DTC创造品牌奇迹读后感锦集

《DTC创造品牌奇迹》展现了直达消费者（DTC）模式的崛起和成功，讲述了一些DTC品牌如何利用数字营销、社交媒体和数据分析等技术手段，创造了品牌奇迹。这本书提供了有用的经验和策略，对于想要在DTC领域取得成功的企业家和营销人员来说，是一本不可或缺的指南。

DTC创造品牌奇迹读后感第一篇

严格意义上讲，DTC的崛起，最终会越来越挤压传统渠道思维和电商平台思维的生存空间。

传统渠道的代批零是价差逻辑，电商平台和其衍生的KOL是收过路费逻辑。信息透明，消费主权上升，大量素人化的个人IP形成的KOC当兴。

DTC公司的成长性也面临一个挑战，就是资本的挑战！没有资本的介入，DTC无法安全的启动和着陆。有了资本的介入，DTC本身从创立到形成良性闭环，会被资本的意志所干预。

长远看，DTC模型的新创公司迈向资本市场上市之路是条死胡同。

昨天把湛庐APP杨博士精读班的内容基本拉完，书还在持续阅读中……开始复盘和反思，也有了自己的思考

DTC创造品牌奇迹读后感第二篇

dtc说白了就白牌（无品牌，高性价比）产品。 为什么白牌能起来？ 1.单品消费品的生产能力过剩，工业能力是基础；2.这些过剩产能供给给市场单品的品质即使不如品牌消费品，但品质下限已经满足普通客户基本需要。以上两点保证了这些无品牌的产品又便宜又够用（称不上好）。 dtc绕过了谁？品牌方和渠道商。 怎么做到的？1.品牌传统来说用多次履约和广告宣传构筑消费者信任。现有数字传播技术大大缩短了这种信任建立的时间。消费者的注意力也更短期。2.现代物流快速触达能力，作为dtc的必要基础设施导致传统渠道沦为（有更好，没有也罢）陪嫁丫鬟。 书中提到的dtc成功品牌后面怎么样？作为巨人杀手登上了商业舞台，似乎最后又都为巨人（传统品牌）并购。这是不是说明dtc的白牌要想走远走久还是要有基础品牌能力。 抓住了巨头的漏洞，快速响应客户痛点需求，短期能得到掌声和订单。但本质上是打补丁的能力，而不是量体裁衣的能力。

DTC创造品牌奇迹读后感第三篇

拿到手之后随便翻了几页，读得简直快要生气。开篇开始废话文学，内容十分单薄又零散，小说体裁却没有与之匹配的文笔，夹杂着一大堆既不能渲染氛围又不能充实内容的修饰性描写，连流水账都不如。既没有人物传记的趣味性，又没有专业书的干货，还不如知乎微信公众号等平台的大众文章。“有趣”和“有用”是一个都没占到。

重点说下翻译问题，光读中文就能感觉到，这本翻译得极差，几乎每个句子都不是中文的结构，生涩得可以直接在脑子无缝翻译回英文，读起来极其痛苦。忍不住去找了原文来看，才知道翻译的问题比我想象的还严重！原作当小说读也还算有趣，而中译本……硬是把一本还不错的书翻译成这样的……

别的不说，我就随手贴个开篇第一段的对比：

中译本：

原文：

高下立判啊！！

DTC创造品牌奇迹读后感第四篇

看完第一章第二章，几乎准备下判断是网红读物了，讲莆田和拼夕夕模式的成功学案例，至多 3 分。等全部读完，看到后几章失败的案例后，才发现这本书挺真实的，是属于这个时代的质性研究。

提效的失败率挺高的，并不比蓝海创业好，甚至由于天花板更低，收益期望更低，算上整体的成本，提了但完全没提。入行的时候，前辈讲的都是怎么发现蓝海，怎么造福人类，现在全是怎么复制别人的成功，然后卷。红海创业者的创新突破的能力也是偏低的，他们实际是在蓝海里打不过人家而被淘汰下来的一批。这又进一步增加了风险，第十一章旅行箱加电池就是一个典型的例子，你完全无法判断他到底是真傻还是装傻。

所有的 DTC 故事都是用的这句话开头：创始人发现自己想要 xxx，结果市面上没有，只好自己来。对比上一轮创业泡沫，开头则是：世界上应该有这么一件东西，是从 0 到 1。DTC 对自己商业模型的解释普遍是从 1 到 10，实际上可能 从 1 到 2 都没有。

DTC、SheIn 是怎么解决品牌感的？让用户有参与，让用户以为这个产品是为他们定制的，让用户以为这套搭配是独一无二的。用户行为建模和 AB 实验的意义就像安慰剂一样，感动了消费者，从而他必须付钱来确认这份感动。

和字节开始卖火山引擎是同一个道理，这个引擎在公司内部已经赚不到钱了。低效是用来给两次工业革命之间缓冲的，直到下一次工业革命出现之前，不要去提效，要藏富于民。SheIn 目前承诺的那些赔偿是不成立的，这就是一个次贷危机的故事。DTC 带来的提效就和消金一样，是会连锁倒下去的。

经济上行，你说什么都对。经济下行，土耳其和经济学，总得死一个。

PS：和书评有关但又不完全有关的全文在《什么是 X/Y/Z 世代，滞胀，DTC，元宇宙》

DTC创造品牌奇迹读后感第五篇

这几年，不论是在国内还是国外的消费市场，DTC这个概念都太火了。

国内的完美日记、花西子、三顿半都算是DTC品牌，它们的崛起之路为大家所津津乐道。

但国外的DTC品牌是什么情况？行业发展如何？

更重要的，能否从中外差异的市场情况中，总结出某些共性和经验，供学习借鉴呢？

这本书算是一份不错的参考资料，梳理了十几个成功的国外DTC品牌案例，做了一些初步的总结。

首先，囊括到的品牌行业领域很广泛。

不仅包括日用品、美容产品、家具这种消费品，还包括零售百货，甚至还有产业链的另一环——运用DTC理念和方式，为品牌提供服务的营销公司和数据公司。

其次，每一个品牌案例，都侧重于DTC的某一点来讲。包括产品打造、供应链管理、物流创新、品牌定位、数字营销、线上和线下渠道、风投等等。

有一些很有意思的点：

1.“挺不错的”的重要性。消费者真的需要那么好的产品吗？性价比才是王道。

2.在早期，没有风投看好DTC品牌，和这几年消费赛道的火热不可同日而语。

3.为什么DTC品牌能撼动巨头？是用户需求的转变，是营销方式的转变，但归根结底，是观念的转变。

4.以社媒平台为基础的数字营销不再是万能灵药，竞争已经白热化了，面临着“线上的窘境”。线上到线下是逃不掉的宿命。

5.对DTC品牌来说，数据至关重要。

6.都DTC了，品牌服务意识一定要强。

7.用技术重塑流程。

8.大公司面对创新颠覆，有种种尴尬处境，创业品牌的机会就来了。

9.对于有先天缺陷的品类如何做？

10.做品牌容易，增长难。

11.大部分DTC品牌最好的出路，是卖身给巨头。

书中梳理的品牌list如下：

美元剃须刀俱乐部/先行者创投公司/哈勃隐形眼镜/三爱文胸/安普世广告公司/虚拟发型屋染发剂/沃比帕克眼镜/静快运与柔谐/Tuft&Needle床垫和卡斯珀床垫/Eargo助听器/拉丹行李箱与远行行李箱/邻里百货/莫霍克集团

但一本几百页的书，涉及的内容一多，不可避免的就流于浅薄。

这本书也是一样，虽然针对每个案例都有一些经验总结，但想要多深刻就不要指望了。

总的来说，更适合：

对DTC感兴趣，想要做一个初步了解

收集积累一些国外DTC案例

按图索骥，以本书为线索目录，自己再去深入做功课

DTC创造品牌奇迹读后感第六篇

姚斌 在苍茫中传灯

所谓的DTC品牌，通常是指诞生于互联网，通过官网直接向消费者销售、寄送商品，中间不经过第三方渠道的品牌。由于砍掉了中间商，直接面向消费者，品牌的售价相对较低，性价比往往非常高，由此形成的销售模式，就是DTC模式。劳伦斯·英格拉西亚的《DTC创造品牌奇迹》就是这样的一本书。这本书详细阐述了这种新的品牌成长模式，从供应链、营销、连接顾客、产品定位等多个角度进行了系统化研究和论述。 早期的DTC品牌的诞生都有一个有趣的现象：几乎都是从“仇恨清单”开始，创始人出于“革命”的心理，向他们最不满的商品、品类和行业发起挑战。在这些仇恨清单中，有剃须刀、文胸、眼镜、床垫和助听器等等。他们带着电子商务这把利刃，一刀刀刺入巨头的身体。仿佛就是牧童大卫，以投石弹弓击败了巨人歌利亚，创造了一个个以弱胜强的案例。与此同时，我们管中窥豹，看到大公司面对创新的种种尴尬处境。 在这些仇恨清单中，由于进入壁垒非常低，许多DTC消费品类的产品特别多，导致了激烈的竞争。在一些品类的赛道上，或者无数新品类的努力，最终换来的却是无可奈何花落去；或者可能是赛道太拥挤，进入的门槛又低，过多的供应造成了价格踩踏；或者一些可能是太早了，新品类的分化尚未成熟，从技术到环境皆不具备条件，过于小众的消费市场不足以支撑一个品牌。如此，一个品类中可能会有不止一家初创企业幸存下来，但通常只会出现一个大赢家，其余的则是失败者。 在《DTC创造品牌奇迹》中，列举了十几个撼动传统行业巨头的新品牌，其中最典型的案例是美元剃须俱乐部。这是一个成功逆袭的故事，几乎成为新品牌浪潮中最具传奇色彩的篇章，为后人提供一份教科书级别的DTC成功路线图。在这份成功路线图上包括创新的订购模式、颠覆性的价格、病毒式传播的搞笑视频、集中消费者痛点的广告以及集中火力攻击竞争对手的弱点、用极低成本获取早期用户的关注、后期投放广告进行销售拉升、并购退出策略等。这个宏大的故事最精彩的部分无疑是美元剃须俱乐部在强大的竞争对手吉列的眼皮底下，快速迅猛地成长，并且彻底撼动和改变了整个行业，最终从市场混乱中狠狠切走一大块“蛋糕”的那些情节。 在美元剃须俱乐部诞生之前，吉列就是一家强大的公司，曾经为沃伦·巴菲特所钟爱。吉列拥有超大的市场份额、超强的影响力、超高的关注度、难以置信的忠诚度，还有超大的广告支出来捍卫它的市场地位。吉列建立了复杂的研发实验室，雇用了几百名科学家，包括冶金学家、皮肤病学家、化学家和人体工学专家，每年花几百万美元检查公司刀头的质量，比如有多锋利、多长时间会变短，什么情况下容易擦伤皮肤。由于吉列对品质和细节极度关注，它成为美国有史以来最具市场优势且优势保持时间最久的消费产品。 自20世纪初石破天惊地推出双峰可丢弃刀头并席卷市场后，吉列牢牢确立了作为大众剃须刀和刀头最佳选择的品牌地位。吉列不仅在研发和生产效率上很高明，而且还在市场营销上大放光彩，它是最早认识到体育营销潜力的消费品牌。由此，吉列占据的市场份额几十年来高达70%。这个数字几乎意味着垄断，其他消费品从来没有这么高的市场份额。吉列几乎坚不可摧，每年在全球卖剃须刀和刀头的销售额高达40亿美元，一直享有50%~60%的丰厚毛利率，因此消费品巨头宝洁公司于2005年以550亿美元收购了吉列。在这个领域，吉列就是巨人歌利亚。 美元剃须俱乐部的创始人是迈克尔·迪宾。在他尚未创建美元剃须俱乐部之前，他曾是一个失败的创业者。2010年12月，他巧遇他的朋友的父亲马克·莱文。那时莱文正面对一大堆卖不出去的消费品发愁，其中包括杂牌剃须刀。迪宾投资了25000美元和莱文一起做生意，这意味着他可以在网上卖莱文的刀头存货。他把每个刀头的价格定在一美元。于是，美元剃须俱乐部就这样诞生了。到2011年，迪宾建立了一个电子商务网站销售刀头。 当迪宾瞄准剃须刀这个领域时，他却异想天开，想要成为打败歌利亚的大卫。大卫只是一个会玩投石弹弓的小牧童。迪宾的转折点起始于2012年，那时他花费了数月时间呕心沥血地制作了一段时长1分钟33秒的宣传视频，总共花了4500美元，仅用一天就拍摄完成了。当视频得到病毒式传播后，谁也不曾想到这段充满幽默感的视频会轻松打败美国商业史上最垄断和最具传奇色彩的消费品公司之一，也就是吉列。 当迪宾把视频发布后48小时，巨大的访问量冲垮了网站，美元剃须俱乐部拿到了远超预期的1.2万个订单。迪宾确信他的事业能够成功，因此他需要融资。但是，大部分风险投资对这样的公司完全不感兴趣，因为它不是什么科技公司。迈克·琼斯是善思公司的创始人。要不是被迪宾的视频逗乐了，迈克可能也不会去投资美元剃须俱乐部。于是，第一家对美元剃须俱乐部投资的是善思公司，一共投资了10万美元。作为种子资金，善思公司获得了美元剃须俱乐部的部分股权。 吉列对于美元剃须俱乐部不以为然，认为它只是搞笑，说它刀头质量根本不过关，视频也言过其实。然而，美元剃须俱乐部的刀头价格只有吉列的一半。迪宾把5盒品质较低的老式双刀头定价为4美元，相当于每盒价格只有80美分；每盒有4副4刀头的定价6美元；每盒有4副6刀头的定价9美元。不管公司有没有名气，反正它的产品很便宜，而且消费者不用去商店等着售货员从柜台后面锁着的柜子里拿出剃须刀，这家公司会每个月寄刀头给消费者。 风险投资家戴维·帕克曼直觉迪宾能够成功：价格和便利性，再加上能够吸引年轻男人的幽默广告。美元剃须俱乐部之所以引起他的注意，不仅仅是因为搞笑的视频，还是因为他在寻找能够验证他的一个想法正确率好的公司，而美元剃须俱乐部恰好出现了。他说：“我有一个独特的投资理念，最好的投资机会存在于潜在的创新之中，而这一创新还没有得到行业巨头的欣赏。如果足够颠覆，创业公司就可以乘风破浪，因为行业巨头需要花点时间才能意识到自己面对着一个大挑战并采取适应行动。” 的确，美元剃须俱乐部没有创新的产品，但它拥有创新的主意。帕克曼看到了吉列的脆弱性。尽管它是市场上的垄断玩家，但其实正是因此而脆弱。它的优势反过来也是它的弱点：它太成功了，无法理解颠覆可能来自一家创业公司在网上销售质量还凑合的产品，这种颠覆可能带来对整个商业竞技场的撬动和游戏规则的改变。吉列可以提供最好的剃须刀，但美元剃须俱乐部提供的是最高的性价比。降价对吉列是不可能的事情，因为它太自信，甚至有点傲慢，而且反击太快或者太明显会降低它的利润，那样吉列的高管就不得不努力向宝洁的领导们解释利润是因何减少的，后者需要看到利润的持续增长才会觉得他们为了买下吉列花的几百亿美元是值得的。 迪宾不是发明家，也没有专利权。但是，他抓住了一个变革性的想法：科技不仅具有改变实体商品世界的潜力，而且还能改变人们创造品牌的方式。迪宾意识到科技和全球化让商业竞技场上出现各种可能的模式。企业再也不需要用高昂的广告支出来吸引顾客的注意力并启动生意，以期打败已经成功的对手；也不需要设立一个成本很高的生产工厂；更不需要花费几百万美元进行产品研发；甚至压根儿不需要零售商来帮助企业卖产品。就像美元剃须俱乐部这样聪明的初创公司，它抓住了巨头的弱点，比如价格高、不够便利，或者形象陈腐，依靠正确的策略、形象语言和产品定价几乎在一夜之间创造出一个全新的品牌。 初创美元剃须俱乐部时，自然面临了重重困难，但它还是一往无前地迈向了成功，从它的巨人对手吉列手中切走一大块市场份额，并逼得对手历史上第一次降低价格。最重要的是，在这个过程中，迪宾创建了一种颠覆式的商业模式。21世纪的创业者将这种商业模式与那些在过去时代稳居霸主地位的消费品牌展开较量。 当剃须刀大战升温时，为了提升自身作为第一家DTC剃须刀品牌的优势，美元剃须俱乐部把大部分收入和后续几轮之中得到了几百万美元都投入市场营销中。2013年，美元剃须俱乐部成为第一家意识到社交媒体广告威力的消费品公司。2015年，美元剃须俱乐部开始加大电视广告投放力度，一个月花费几百万美元。同年，美元剃须俱乐部的年销售额从两年前的2000万美元达到了1.53亿美元。2016年，这家几年前还籍藉无名的公司控制了美国剃须刀和刀头市场8%的份额，而吉列的市场份额同期从67%直线下降到54%。吉列就像活在一个茧里。而迪宾，一个几年前对剃须刀和刀头生意一无所知的人，一路以谋略和营销制胜，超越了那些在这个行业干了几十年的高管。 2016年，美元剃须俱乐部的销售额达到了2.4亿美元，其用户将近300万。与此同时，美元剃须俱乐部开始扩展到其他的清洁、美容产品，发展出包括发胶、牙膏、牙刷、香波、洁面乳、古龙水、唇膏，甚至包括小夹钳和指甲钳等美容工具包。吉列公司对此毫无办法。2017年春天，吉利宣布其产品平均降价2%，痛苦地承认自己的市场份额惨遭侵蚀。至此，美元剃须俱乐部以宏观的视野书写了一个宏大的故事。 2016年7月，联合利华以10亿美元全资收购了美元剃须俱乐部。当在对收购DSC的交易发表看法时，联合利华的总裁兼董事长保罗·波尔曼强调了这家年轻的美国公司在“订阅式”营销模式上给联合利华带来的宝贵知识，他说，如果你是一家像我们那么大的公司，你会很难会建立DTC所创的那种营销模式，因为你压根就没有他们那种企业文化和技术能力。 二战后现代化工业生产和科学管理革命带来大消费品牌的蓬勃兴起，之后几十年间形成了稳定的“品牌商十广告商十渠道商”繁荣共生的消费市场生态圈。然而，随着互联网技术的兴起和消费平权的理念深入人心，电子商务和网络社交的崛起使这个生态圈于21世纪初开始动摇。这个动摇的过程并不显而易见，也不是线性发展的，在突然爆发前的酝酿和波折起伏更是缓慢而不为人知。这就仿佛是史蒂芬·古尔德“间断平衡”的再现。

DTC创造品牌奇迹读后感第七篇

姚斌 在苍茫中传灯

所谓的DTC品牌，通常是指诞生于互联网，通过官网直接向消费者销售、寄送商品，中间不经过第三方渠道的品牌。由于砍掉了中间商，直接面向消费者，品牌的售价相对较低，性价比往往非常高，由此形成的销售模式，就是DTC模式。劳伦斯·英格拉西亚的《DTC创造品牌奇迹》就是这样的一本书。这本书详细阐述了这种新的品牌成长模式，从供应链、营销、连接顾客、产品定位等多个角度进行了系统化研究和论述。 早期的DTC品牌的诞生都有一个有趣的现象：几乎都是从“仇恨清单”开始，创始人出于“革命”的心理，向他们最不满的商品、品类和行业发起挑战。在这些仇恨清单中，有剃须刀、文胸、眼镜、床垫和助听器等等。他们带着电子商务这把利刃，一刀刀刺入巨头的身体。仿佛就是牧童大卫，以投石弹弓击败了巨人歌利亚，创造了一个个以弱胜强的案例。与此同时，我们管中窥豹，看到大公司面对创新的种种尴尬处境。 在这些仇恨清单中，由于进入壁垒非常低，许多DTC消费品类的产品特别多，导致了激烈的竞争。在一些品类的赛道上，或者无数新品类的努力，最终换来的却是无可奈何花落去；或者可能是赛道太拥挤，进入的门槛又低，过多的供应造成了价格踩踏；或者一些可能是太早了，新品类的分化尚未成熟，从技术到环境皆不具备条件，过于小众的消费市场不足以支撑一个品牌。如此，一个品类中可能会有不止一家初创企业幸存下来，但通常只会出现一个大赢家，其余的则是失败者。 在《DTC创造品牌奇迹》中，列举了十几个撼动传统行业巨头的新品牌，其中最典型的案例是美元剃须俱乐部。这是一个成功逆袭的故事，几乎成为新品牌浪潮中最具传奇色彩的篇章，为后人提供一份教科书级别的DTC成功路线图。在这份成功路线图上包括创新的订购模式、颠覆性的价格、病毒式传播的搞笑视频、集中消费者痛点的广告以及集中火力攻击竞争对手的弱点、用极低成本获取早期用户的关注、后期投放广告进行销售拉升、并购退出策略等。这个宏大的故事最精彩的部分无疑是美元剃须俱乐部在强大的竞争对手吉列的眼皮底下，快速迅猛地成长，并且彻底撼动和改变了整个行业，最终从市场混乱中狠狠切走一大块“蛋糕”的那些情节。 在美元剃须俱乐部诞生之前，吉列就是一家强大的公司，曾经为沃伦·巴菲特所钟爱。吉列拥有超大的市场份额、超强的影响力、超高的关注度、难以置信的忠诚度，还有超大的广告支出来捍卫它的市场地位。吉列建立了复杂的研发实验室，雇用了几百名科学家，包括冶金学家、皮肤病学家、化学家和人体工学专家，每年花几百万美元检查公司刀头的质量，比如有多锋利、多长时间会变短，什么情况下容易擦伤皮肤。由于吉列对品质和细节极度关注，它成为美国有史以来最具市场优势且优势保持时间最久的消费产品。 自20世纪初石破天惊地推出双峰可丢弃刀头并席卷市场后，吉列牢牢确立了作为大众剃须刀和刀头最佳选择的品牌地位。吉列不仅在研发和生产效率上很高明，而且还在市场营销上大放光彩，它是最早认识到体育营销潜力的消费品牌。由此，吉列占据的市场份额几十年来高达70%。这个数字几乎意味着垄断，其他消费品从来没有这么高的市场份额。吉列几乎坚不可摧，每年在全球卖剃须刀和刀头的销售额高达40亿美元，一直享有50%~60%的丰厚毛利率，因此消费品巨头宝洁公司于2005年以550亿美元收购了吉列。在这个领域，吉列就是巨人歌利亚。 美元剃须俱乐部的创始人是迈克尔·迪宾。在他尚未创建美元剃须俱乐部之前，他曾是一个失败的创业者。2010年12月，他巧遇他的朋友的父亲马克·莱文。那时莱文正面对一大堆卖不出去的消费品发愁，其中包括杂牌剃须刀。迪宾投资了25000美元和莱文一起做生意，这意味着他可以在网上卖莱文的刀头存货。他把每个刀头的价格定在一美元。于是，美元剃须俱乐部就这样诞生了。到2011年，迪宾建立了一个电子商务网站销售刀头。 当迪宾瞄准剃须刀这个领域时，他却异想天开，想要成为打败歌利亚的大卫。大卫只是一个会玩投石弹弓的小牧童。迪宾的转折点起始于2012年，那时他花费了数月时间呕心沥血地制作了一段时长1分钟33秒的宣传视频，总共花了4500美元，仅用一天就拍摄完成了。当视频得到病毒式传播后，谁也不曾想到这段充满幽默感的视频会轻松打败美国商业史上最垄断和最具传奇色彩的消费品公司之一，也就是吉列。 当迪宾把视频发布后48小时，巨大的访问量冲垮了网站，美元剃须俱乐部拿到了远超预期的1.2万个订单。迪宾确信他的事业能够成功，因此他需要融资。但是，大部分风险投资对这样的公司完全不感兴趣，因为它不是什么科技公司。迈克·琼斯是善思公司的创始人。要不是被迪宾的视频逗乐了，迈克可能也不会去投资美元剃须俱乐部。于是，第一家对美元剃须俱乐部投资的是善思公司，一共投资了10万美元。作为种子资金，善思公司获得了美元剃须俱乐部的部分股权。 吉列对于美元剃须俱乐部不以为然，认为它只是搞笑，说它刀头质量根本不过关，视频也言过其实。然而，美元剃须俱乐部的刀头价格只有吉列的一半。迪宾把5盒品质较低的老式双刀头定价为4美元，相当于每盒价格只有80美分；每盒有4副4刀头的定价6美元；每盒有4副6刀头的定价9美元。不管公司有没有名气，反正它的产品很便宜，而且消费者不用去商店等着售货员从柜台后面锁着的柜子里拿出剃须刀，这家公司会每个月寄刀头给消费者。 风险投资家戴维·帕克曼直觉迪宾能够成功：价格和便利性，再加上能够吸引年轻男人的幽默广告。美元剃须俱乐部之所以引起他的注意，不仅仅是因为搞笑的视频，还是因为他在寻找能够验证他的一个想法正确率好的公司，而美元剃须俱乐部恰好出现了。他说：“我有一个独特的投资理念，最好的投资机会存在于潜在的创新之中，而这一创新还没有得到行业巨头的欣赏。如果足够颠覆，创业公司就可以乘风破浪，因为行业巨头需要花点时间才能意识到自己面对着一个大挑战并采取适应行动。” 的确，美元剃须俱乐部没有创新的产品，但它拥有创新的主意。帕克曼看到了吉列的脆弱性。尽管它是市场上的垄断玩家，但其实正是因此而脆弱。它的优势反过来也是它的弱点：它太成功了，无法理解颠覆可能来自一家创业公司在网上销售质量还凑合的产品，这种颠覆可能带来对整个商业竞技场的撬动和游戏规则的改变。吉列可以提供最好的剃须刀，但美元剃须俱乐部提供的是最高的性价比。降价对吉列是不可能的事情，因为它太自信，甚至有点傲慢，而且反击太快或者太明显会降低它的利润，那样吉列的高管就不得不努力向宝洁的领导们解释利润是因何减少的，后者需要看到利润的持续增长才会觉得他们为了买下吉列花的几百亿美元是值得的。 迪宾不是发明家，也没有专利权。但是，他抓住了一个变革性的想法：科技不仅具有改变实体商品世界的潜力，而且还能改变人们创造品牌的方式。迪宾意识到科技和全球化让商业竞技场上出现各种可能的模式。企业再也不需要用高昂的广告支出来吸引顾客的注意力并启动生意，以期打败已经成功的对手；也不需要设立一个成本很高的生产工厂；更不需要花费几百万美元进行产品研发；甚至压根儿不需要零售商来帮助企业卖产品。就像美元剃须俱乐部这样聪明的初创公司，它抓住了巨头的弱点，比如价格高、不够便利，或者形象陈腐，依靠正确的策略、形象语言和产品定价几乎在一夜之间创造出一个全新的品牌。 初创美元剃须俱乐部时，自然面临了重重困难，但它还是一往无前地迈向了成功，从它的巨人对手吉列手中切走一大块市场份额，并逼得对手历史上第一次降低价格。最重要的是，在这个过程中，迪宾创建了一种颠覆式的商业模式。21世纪的创业者将这种商业模式与那些在过去时代稳居霸主地位的消费品牌展开较量。 当剃须刀大战升温时，为了提升自身作为第一家DTC剃须刀品牌的优势，美元剃须俱乐部把大部分收入和后续几轮之中得到了几百万美元都投入市场营销中。2013年，美元剃须俱乐部成为第一家意识到社交媒体广告威力的消费品公司。2015年，美元剃须俱乐部开始加大电视广告投放力度，一个月花费几百万美元。同年，美元剃须俱乐部的年销售额从两年前的2000万美元达到了1.53亿美元。2016年，这家几年前还籍藉无名的公司控制了美国剃须刀和刀头市场8%的份额，而吉列的市场份额同期从67%直线下降到54%。吉列就像活在一个茧里。而迪宾，一个几年前对剃须刀和刀头生意一无所知的人，一路以谋略和营销制胜，超越了那些在这个行业干了几十年的高管。 2016年，美元剃须俱乐部的销售额达到了2.4亿美元，其用户将近300万。与此同时，美元剃须俱乐部开始扩展到其他的清洁、美容产品，发展出包括发胶、牙膏、牙刷、香波、洁面乳、古龙水、唇膏，甚至包括小夹钳和指甲钳等美容工具包。吉列公司对此毫无办法。2017年春天，吉利宣布其产品平均降价2%，痛苦地承认自己的市场份额惨遭侵蚀。至此，美元剃须俱乐部以宏观的视野书写了一个宏大的故事。 2016年7月，联合利华以10亿美元全资收购了美元剃须俱乐部。当在对收购DSC的交易发表看法时，联合利华的总裁兼董事长保罗·波尔曼强调了这家年轻的美国公司在“订阅式”营销模式上给联合利华带来的宝贵知识，他说，如果你是一家像我们那么大的公司，你会很难会建立DTC所创的那种营销模式，因为你压根就没有他们那种企业文化和技术能力。 二战后现代化工业生产和科学管理革命带来大消费品牌的蓬勃兴起，之后几十年间形成了稳定的“品牌商十广告商十渠道商”繁荣共生的消费市场生态圈。然而，随着互联网技术的兴起和消费平权的理念深入人心，电子商务和网络社交的崛起使这个生态圈于21世纪初开始动摇。这个动摇的过程并不显而易见，也不是线性发展的，在突然爆发前的酝酿和波折起伏更是缓慢而不为人知。这就仿佛是史蒂芬·古尔德“间断平衡”的再现。

DTC创造品牌奇迹读后感第八篇

姚斌 在苍茫中传灯

所谓的DTC品牌，通常是指诞生于互联网，通过官网直接向消费者销售、寄送商品，中间不经过第三方渠道的品牌。由于砍掉了中间商，直接面向消费者，品牌的售价相对较低，性价比往往非常高，由此形成的销售模式，就是DTC模式。劳伦斯·英格拉西亚的《DTC创造品牌奇迹》就是这样的一本书。这本书详细阐述了这种新的品牌成长模式，从供应链、营销、连接顾客、产品定位等多个角度进行了系统化研究和论述。 早期的DTC品牌的诞生都有一个有趣的现象：几乎都是从“仇恨清单”开始，创始人出于“革命”的心理，向他们最不满的商品、品类和行业发起挑战。在这些仇恨清单中，有剃须刀、文胸、眼镜、床垫和助听器等等。他们带着电子商务这把利刃，一刀刀刺入巨头的身体。仿佛就是牧童大卫，以投石弹弓击败了巨人歌利亚，创造了一个个以弱胜强的案例。与此同时，我们管中窥豹，看到大公司面对创新的种种尴尬处境。 在这些仇恨清单中，由于进入壁垒非常低，许多DTC消费品类的产品特别多，导致了激烈的竞争。在一些品类的赛道上，或者无数新品类的努力，最终换来的却是无可奈何花落去；或者可能是赛道太拥挤，进入的门槛又低，过多的供应造成了价格踩踏；或者一些可能是太早了，新品类的分化尚未成熟，从技术到环境皆不具备条件，过于小众的消费市场不足以支撑一个品牌。如此，一个品类中可能会有不止一家初创企业幸存下来，但通常只会出现一个大赢家，其余的则是失败者。 在《DTC创造品牌奇迹》中，列举了十几个撼动传统行业巨头的新品牌，其中最典型的案例是美元剃须俱乐部。这是一个成功逆袭的故事，几乎成为新品牌浪潮中最具传奇色彩的篇章，为后人提供一份教科书级别的DTC成功路线图。在这份成功路线图上包括创新的订购模式、颠覆性的价格、病毒式传播的搞笑视频、集中消费者痛点的广告以及集中火力攻击竞争对手的弱点、用极低成本获取早期用户的关注、后期投放广告进行销售拉升、并购退出策略等。这个宏大的故事最精彩的部分无疑是美元剃须俱乐部在强大的竞争对手吉列的眼皮底下，快速迅猛地成长，并且彻底撼动和改变了整个行业，最终从市场混乱中狠狠切走一大块“蛋糕”的那些情节。 在美元剃须俱乐部诞生之前，吉列就是一家强大的公司，曾经为沃伦·巴菲特所钟爱。吉列拥有超大的市场份额、超强的影响力、超高的关注度、难以置信的忠诚度，还有超大的广告支出来捍卫它的市场地位。吉列建立了复杂的研发实验室，雇用了几百名科学家，包括冶金学家、皮肤病学家、化学家和人体工学专家，每年花几百万美元检查公司刀头的质量，比如有多锋利、多长时间会变短，什么情况下容易擦伤皮肤。由于吉列对品质和细节极度关注，它成为美国有史以来最具市场优势且优势保持时间最久的消费产品。 自20世纪初石破天惊地推出双峰可丢弃刀头并席卷市场后，吉列牢牢确立了作为大众剃须刀和刀头最佳选择的品牌地位。吉列不仅在研发和生产效率上很高明，而且还在市场营销上大放光彩，它是最早认识到体育营销潜力的消费品牌。由此，吉列占据的市场份额几十年来高达70%。这个数字几乎意味着垄断，其他消费品从来没有这么高的市场份额。吉列几乎坚不可摧，每年在全球卖剃须刀和刀头的销售额高达40亿美元，一直享有50%~60%的丰厚毛利率，因此消费品巨头宝洁公司于2005年以550亿美元收购了吉列。在这个领域，吉列就是巨人歌利亚。 美元剃须俱乐部的创始人是迈克尔·迪宾。在他尚未创建美元剃须俱乐部之前，他曾是一个失败的创业者。2010年12月，他巧遇他的朋友的父亲马克·莱文。那时莱文正面对一大堆卖不出去的消费品发愁，其中包括杂牌剃须刀。迪宾投资了25000美元和莱文一起做生意，这意味着他可以在网上卖莱文的刀头存货。他把每个刀头的价格定在一美元。于是，美元剃须俱乐部就这样诞生了。到2011年，迪宾建立了一个电子商务网站销售刀头。 当迪宾瞄准剃须刀这个领域时，他却异想天开，想要成为打败歌利亚的大卫。大卫只是一个会玩投石弹弓的小牧童。迪宾的转折点起始于2012年，那时他花费了数月时间呕心沥血地制作了一段时长1分钟33秒的宣传视频，总共花了4500美元，仅用一天就拍摄完成了。当视频得到病毒式传播后，谁也不曾想到这段充满幽默感的视频会轻松打败美国商业史上最垄断和最具传奇色彩的消费品公司之一，也就是吉列。 当迪宾把视频发布后48小时，巨大的访问量冲垮了网站，美元剃须俱乐部拿到了远超预期的1.2万个订单。迪宾确信他的事业能够成功，因此他需要融资。但是，大部分风险投资对这样的公司完全不感兴趣，因为它不是什么科技公司。迈克·琼斯是善思公司的创始人。要不是被迪宾的视频逗乐了，迈克可能也不会去投资美元剃须俱乐部。于是，第一家对美元剃须俱乐部投资的是善思公司，一共投资了10万美元。作为种子资金，善思公司获得了美元剃须俱乐部的部分股权。 吉列对于美元剃须俱乐部不以为然，认为它只是搞笑，说它刀头质量根本不过关，视频也言过其实。然而，美元剃须俱乐部的刀头价格只有吉列的一半。迪宾把5盒品质较低的老式双刀头定价为4美元，相当于每盒价格只有80美分；每盒有4副4刀头的定价6美元；每盒有4副6刀头的定价9美元。不管公司有没有名气，反正它的产品很便宜，而且消费者不用去商店等着售货员从柜台后面锁着的柜子里拿出剃须刀，这家公司会每个月寄刀头给消费者。 风险投资家戴维·帕克曼直觉迪宾能够成功：价格和便利性，再加上能够吸引年轻男人的幽默广告。美元剃须俱乐部之所以引起他的注意，不仅仅是因为搞笑的视频，还是因为他在寻找能够验证他的一个想法正确率好的公司，而美元剃须俱乐部恰好出现了。他说：“我有一个独特的投资理念，最好的投资机会存在于潜在的创新之中，而这一创新还没有得到行业巨头的欣赏。如果足够颠覆，创业公司就可以乘风破浪，因为行业巨头需要花点时间才能意识到自己面对着一个大挑战并采取适应行动。” 的确，美元剃须俱乐部没有创新的产品，但它拥有创新的主意。帕克曼看到了吉列的脆弱性。尽管它是市场上的垄断玩家，但其实正是因此而脆弱。它的优势反过来也是它的弱点：它太成功了，无法理解颠覆可能来自一家创业公司在网上销售质量还凑合的产品，这种颠覆可能带来对整个商业竞技场的撬动和游戏规则的改变。吉列可以提供最好的剃须刀，但美元剃须俱乐部提供的是最高的性价比。降价对吉列是不可能的事情，因为它太自信，甚至有点傲慢，而且反击太快或者太明显会降低它的利润，那样吉列的高管就不得不努力向宝洁的领导们解释利润是因何减少的，后者需要看到利润的持续增长才会觉得他们为了买下吉列花的几百亿美元是值得的。 迪宾不是发明家，也没有专利权。但是，他抓住了一个变革性的想法：科技不仅具有改变实体商品世界的潜力，而且还能改变人们创造品牌的方式。迪宾意识到科技和全球化让商业竞技场上出现各种可能的模式。企业再也不需要用高昂的广告支出来吸引顾客的注意力并启动生意，以期打败已经成功的对手；也不需要设立一个成本很高的生产工厂；更不需要花费几百万美元进行产品研发；甚至压根儿不需要零售商来帮助企业卖产品。就像美元剃须俱乐部这样聪明的初创公司，它抓住了巨头的弱点，比如价格高、不够便利，或者形象陈腐，依靠正确的策略、形象语言和产品定价几乎在一夜之间创造出一个全新的品牌。 初创美元剃须俱乐部时，自然面临了重重困难，但它还是一往无前地迈向了成功，从它的巨人对手吉列手中切走一大块市场份额，并逼得对手历史上第一次降低价格。最重要的是，在这个过程中，迪宾创建了一种颠覆式的商业模式。21世纪的创业者将这种商业模式与那些在过去时代稳居霸主地位的消费品牌展开较量。 当剃须刀大战升温时，为了提升自身作为第一家DTC剃须刀品牌的优势，美元剃须俱乐部把大部分收入和后续几轮之中得到了几百万美元都投入市场营销中。2013年，美元剃须俱乐部成为第一家意识到社交媒体广告威力的消费品公司。2015年，美元剃须俱乐部开始加大电视广告投放力度，一个月花费几百万美元。同年，美元剃须俱乐部的年销售额从两年前的2000万美元达到了1.53亿美元。2016年，这家几年前还籍藉无名的公司控制了美国剃须刀和刀头市场8%的份额，而吉列的市场份额同期从67%直线下降到54%。吉列就像活在一个茧里。而迪宾，一个几年前对剃须刀和刀头生意一无所知的人，一路以谋略和营销制胜，超越了那些在这个行业干了几十年的高管。 2016年，美元剃须俱乐部的销售额达到了2.4亿美元，其用户将近300万。与此同时，美元剃须俱乐部开始扩展到其他的清洁、美容产品，发展出包括发胶、牙膏、牙刷、香波、洁面乳、古龙水、唇膏，甚至包括小夹钳和指甲钳等美容工具包。吉列公司对此毫无办法。2017年春天，吉利宣布其产品平均降价2%，痛苦地承认自己的市场份额惨遭侵蚀。至此，美元剃须俱乐部以宏观的视野书写了一个宏大的故事。 2016年7月，联合利华以10亿美元全资收购了美元剃须俱乐部。当在对收购DSC的交易发表看法时，联合利华的总裁兼董事长保罗·波尔曼强调了这家年轻的美国公司在“订阅式”营销模式上给联合利华带来的宝贵知识，他说，如果你是一家像我们那么大的公司，你会很难会建立DTC所创的那种营销模式，因为你压根就没有他们那种企业文化和技术能力。 二战后现代化工业生产和科学管理革命带来大消费品牌的蓬勃兴起，之后几十年间形成了稳定的“品牌商十广告商十渠道商”繁荣共生的消费市场生态圈。然而，随着互联网技术的兴起和消费平权的理念深入人心，电子商务和网络社交的崛起使这个生态圈于21世纪初开始动摇。这个动摇的过程并不显而易见，也不是线性发展的，在突然爆发前的酝酿和波折起伏更是缓慢而不为人知。这就仿佛是史蒂芬·古尔德“间断平衡”的再现。

DTC创造品牌奇迹读后感第九篇

姚斌 在苍茫中传灯

所谓的DTC品牌，通常是指诞生于互联网，通过官网直接向消费者销售、寄送商品，中间不经过第三方渠道的品牌。由于砍掉了中间商，直接面向消费者，品牌的售价相对较低，性价比往往非常高，由此形成的销售模式，就是DTC模式。劳伦斯·英格拉西亚的《DTC创造品牌奇迹》就是这样的一本书。这本书详细阐述了这种新的品牌成长模式，从供应链、营销、连接顾客、产品定位等多个角度进行了系统化研究和论述。 早期的DTC品牌的诞生都有一个有趣的现象：几乎都是从“仇恨清单”开始，创始人出于“革命”的心理，向他们最不满的商品、品类和行业发起挑战。在这些仇恨清单中，有剃须刀、文胸、眼镜、床垫和助听器等等。他们带着电子商务这把利刃，一刀刀刺入巨头的身体。仿佛就是牧童大卫，以投石弹弓击败了巨人歌利亚，创造了一个个以弱胜强的案例。与此同时，我们管中窥豹，看到大公司面对创新的种种尴尬处境。 在这些仇恨清单中，由于进入壁垒非常低，许多DTC消费品类的产品特别多，导致了激烈的竞争。在一些品类的赛道上，或者无数新品类的努力，最终换来的却是无可奈何花落去；或者可能是赛道太拥挤，进入的门槛又低，过多的供应造成了价格踩踏；或者一些可能是太早了，新品类的分化尚未成熟，从技术到环境皆不具备条件，过于小众的消费市场不足以支撑一个品牌。如此，一个品类中可能会有不止一家初创企业幸存下来，但通常只会出现一个大赢家，其余的则是失败者。 在《DTC创造品牌奇迹》中，列举了十几个撼动传统行业巨头的新品牌，其中最典型的案例是美元剃须俱乐部。这是一个成功逆袭的故事，几乎成为新品牌浪潮中最具传奇色彩的篇章，为后人提供一份教科书级别的DTC成功路线图。在这份成功路线图上包括创新的订购模式、颠覆性的价格、病毒式传播的搞笑视频、集中消费者痛点的广告以及集中火力攻击竞争对手的弱点、用极低成本获取早期用户的关注、后期投放广告进行销售拉升、并购退出策略等。这个宏大的故事最精彩的部分无疑是美元剃须俱乐部在强大的竞争对手吉列的眼皮底下，快速迅猛地成长，并且彻底撼动和改变了整个行业，最终从市场混乱中狠狠切走一大块“蛋糕”的那些情节。 在美元剃须俱乐部诞生之前，吉列就是一家强大的公司，曾经为沃伦·巴菲特所钟爱。吉列拥有超大的市场份额、超强的影响力、超高的关注度、难以置信的忠诚度，还有超大的广告支出来捍卫它的市场地位。吉列建立了复杂的研发实验室，雇用了几百名科学家，包括冶金学家、皮肤病学家、化学家和人体工学专家，每年花几百万美元检查公司刀头的质量，比如有多锋利、多长时间会变短，什么情况下容易擦伤皮肤。由于吉列对品质和细节极度关注，它成为美国有史以来最具市场优势且优势保持时间最久的消费产品。 自20世纪初石破天惊地推出双峰可丢弃刀头并席卷市场后，吉列牢牢确立了作为大众剃须刀和刀头最佳选择的品牌地位。吉列不仅在研发和生产效率上很高明，而且还在市场营销上大放光彩，它是最早认识到体育营销潜力的消费品牌。由此，吉列占据的市场份额几十年来高达70%。这个数字几乎意味着垄断，其他消费品从来没有这么高的市场份额。吉列几乎坚不可摧，每年在全球卖剃须刀和刀头的销售额高达40亿美元，一直享有50%~60%的丰厚毛利率，因此消费品巨头宝洁公司于2005年以550亿美元收购了吉列。在这个领域，吉列就是巨人歌利亚。 美元剃须俱乐部的创始人是迈克尔·迪宾。在他尚未创建美元剃须俱乐部之前，他曾是一个失败的创业者。2010年12月，他巧遇他的朋友的父亲马克·莱文。那时莱文正面对一大堆卖不出去的消费品发愁，其中包括杂牌剃须刀。迪宾投资了25000美元和莱文一起做生意，这意味着他可以在网上卖莱文的刀头存货。他把每个刀头的价格定在一美元。于是，美元剃须俱乐部就这样诞生了。到2011年，迪宾建立了一个电子商务网站销售刀头。 当迪宾瞄准剃须刀这个领域时，他却异想天开，想要成为打败歌利亚的大卫。大卫只是一个会玩投石弹弓的小牧童。迪宾的转折点起始于2012年，那时他花费了数月时间呕心沥血地制作了一段时长1分钟33秒的宣传视频，总共花了4500美元，仅用一天就拍摄完成了。当视频得到病毒式传播后，谁也不曾想到这段充满幽默感的视频会轻松打败美国商业史上最垄断和最具传奇色彩的消费品公司之一，也就是吉列。 当迪宾把视频发布后48小时，巨大的访问量冲垮了网站，美元剃须俱乐部拿到了远超预期的1.2万个订单。迪宾确信他的事业能够成功，因此他需要融资。但是，大部分风险投资对这样的公司完全不感兴趣，因为它不是什么科技公司。迈克·琼斯是善思公司的创始人。要不是被迪宾的视频逗乐了，迈克可能也不会去投资美元剃须俱乐部。于是，第一家对美元剃须俱乐部投资的是善思公司，一共投资了10万美元。作为种子资金，善思公司获得了美元剃须俱乐部的部分股权。 吉列对于美元剃须俱乐部不以为然，认为它只是搞笑，说它刀头质量根本不过关，视频也言过其实。然而，美元剃须俱乐部的刀头价格只有吉列的一半。迪宾把5盒品质较低的老式双刀头定价为4美元，相当于每盒价格只有80美分；每盒有4副4刀头的定价6美元；每盒有4副6刀头的定价9美元。不管公司有没有名气，反正它的产品很便宜，而且消费者不用去商店等着售货员从柜台后面锁着的柜子里拿出剃须刀，这家公司会每个月寄刀头给消费者。 风险投资家戴维·帕克曼直觉迪宾能够成功：价格和便利性，再加上能够吸引年轻男人的幽默广告。美元剃须俱乐部之所以引起他的注意，不仅仅是因为搞笑的视频，还是因为他在寻找能够验证他的一个想法正确率好的公司，而美元剃须俱乐部恰好出现了。他说：“我有一个独特的投资理念，最好的投资机会存在于潜在的创新之中，而这一创新还没有得到行业巨头的欣赏。如果足够颠覆，创业公司就可以乘风破浪，因为行业巨头需要花点时间才能意识到自己面对着一个大挑战并采取适应行动。” 的确，美元剃须俱乐部没有创新的产品，但它拥有创新的主意。帕克曼看到了吉列的脆弱性。尽管它是市场上的垄断玩家，但其实正是因此而脆弱。它的优势反过来也是它的弱点：它太成功了，无法理解颠覆可能来自一家创业公司在网上销售质量还凑合的产品，这种颠覆可能带来对整个商业竞技场的撬动和游戏规则的改变。吉列可以提供最好的剃须刀，但美元剃须俱乐部提供的是最高的性价比。降价对吉列是不可能的事情，因为它太自信，甚至有点傲慢，而且反击太快或者太明显会降低它的利润，那样吉列的高管就不得不努力向宝洁的领导们解释利润是因何减少的，后者需要看到利润的持续增长才会觉得他们为了买下吉列花的几百亿美元是值得的。 迪宾不是发明家，也没有专利权。但是，他抓住了一个变革性的想法：科技不仅具有改变实体商品世界的潜力，而且还能改变人们创造品牌的方式。迪宾意识到科技和全球化让商业竞技场上出现各种可能的模式。企业再也不需要用高昂的广告支出来吸引顾客的注意力并启动生意，以期打败已经成功的对手；也不需要设立一个成本很高的生产工厂；更不需要花费几百万美元进行产品研发；甚至压根儿不需要零售商来帮助企业卖产品。就像美元剃须俱乐部这样聪明的初创公司，它抓住了巨头的弱点，比如价格高、不够便利，或者形象陈腐，依靠正确的策略、形象语言和产品定价几乎在一夜之间创造出一个全新的品牌。 初创美元剃须俱乐部时，自然面临了重重困难，但它还是一往无前地迈向了成功，从它的巨人对手吉列手中切走一大块市场份额，并逼得对手历史上第一次降低价格。最重要的是，在这个过程中，迪宾创建了一种颠覆式的商业模式。21世纪的创业者将这种商业模式与那些在过去时代稳居霸主地位的消费品牌展开较量。 当剃须刀大战升温时，为了提升自身作为第一家DTC剃须刀品牌的优势，美元剃须俱乐部把大部分收入和后续几轮之中得到了几百万美元都投入市场营销中。2013年，美元剃须俱乐部成为第一家意识到社交媒体广告威力的消费品公司。2015年，美元剃须俱乐部开始加大电视广告投放力度，一个月花费几百万美元。同年，美元剃须俱乐部的年销售额从两年前的2000万美元达到了1.53亿美元。2016年，这家几年前还籍藉无名的公司控制了美国剃须刀和刀头市场8%的份额，而吉列的市场份额同期从67%直线下降到54%。吉列就像活在一个茧里。而迪宾，一个几年前对剃须刀和刀头生意一无所知的人，一路以谋略和营销制胜，超越了那些在这个行业干了几十年的高管。 2016年，美元剃须俱乐部的销售额达到了2.4亿美元，其用户将近300万。与此同时，美元剃须俱乐部开始扩展到其他的清洁、美容产品，发展出包括发胶、牙膏、牙刷、香波、洁面乳、古龙水、唇膏，甚至包括小夹钳和指甲钳等美容工具包。吉列公司对此毫无办法。2017年春天，吉利宣布其产品平均降价2%，痛苦地承认自己的市场份额惨遭侵蚀。至此，美元剃须俱乐部以宏观的视野书写了一个宏大的故事。 2016年7月，联合利华以10亿美元全资收购了美元剃须俱乐部。当在对收购DSC的交易发表看法时，联合利华的总裁兼董事长保罗·波尔曼强调了这家年轻的美国公司在“订阅式”营销模式上给联合利华带来的宝贵知识，他说，如果你是一家像我们那么大的公司，你会很难会建立DTC所创的那种营销模式，因为你压根就没有他们那种企业文化和技术能力。 二战后现代化工业生产和科学管理革命带来大消费品牌的蓬勃兴起，之后几十年间形成了稳定的“品牌商十广告商十渠道商”繁荣共生的消费市场生态圈。然而，随着互联网技术的兴起和消费平权的理念深入人心，电子商务和网络社交的崛起使这个生态圈于21世纪初开始动摇。这个动摇的过程并不显而易见，也不是线性发展的，在突然爆发前的酝酿和波折起伏更是缓慢而不为人知。这就仿佛是史蒂芬·古尔德“间断平衡”的再现。

DTC创造品牌奇迹读后感第十篇

姚斌 在苍茫中传灯

所谓的DTC品牌，通常是指诞生于互联网，通过官网直接向消费者销售、寄送商品，中间不经过第三方渠道的品牌。由于砍掉了中间商，直接面向消费者，品牌的售价相对较低，性价比往往非常高，由此形成的销售模式，就是DTC模式。劳伦斯·英格拉西亚的《DTC创造品牌奇迹》就是这样的一本书。这本书详细阐述了这种新的品牌成长模式，从供应链、营销、连接顾客、产品定位等多个角度进行了系统化研究和论述。 早期的DTC品牌的诞生都有一个有趣的现象：几乎都是从“仇恨清单”开始，创始人出于“革命”的心理，向他们最不满的商品、品类和行业发起挑战。在这些仇恨清单中，有剃须刀、文胸、眼镜、床垫和助听器等等。他们带着电子商务这把利刃，一刀刀刺入巨头的身体。仿佛就是牧童大卫，以投石弹弓击败了巨人歌利亚，创造了一个个以弱胜强的案例。与此同时，我们管中窥豹，看到大公司面对创新的种种尴尬处境。 在这些仇恨清单中，由于进入壁垒非常低，许多DTC消费品类的产品特别多，导致了激烈的竞争。在一些品类的赛道上，或者无数新品类的努力，最终换来的却是无可奈何花落去；或者可能是赛道太拥挤，进入的门槛又低，过多的供应造成了价格踩踏；或者一些可能是太早了，新品类的分化尚未成熟，从技术到环境皆不具备条件，过于小众的消费市场不足以支撑一个品牌。如此，一个品类中可能会有不止一家初创企业幸存下来，但通常只会出现一个大赢家，其余的则是失败者。 在《DTC创造品牌奇迹》中，列举了十几个撼动传统行业巨头的新品牌，其中最典型的案例是美元剃须俱乐部。这是一个成功逆袭的故事，几乎成为新品牌浪潮中最具传奇色彩的篇章，为后人提供一份教科书级别的DTC成功路线图。在这份成功路线图上包括创新的订购模式、颠覆性的价格、病毒式传播的搞笑视频、集中消费者痛点的广告以及集中火力攻击竞争对手的弱点、用极低成本获取早期用户的关注、后期投放广告进行销售拉升、并购退出策略等。这个宏大的故事最精彩的部分无疑是美元剃须俱乐部在强大的竞争对手吉列的眼皮底下，快速迅猛地成长，并且彻底撼动和改变了整个行业，最终从市场混乱中狠狠切走一大块“蛋糕”的那些情节。 在美元剃须俱乐部诞生之前，吉列就是一家强大的公司，曾经为沃伦·巴菲特所钟爱。吉列拥有超大的市场份额、超强的影响力、超高的关注度、难以置信的忠诚度，还有超大的广告支出来捍卫它的市场地位。吉列建立了复杂的研发实验室，雇用了几百名科学家，包括冶金学家、皮肤病学家、化学家和人体工学专家，每年花几百万美元检查公司刀头的质量，比如有多锋利、多长时间会变短，什么情况下容易擦伤皮肤。由于吉列对品质和细节极度关注，它成为美国有史以来最具市场优势且优势保持时间最久的消费产品。 自20世纪初石破天惊地推出双峰可丢弃刀头并席卷市场后，吉列牢牢确立了作为大众剃须刀和刀头最佳选择的品牌地位。吉列不仅在研发和生产效率上很高明，而且还在市场营销上大放光彩，它是最早认识到体育营销潜力的消费品牌。由此，吉列占据的市场份额几十年来高达70%。这个数字几乎意味着垄断，其他消费品从来没有这么高的市场份额。吉列几乎坚不可摧，每年在全球卖剃须刀和刀头的销售额高达40亿美元，一直享有50%~60%的丰厚毛利率，因此消费品巨头宝洁公司于2005年以550亿美元收购了吉列。在这个领域，吉列就是巨人歌利亚。 美元剃须俱乐部的创始人是迈克尔·迪宾。在他尚未创建美元剃须俱乐部之前，他曾是一个失败的创业者。2010年12月，他巧遇他的朋友的父亲马克·莱文。那时莱文正面对一大堆卖不出去的消费品发愁，其中包括杂牌剃须刀。迪宾投资了25000美元和莱文一起做生意，这意味着他可以在网上卖莱文的刀头存货。他把每个刀头的价格定在一美元。于是，美元剃须俱乐部就这样诞生了。到2011年，迪宾建立了一个电子商务网站销售刀头。 当迪宾瞄准剃须刀这个领域时，他却异想天开，想要成为打败歌利亚的大卫。大卫只是一个会玩投石弹弓的小牧童。迪宾的转折点起始于2012年，那时他花费了数月时间呕心沥血地制作了一段时长1分钟33秒的宣传视频，总共花了4500美元，仅用一天就拍摄完成了。当视频得到病毒式传播后，谁也不曾想到这段充满幽默感的视频会轻松打败美国商业史上最垄断和最具传奇色彩的消费品公司之一，也就是吉列。 当迪宾把视频发布后48小时，巨大的访问量冲垮了网站，美元剃须俱乐部拿到了远超预期的1.2万个订单。迪宾确信他的事业能够成功，因此他需要融资。但是，大部分风险投资对这样的公司完全不感兴趣，因为它不是什么科技公司。迈克·琼斯是善思公司的创始人。要不是被迪宾的视频逗乐了，迈克可能也不会去投资美元剃须俱乐部。于是，第一家对美元剃须俱乐部投资的是善思公司，一共投资了10万美元。作为种子资金，善思公司获得了美元剃须俱乐部的部分股权。 吉列对于美元剃须俱乐部不以为然，认为它只是搞笑，说它刀头质量根本不过关，视频也言过其实。然而，美元剃须俱乐部的刀头价格只有吉列的一半。迪宾把5盒品质较低的老式双刀头定价为4美元，相当于每盒价格只有80美分；每盒有4副4刀头的定价6美元；每盒有4副6刀头的定价9美元。不管公司有没有名气，反正它的产品很便宜，而且消费者不用去商店等着售货员从柜台后面锁着的柜子里拿出剃须刀，这家公司会每个月寄刀头给消费者。 风险投资家戴维·帕克曼直觉迪宾能够成功：价格和便利性，再加上能够吸引年轻男人的幽默广告。美元剃须俱乐部之所以引起他的注意，不仅仅是因为搞笑的视频，还是因为他在寻找能够验证他的一个想法正确率好的公司，而美元剃须俱乐部恰好出现了。他说：“我有一个独特的投资理念，最好的投资机会存在于潜在的创新之中，而这一创新还没有得到行业巨头的欣赏。如果足够颠覆，创业公司就可以乘风破浪，因为行业巨头需要花点时间才能意识到自己面对着一个大挑战并采取适应行动。” 的确，美元剃须俱乐部没有创新的产品，但它拥有创新的主意。帕克曼看到了吉列的脆弱性。尽管它是市场上的垄断玩家，但其实正是因此而脆弱。它的优势反过来也是它的弱点：它太成功了，无法理解颠覆可能来自一家创业公司在网上销售质量还凑合的产品，这种颠覆可能带来对整个商业竞技场的撬动和游戏规则的改变。吉列可以提供最好的剃须刀，但美元剃须俱乐部提供的是最高的性价比。降价对吉列是不可能的事情，因为它太自信，甚至有点傲慢，而且反击太快或者太明显会降低它的利润，那样吉列的高管就不得不努力向宝洁的领导们解释利润是因何减少的，后者需要看到利润的持续增长才会觉得他们为了买下吉列花的几百亿美元是值得的。 迪宾不是发明家，也没有专利权。但是，他抓住了一个变革性的想法：科技不仅具有改变实体商品世界的潜力，而且还能改变人们创造品牌的方式。迪宾意识到科技和全球化让商业竞技场上出现各种可能的模式。企业再也不需要用高昂的广告支出来吸引顾客的注意力并启动生意，以期打败已经成功的对手；也不需要设立一个成本很高的生产工厂；更不需要花费几百万美元进行产品研发；甚至压根儿不需要零售商来帮助企业卖产品。就像美元剃须俱乐部这样聪明的初创公司，它抓住了巨头的弱点，比如价格高、不够便利，或者形象陈腐，依靠正确的策略、形象语言和产品定价几乎在一夜之间创造出一个全新的品牌。 初创美元剃须俱乐部时，自然面临了重重困难，但它还是一往无前地迈向了成功，从它的巨人对手吉列手中切走一大块市场份额，并逼得对手历史上第一次降低价格。最重要的是，在这个过程中，迪宾创建了一种颠覆式的商业模式。21世纪的创业者将这种商业模式与那些在过去时代稳居霸主地位的消费品牌展开较量。 当剃须刀大战升温时，为了提升自身作为第一家DTC剃须刀品牌的优势，美元剃须俱乐部把大部分收入和后续几轮之中得到了几百万美元都投入市场营销中。2013年，美元剃须俱乐部成为第一家意识到社交媒体广告威力的消费品公司。2015年，美元剃须俱乐部开始加大电视广告投放力度，一个月花费几百万美元。同年，美元剃须俱乐部的年销售额从两年前的2000万美元达到了1.53亿美元。2016年，这家几年前还籍藉无名的公司控制了美国剃须刀和刀头市场8%的份额，而吉列的市场份额同期从67%直线下降到54%。吉列就像活在一个茧里。而迪宾，一个几年前对剃须刀和刀头生意一无所知的人，一路以谋略和营销制胜，超越了那些在这个行业干了几十年的高管。 2016年，美元剃须俱乐部的销售额达到了2.4亿美元，其用户将近300万。与此同时，美元剃须俱乐部开始扩展到其他的清洁、美容产品，发展出包括发胶、牙膏、牙刷、香波、洁面乳、古龙水、唇膏，甚至包括小夹钳和指甲钳等美容工具包。吉列公司对此毫无办法。2017年春天，吉利宣布其产品平均降价2%，痛苦地承认自己的市场份额惨遭侵蚀。至此，美元剃须俱乐部以宏观的视野书写了一个宏大的故事。 2016年7月，联合利华以10亿美元全资收购了美元剃须俱乐部。当在对收购DSC的交易发表看法时，联合利华的总裁兼董事长保罗·波尔曼强调了这家年轻的美国公司在“订阅式”营销模式上给联合利华带来的宝贵知识，他说，如果你是一家像我们那么大的公司，你会很难会建立DTC所创的那种营销模式，因为你压根就没有他们那种企业文化和技术能力。 二战后现代化工业生产和科学管理革命带来大消费品牌的蓬勃兴起，之后几十年间形成了稳定的“品牌商十广告商十渠道商”繁荣共生的消费市场生态圈。然而，随着互联网技术的兴起和消费平权的理念深入人心，电子商务和网络社交的崛起使这个生态圈于21世纪初开始动摇。这个动摇的过程并不显而易见，也不是线性发展的，在突然爆发前的酝酿和波折起伏更是缓慢而不为人知。这就仿佛是史蒂芬·古尔德“间断平衡”的再现。

DTC创造品牌奇迹读后感第十一篇

姚斌 在苍茫中传灯

所谓的DTC品牌，通常是指诞生于互联网，通过官网直接向消费者销售、寄送商品，中间不经过第三方渠道的品牌。由于砍掉了中间商，直接面向消费者，品牌的售价相对较低，性价比往往非常高，由此形成的销售模式，就是DTC模式。劳伦斯·英格拉西亚的《DTC创造品牌奇迹》就是这样的一本书。这本书详细阐述了这种新的品牌成长模式，从供应链、营销、连接顾客、产品定位等多个角度进行了系统化研究和论述。 早期的DTC品牌的诞生都有一个有趣的现象：几乎都是从“仇恨清单”开始，创始人出于“革命”的心理，向他们最不满的商品、品类和行业发起挑战。在这些仇恨清单中，有剃须刀、文胸、眼镜、床垫和助听器等等。他们带着电子商务这把利刃，一刀刀刺入巨头的身体。仿佛就是牧童大卫，以投石弹弓击败了巨人歌利亚，创造了一个个以弱胜强的案例。与此同时，我们管中窥豹，看到大公司面对创新的种种尴尬处境。 在这些仇恨清单中，由于进入壁垒非常低，许多DTC消费品类的产品特别多，导致了激烈的竞争。在一些品类的赛道上，或者无数新品类的努力，最终换来的却是无可奈何花落去；或者可能是赛道太拥挤，进入的门槛又低，过多的供应造成了价格踩踏；或者一些可能是太早了，新品类的分化尚未成熟，从技术到环境皆不具备条件，过于小众的消费市场不足以支撑一个品牌。如此，一个品类中可能会有不止一家初创企业幸存下来，但通常只会出现一个大赢家，其余的则是失败者。 在《DTC创造品牌奇迹》中，列举了十几个撼动传统行业巨头的新品牌，其中最典型的案例是美元剃须俱乐部。这是一个成功逆袭的故事，几乎成为新品牌浪潮中最具传奇色彩的篇章，为后人提供一份教科书级别的DTC成功路线图。在这份成功路线图上包括创新的订购模式、颠覆性的价格、病毒式传播的搞笑视频、集中消费者痛点的广告以及集中火力攻击竞争对手的弱点、用极低成本获取早期用户的关注、后期投放广告进行销售拉升、并购退出策略等。这个宏大的故事最精彩的部分无疑是美元剃须俱乐部在强大的竞争对手吉列的眼皮底下，快速迅猛地成长，并且彻底撼动和改变了整个行业，最终从市场混乱中狠狠切走一大块“蛋糕”的那些情节。 在美元剃须俱乐部诞生之前，吉列就是一家强大的公司，曾经为沃伦·巴菲特所钟爱。吉列拥有超大的市场份额、超强的影响力、超高的关注度、难以置信的忠诚度，还有超大的广告支出来捍卫它的市场地位。吉列建立了复杂的研发实验室，雇用了几百名科学家，包括冶金学家、皮肤病学家、化学家和人体工学专家，每年花几百万美元检查公司刀头的质量，比如有多锋利、多长时间会变短，什么情况下容易擦伤皮肤。由于吉列对品质和细节极度关注，它成为美国有史以来最具市场优势且优势保持时间最久的消费产品。 自20世纪初石破天惊地推出双峰可丢弃刀头并席卷市场后，吉列牢牢确立了作为大众剃须刀和刀头最佳选择的品牌地位。吉列不仅在研发和生产效率上很高明，而且还在市场营销上大放光彩，它是最早认识到体育营销潜力的消费品牌。由此，吉列占据的市场份额几十年来高达70%。这个数字几乎意味着垄断，其他消费品从来没有这么高的市场份额。吉列几乎坚不可摧，每年在全球卖剃须刀和刀头的销售额高达40亿美元，一直享有50%~60%的丰厚毛利率，因此消费品巨头宝洁公司于2005年以550亿美元收购了吉列。在这个领域，吉列就是巨人歌利亚。 美元剃须俱乐部的创始人是迈克尔·迪宾。在他尚未创建美元剃须俱乐部之前，他曾是一个失败的创业者。2010年12月，他巧遇他的朋友的父亲马克·莱文。那时莱文正面对一大堆卖不出去的消费品发愁，其中包括杂牌剃须刀。迪宾投资了25000美元和莱文一起做生意，这意味着他可以在网上卖莱文的刀头存货。他把每个刀头的价格定在一美元。于是，美元剃须俱乐部就这样诞生了。到2011年，迪宾建立了一个电子商务网站销售刀头。 当迪宾瞄准剃须刀这个领域时，他却异想天开，想要成为打败歌利亚的大卫。大卫只是一个会玩投石弹弓的小牧童。迪宾的转折点起始于2012年，那时他花费了数月时间呕心沥血地制作了一段时长1分钟33秒的宣传视频，总共花了4500美元，仅用一天就拍摄完成了。当视频得到病毒式传播后，谁也不曾想到这段充满幽默感的视频会轻松打败美国商业史上最垄断和最具传奇色彩的消费品公司之一，也就是吉列。 当迪宾把视频发布后48小时，巨大的访问量冲垮了网站，美元剃须俱乐部拿到了远超预期的1.2万个订单。迪宾确信他的事业能够成功，因此他需要融资。但是，大部分风险投资对这样的公司完全不感兴趣，因为它不是什么科技公司。迈克·琼斯是善思公司的创始人。要不是被迪宾的视频逗乐了，迈克可能也不会去投资美元剃须俱乐部。于是，第一家对美元剃须俱乐部投资的是善思公司，一共投资了10万美元。作为种子资金，善思公司获得了美元剃须俱乐部的部分股权。 吉列对于美元剃须俱乐部不以为然，认为它只是搞笑，说它刀头质量根本不过关，视频也言过其实。然而，美元剃须俱乐部的刀头价格只有吉列的一半。迪宾把5盒品质较低的老式双刀头定价为4美元，相当于每盒价格只有80美分；每盒有4副4刀头的定价6美元；每盒有4副6刀头的定价9美元。不管公司有没有名气，反正它的产品很便宜，而且消费者不用去商店等着售货员从柜台后面锁着的柜子里拿出剃须刀，这家公司会每个月寄刀头给消费者。 风险投资家戴维·帕克曼直觉迪宾能够成功：价格和便利性，再加上能够吸引年轻男人的幽默广告。美元剃须俱乐部之所以引起他的注意，不仅仅是因为搞笑的视频，还是因为他在寻找能够验证他的一个想法正确率好的公司，而美元剃须俱乐部恰好出现了。他说：“我有一个独特的投资理念，最好的投资机会存在于潜在的创新之中，而这一创新还没有得到行业巨头的欣赏。如果足够颠覆，创业公司就可以乘风破浪，因为行业巨头需要花点时间才能意识到自己面对着一个大挑战并采取适应行动。” 的确，美元剃须俱乐部没有创新的产品，但它拥有创新的主意。帕克曼看到了吉列的脆弱性。尽管它是市场上的垄断玩家，但其实正是因此而脆弱。它的优势反过来也是它的弱点：它太成功了，无法理解颠覆可能来自一家创业公司在网上销售质量还凑合的产品，这种颠覆可能带来对整个商业竞技场的撬动和游戏规则的改变。吉列可以提供最好的剃须刀，但美元剃须俱乐部提供的是最高的性价比。降价对吉列是不可能的事情，因为它太自信，甚至有点傲慢，而且反击太快或者太明显会降低它的利润，那样吉列的高管就不得不努力向宝洁的领导们解释利润是因何减少的，后者需要看到利润的持续增长才会觉得他们为了买下吉列花的几百亿美元是值得的。 迪宾不是发明家，也没有专利权。但是，他抓住了一个变革性的想法：科技不仅具有改变实体商品世界的潜力，而且还能改变人们创造品牌的方式。迪宾意识到科技和全球化让商业竞技场上出现各种可能的模式。企业再也不需要用高昂的广告支出来吸引顾客的注意力并启动生意，以期打败已经成功的对手；也不需要设立一个成本很高的生产工厂；更不需要花费几百万美元进行产品研发；甚至压根儿不需要零售商来帮助企业卖产品。就像美元剃须俱乐部这样聪明的初创公司，它抓住了巨头的弱点，比如价格高、不够便利，或者形象陈腐，依靠正确的策略、形象语言和产品定价几乎在一夜之间创造出一个全新的品牌。 初创美元剃须俱乐部时，自然面临了重重困难，但它还是一往无前地迈向了成功，从它的巨人对手吉列手中切走一大块市场份额，并逼得对手历史上第一次降低价格。最重要的是，在这个过程中，迪宾创建了一种颠覆式的商业模式。21世纪的创业者将这种商业模式与那些在过去时代稳居霸主地位的消费品牌展开较量。 当剃须刀大战升温时，为了提升自身作为第一家DTC剃须刀品牌的优势，美元剃须俱乐部把大部分收入和后续几轮之中得到了几百万美元都投入市场营销中。2013年，美元剃须俱乐部成为第一家意识到社交媒体广告威力的消费品公司。2015年，美元剃须俱乐部开始加大电视广告投放力度，一个月花费几百万美元。同年，美元剃须俱乐部的年销售额从两年前的2000万美元达到了1.53亿美元。2016年，这家几年前还籍藉无名的公司控制了美国剃须刀和刀头市场8%的份额，而吉列的市场份额同期从67%直线下降到54%。吉列就像活在一个茧里。而迪宾，一个几年前对剃须刀和刀头生意一无所知的人，一路以谋略和营销制胜，超越了那些在这个行业干了几十年的高管。 2016年，美元剃须俱乐部的销售额达到了2.4亿美元，其用户将近300万。与此同时，美元剃须俱乐部开始扩展到其他的清洁、美容产品，发展出包括发胶、牙膏、牙刷、香波、洁面乳、古龙水、唇膏，甚至包括小夹钳和指甲钳等美容工具包。吉列公司对此毫无办法。2017年春天，吉利宣布其产品平均降价2%，痛苦地承认自己的市场份额惨遭侵蚀。至此，美元剃须俱乐部以宏观的视野书写了一个宏大的故事。 2016年7月，联合利华以10亿美元全资收购了美元剃须俱乐部。当在对收购DSC的交易发表看法时，联合利华的总裁兼董事长保罗·波尔曼强调了这家年轻的美国公司在“订阅式”营销模式上给联合利华带来的宝贵知识，他说，如果你是一家像我们那么大的公司，你会很难会建立DTC所创的那种营销模式，因为你压根就没有他们那种企业文化和技术能力。 二战后现代化工业生产和科学管理革命带来大消费品牌的蓬勃兴起，之后几十年间形成了稳定的“品牌商十广告商十渠道商”繁荣共生的消费市场生态圈。然而，随着互联网技术的兴起和消费平权的理念深入人心，电子商务和网络社交的崛起使这个生态圈于21世纪初开始动摇。这个动摇的过程并不显而易见，也不是线性发展的，在突然爆发前的酝酿和波折起伏更是缓慢而不为人知。这就仿佛是史蒂芬·古尔德“间断平衡”的再现。