通过不断举例子的方式阐明其观点 第一篇、前端防杂：强化产品管理和标准化设计，降低复杂度驱动的成本 这一点跟进公司后一直以来做的前端归一化是相吻合的，从蓝海战略，到ato，推行，供应链各种改善基本是沿着此方向在走 第二篇 后端减重，提高供应商管理能力，走轻资产运作之路。 这一章重点强调了轻资产的重要性，但是个人觉得这个度很难把控，完全轻资产会像ov米一样被认定没有核心技术，苹果好像是行业标杆，但其实也对核心技术把控的死死的，很多行为很难被定义为轻资产。 三星看似绝对的垂直整合重资产的代表，但是如今我们想做的不就是三星的模式么，且三星的结果看也是好的，所以本章的结论不敢苟同，好坏不能单看是否轻资产 还是要看在哪个度上做，该轻则轻，该重则重 总结下：这是第一次工作之后看专业类的书籍，确实有很多的感触，书是写给干过活的人，要干好供应链，需要全局考虑问题，供应链需要coo统筹负责
供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案读后感(四)
分前中后三个篇章，通过不断举例子的方式阐明其观点 第一篇、前端防杂：强化产品管理和标准化设计，降低复杂度驱动的成本 这一点跟进公司后一直以来做的前端归一化是相吻合的，从蓝海战略，到ato，推行，供应链各种改善基本是沿着此方向在走 第二篇 后端减重，提高供应商管理能力，走轻资产运作之路。 这一章重点强调了轻资产的重要性，但是个人觉得这个度很难把控，完全轻资产会像ov米一样被认定没有核心技术，苹果好像是行业标杆，但其实也对核心技术把控的死死的，很多行为很难被定义为轻资产。 三星看似绝对的垂直整合重资产的代表，但是如今我们想做的不就是三星的模式么，且三星的结果看也是好的，所以本章的结论不敢苟同，好坏不能单看是否轻资产 还是要看在哪个度上做，该轻则轻，该重则重 总结下：这是第一次工作之后看专业类的书籍，确实有很多的感触，书是写给干过活的人，要干好供应链，需要全局考虑问题，供应链需要coo统筹负责
供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案读后感(五)
管理咨询工作主要包括两方面的内容，一个是宏观层面的行业研究和市场研究，一个是微观层面发现企业发展中存在的问题，并给出落地解决方案。供应链管理是管理咨询行业的细分领域，尤其对于制造业、物流业、快消行业以及各类跨国企业有十分重要的意义。一般来说，管理咨询的工作流程和医生看病类似，就是观察症状，找到病因，最后给出处方。各个病人的病情虽然千差万别，但是很多病因都类似，这就和企业一样，虽然企业规模、盈利模式、管理风格等存在诸多的差别，但是在相同行业相同阶段面临的困境也大致相当。因而可以针对性地抽象出一般性商业模型给与解释。
本书也就是用管理咨询的思路展开，从问题说起，从个别到一般地提出方案。（关于供应链管理，本书作者写了三本一套书籍：红皮书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》，蓝皮书《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》，黄皮书《供应链管理：实践者的专家之路》）
【问题提出背景】在经过几十年粗放型的扩张之后，国内诸多企业陷入了“响应陷阱”和“增长陷阱”：高成本，低增长，利润率持续下降。
【企业病症】经营利润率和资本周转率低，产品型号复杂，组织臃肿、流程缓慢，库存积压，产能过剩，客户服务水平低
【企业病因】供应链管理水平低，成本控制不够优化
【高发病企业群体】在成熟市场中的重资产企业
【调理建议】前后控制，中间计划：产品端降低复杂度，供应端降低资产投入，中间通过计划降低库存，优化成本。
一、 治疗“增长陷阱”为什么要以供应链管理为主线
商业组织运营的根本目标就是盈利，为了达到这一目标，就必须提高运营利润率和资金的周转率。这两项指标取决于企业运营三个核心职能的效率：产品管理、需求管理以及供应链管理。要走出“增长陷阱”，就必须在三大职能上找出路：要么做出好产品，体现差异化优势，要么营销有优势，市场份额大，要么就是提高供应链管理水平，在成本控制上取得优势。但是因为一般陷入“增长陷阱”的企业都是在成熟市场中的重资产企业，它们想做产品差异化和扩大市场份额是非常困难的，所以供应链管理为主线是关键。
二、 如何做到供应链管理的优化
供应链分为三大段，前端对接客户，产品为核心，中间是生产和库存，后端连着供应商。优化供应链管理就是对于供应链的3个部分进行合计的计划：前端防杂，强化产品管理和标准化设计，降低复杂度驱动的成本；中间治乱，改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求与供应；后端减重，提高供应商管理能力，走轻资产运作之路。
1. 前端防杂：对复杂度瘦身
前端管理的核心在于对复杂度的控制。复杂度分为三个层次：产品、流程以及组织。控制复杂度必须三管齐下：在产品上以设计（产品经理）为核心，通过导入基本的通用化、模块化和标准化来降低产品的复杂度；在流程和组织上，通过设定合理的绩效考核指标来解决因为懒政导致的复杂度。
控制复杂度也必须跨部门协作：设计和营销协作，促进产品的标准化；设计和供应链协作，促进产品的设计优化；供应链和营销协作，更准确地评估需求的复杂度带来的成本，帮助营销更好地管理需求
2. 后端减重：轻资产经营
后端减重，是指前端客户需求进来之后，后端的供应链由专业供应商提供，变自己做的竖向集成为供应商提供的市场化运作。
轻资产运作就是把企业的非核心业务外包给专业供应商，它对企业的供应商管理能力有很高的要求，主要体现在三个方面：企业必须有完善的供应商管理流程，职责清晰的供应商管理组织以及统一的供应商KPI体系和信息系统。
供应商管理分为3个目标：在战略寻源阶段找到合适的供应商；在后续管理阶段保证供应商的绩效；把关键供应商集成到公司的流程和系统中，进一步降低成本，提高质量和速度。在这个过程中，必须避免以下3个误区：追求料号、项目层次的小优化，牺牲供应商层面的大优化；轻选择、重淘汰地频繁试错（不要随意更换供应商）；过度依赖时长竞争管理供应商。
3. 中间治乱：高效合理计划
供应链管理的中间环节是针对库存，必须改善供应链的计划，控制库存，有效平衡需求与供应。
库存是供应链各种问题的焦点。根据库存的功用和根源可以把库存分为三类：周转库存、安全库存、多余库存，要降低库存就必须针对性和系统性地给出解决办法。
周转库存是为了维持正常运营而准备的库存，它取决于周转周期。要降低周转库存就必须缩短周转周期，例如全面缩短供应商的采购前置期；全面缩短生产、调试、安装周期；优化流程和系统，缩短信息周转周期
安全库存存在的根源是不确定性，主要是信息不对称和执行不力造成的。解决信息不对称可以通过商务手段，促使供应链伙伴共享信息，也可以通过技术手段解决连接问题，使得信息共享更加高效；应对执行不力和应对周转库存一样，要缩短周转周期。
多余库存则是无效库存，它是组织行为的结果，必须从改变组织行为着手控制，核心是加强计划：需求计划、库存计划、生产计划和采购计划环环相扣。良好的计划可以为企业运营增加确定性因素，是控制企业运营成本和库存的关键。
总结起来，供应链管理提升就是要上3个台阶：在产品的生命周期上，供应链要向新产品开发延伸，不但支持量产，更重要的是支持新产品开发；在优化层面，供应链要超越订单层面，上升到产品层面的优化；在计划于执行上，供应链不但要学会干活，而且要会算账。
三、 供应链管理水平直接关系到行业利润率
下图表示的是主要行业利润率，数据来源于咨询公司对国家统计局的测算，可能存在一定误差，但是大体上可以作为参考。可以看到工业、零售业、建筑业这些重资产、高库存的行业利润率低于平均值，而服务业娱乐业等的轻资产行业利润率都很高。
现在热门的互联网企业也是一样，主要成本就是人力和基础设备，比传统企业要轻得多，所以成本好控制。而正是因为传统行业成本控制难，所以就一定要在供应链管理上下功夫。
四、 一点想法
比对于传统企业的前端产品管理，互联网企业的产品设计也可以借鉴，比如简化操作复杂度，让用户的使用体验感更好，再比如要简化以及标准化工作流程，在开始设计时就要做出合理的规划和计划，绝对不能像微软一样不断地对漏洞打补丁，这样子只会越来越臃肿。
对于书籍本身的话，主要还是觉得管理咨询的人写作有个通用的毛病，就是喜欢用类比论证，虽然看起来比较生动，但是很多地方并不恰当，例如书里面提到的中国人吃狗肉以及计划生育的例子就很奇怪。
