《项目管理知识体系指南（PMBOK指南）（第6版）》详细介绍了项目管理的核心概念和方法，包括项目生命周期、过程组、知识领域等内容。通过系统性的指导，帮助项目经理有效规划、执行和控制项目，提高项目成功的可能性。该指南是项目管理领域的权威参考书，对于提升项目管理水平具有重要意义。
项目管理知识体系指南（PMBOK指南）（第6版）读后感篇一
垃圾，整本书都是垃圾，通篇在玩文字游戏。成本加奖励、成本加激励有区别吗？提高和开拓又有什么区别？成天钻研这本书的人是不是脑子进水了，感觉跟孔乙己钻研“茴”字有几种写法有的一拼。哪家公司真的按这本书管理项目，分分钟会倒闭，流程复杂冗长，文件繁多，真这么搞效率无比低下。为凑140字再骂两句。美国项目管理研究所真是美国带路党，拿着美国纳税人的钱，把美国公司的效率搞得无比低下，中国竟然还有人捧臭脚，把这本垃圾书当培训教材
项目管理知识体系指南（PMBOK指南）（第6版）读后感篇二
前三章是作为新版的补充，与第五版不同的地方。 第四章至第十三章是十大知识领域十个小过程。 书中最关键的是一副包含横向看子过程、竖向看五大过程组的49子过程至尊图。 所有功利性的人最关心的问题是:看到什么地步能够应付考试拿到证书？ 答: 第一步，能知道11.2是识别风险，4.6是监督项目，将章节号与子过程一一挂钩。 第二步，知道每一件物品在每一章节的作用如进度基准文件在风险识别的时候有什么用；资源日历对制定进度计划子过程的时候有必要吗？诸如此类的自问自答，必不可少 第三步，顺序，规划过程组22个子规划，之间的先后顺序。将规划子过程的顺序与监督过程组的某些子过程结合起来看，又复杂了几分。但也得同时考虑到。 第四步，自己模拟场景，背了那么多七大质量控制工具，四大风险定量分析工具，它们在什么场合使用？场景是否能模拟得真真切切？ 第五步，一千道左右的场景题。足矣。
项目管理知识体系指南（PMBOK指南）（第6版）读后感篇三
首先这本书是真的厚，当枕头刚刚好。是一本十分合格的工具书，读起来味同嚼蜡，如果没有上培训班以及有备考的动力，我肯定是读不完的。书中最重要的部分是过程组的归纳总结图，PMP老师强调需要熟记于心的东东，其实只是为了考试而记，实际工作中并不能用到这些太过公式化的东西。培训师戏谑这本书贯穿的是PMP主义理论，"主义"这两个字形容的太贴切了，因为书中理论都有很多假设，假设一切都很完美，很八股的告诉别人你要如何按部就班的走，没走一步的输入输出工具技术都是什么，把PM活活当成一个运作的计算机。
但也不是一无是处，这本书给我的启发还是有的，就是相关方的管理这个概念，以及项目在规划阶段所要做的准备工作等等，都让我对项目管理有了比较全面的认识，项目上乱成一团的原因大多数是因为前期规划是没有做到位，后期没有控制变更管理流程导致得。做项目时，我的思路会清晰很多，知道问题可能发生在哪里，不至于抓瞎。这本书还或多或少的改变了我对变更的一个态度，多数情况下我们都讨厌变更，总是说怎么又变啊！但希望以后得工作生活中都要拥抱变化，毕竟变化才是常态，平常心对待，尽力而为，问心无愧。
项目管理知识体系指南（PMBOK指南）（第6版）读后感篇四
PMP考试的内容，围绕着《PMBOK》开展。《PMBOK》第六版第一部分的第十二章【项目采购管理】，有两个三个高频知识点（采购流程和采购合同、索赔）。
在PMP考试里，通常项目经理是甲方的项目经理，是甲方爸爸，所以《PMBOK》项目采购管理章节里讲解的采购流程和合同类型，是从甲方视角来讲解的。
通常，项目采购流程如下：
买方（需求部门）向采购部门提出需求，相关方进行分析，考虑是企业自己开发还是采用外购的方式满足需求方的需求；
经过分析，采购部决定采用外购的方式，这个时候，就需要发布招标广告，通过媒介将招标信息公之于众；如果是采用邀请投标的形式呢，就需要拟定几个潜在的供应商（卖方）名单，向潜在供应商（卖方）发出投标邀请；与此同时，采购部还要准备招标文件；避免潜在供应商（卖方）对招标文件的内容不理解，采购部会集合所有来投标的潜在供应商（卖方），开一次投标人会议，解答潜在供应商（卖方）对应本次投标的相关疑问；之后，潜在供应商（卖方）会制定标书，提交给买方（需求部门）；
买方根据自身需要对潜在供应商（卖方）的资质、报价等进行一系列评估，评估过后，开始与符合买方（甲方）要求的供应商（卖方）进行谈判，争取以最低成本获得最大收益；
如买卖双方都谈妥当了，双方签订合作协议。
以下通过图表的方式，展示项目采购的流程。
就项目采购管理这章节，PMP考试的高频知识点，更多的集中在实施采购这个过程；虽然实施采购这个过程的流程比较多，但其实八个字可以概括：招标、投标、评估、授权。
整个采购流程，还有一些知识点，需要了解的；
1、采购工作说明书（SOW）；
1）SOW仅定义包含在采购合同里的项目范围（简单点说，就是SOW不会把整个项目的要做什么都写出来，只会注明，需要卖方做什么，做到什么程度）；
2）SOW会充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果
3)工作说明书的内容包括：规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求
2、供方选择分析和供方选择标准，这两个概念需要区分；
3、招标文件类型：信息邀请书（RFI）、报价邀请书（RFQ）、建议邀请书（RFP）；
采购合同的类型
曾经见过一道PMP的题目，问：如果发现已经签署了合作协议的供应商，其提供的产品被法院判定为侵权，项目经理该怎么办？
作为项目经理的你，会怎么办呢？侵权的产品不能用，跟供应商解约，又存在违反合同的风险。这道题，很能体现中国和美国的文化差异，PMP体系从美国引进，所以在考试的时候要用美国做项目的思维来思考问题。中国人讲究中庸之道，而美国人，法律意识更强。这道题的答案：不再跟这名侵权的供应商合作，因为供应商违反了法律。
之所以在这里讲这道题，是为了说明关于采购合同的两个考点：
1、在执行采购合同时，涉及违法的情况，坚决抵制；
2、合同执行时遇到问题，先看看合同条款，特别是免责条款；
协议（合同）执行中出现纠纷，怎么解决？
先谈判，如果谈判破裂，再用替代争议解决方法（ADR）处理，如果这个解决方法都不行，最后才通过申诉的方式解决纠纷。
项目管理知识体系指南（PMBOK指南）（第6版）读后感篇五
本指南的范围仅限于项目管理领域，而不涉及任何项目组合、项目集和多个项目的领域。
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
开展项目是为了通过可交付成果达成目标。
可交付成果指的是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。可交付成果可能是有形的，也可能是无形的。
项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。“临时性”并不一定意味着项目的持续时间短。虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目的终止后依然存在。
项目创造商业价值。
PMI 将商业价值定义为从商业运作中获得的可量化净效益。效益可以是有形的、无形的或两者兼有之。在商业分析中，商业价值被视为回报，即以某种投入换取时间、资金、货物或无形的回报。
项目的商业价值指特定项目的成果能够为相关方带来的效益。项目带来的效益可以是有形的、无形的或两者兼有之。
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理通过合理运用与整合特定项目所需的项目管理过程得以实现。项目管理使组织能够有效且高效地开展项目。
项目是组织创造价值和效益的主要方式。
一个项目可以采用三种不同的模式进行管理：作为一个独立项目（不包括在项目组合或项目集中）、在项目集内或在项目组合内。如果在项目组合或项目集内管理某个项目，则项目经理需要与项目集和项目组合经理互动合作。例如，为达成组织的一系列目的和目标，可能需要实施多个项目。在这种情况下，项目可能被归入项目集中。项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。项目集不是大项目。规模特别大的项目称为“大型项目”。一般定义，大型项目通常需要10亿美元或以上的成本，可影响上百万人，并且将持续数年。
有些组织可能会采用项目组合，以有效管理在任何特定的时间内同时进行的多个项目集和项目。项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。
项目组合、项目集、项目和运营
从组织的角度来看项目、项目集和项目组合管理：
-项目集和项目管理的重点在于以“正确”的方式开展项目集和项目；
-项目组合管理则注重于开展“正确”的项目集和项目。
项目、项目集、项目组合管理的比较概述
项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。
项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合中的项目集或项目不一定彼此依赖或直接相关。
运营管理关注产品的持续生产和（或）服务的持续运作。它使用最优资源满足客户要求，来保证业务运作的持续高效。它重点管理那些把各种输入（如材料、零件、能源和劳力）转变为输出（如产品、商品和/或服务）的过程。
项目包含几个关键组成部分，如果有效管理这些组成部分，项目才能成功完成。
关键组成部分在项目中的相互关系
项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段。它为项目管理提供了一个基本框架。不论项目涉及的具体工作是什么，这个基本框架都适用。这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。
项目生命周期可以是预测型或适应型。项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。开发生命周期可以是预测型、迭代型、增量型、适应型或混合型的模式：
-预测型生命周期，在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本。对任何范围的变更都要进行仔细管理。预测型生命周期也称为瀑布型生命周期。
-迭代型生命周期，项目范围通常于项目生命周期的早期确定，但时间及成本估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。
-增量型生命周期是通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。
-适应型生命周期属于敏捷型、迭代型或增量型。详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准。适应型生命周期也称为敏捷或变更驱动型生命周期。
-混合型生命周期是预测型生命周期和适应型生命周期的组合。充分了解或有确定需求的项目要素遵循预测型开发生命周期，而仍在发展中的要素遵循适应型开发生命周期。
项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。
项目可以分解为不同的阶段或子组件，这些阶段或子组件的名称通常说明了该阶段完成的工作型。
分为多个阶段的方式有助于更好地掌控项目管理，同时还提供了评估项目绩效并在后续阶段采取必要的纠正或预防措施的机会。项目阶段的其中一个关键组成部分是阶段审查。
阶段关口在项目阶段结束时进行，将项目的绩效和进度与项目和业务文件比较，根据比较结果做出决定，以便：进入下个阶段；整改后进入下个阶段；结束项目；停留在当前阶段；重复阶段或某个要素。
在不同的组织、行业或工作类型中，阶段关口可能被称为阶段审查、阶段门、关键决策点和阶段入口或阶段出口。组织可以通过这些审查来检查本指南范围之外的其他相关项，例如产品相关文件或模型。
项目生命周期是通过一系列项目管理活动进行的，即项目管理过程。每个项目管理过程通过合适的项目管理工具和技术将一个或多个输入转化成一个或多个输出。输出可以是可交付成果或结果。结果是过程的最终成果。
项目管理过程可分为以下五个项目管理过程组：
-启动过程组：定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。
-规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。
-执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程。
-监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
-收尾过程组：正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。
项目管理的的十个知识领域
项目整合管理：包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动而开展的过程与活动。
项目范围管理：包括确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目的各个过程。
项目进度管理：包括为管理项目按时完成所需的各个过程。
项目成本管理：包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程。
项目质量管理：包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方的期望的各个过程。
项目资源管理：包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程。
项目沟通管理：包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。
项目风险管理：包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和、监督风险的各个过程。
项目采购管理：包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。
项目相关方管理：包括用于开展识别影响或受项目影响的人员、团队或组织，分析相关方对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目决策和执行等工作的各个过程。
整个项目生命周期需要收集、分析和转化大量的数据。从各个过程收集项目数据，并在项目团队内共享。在各个过程中所收集的数据经过结合相关背景的分析、汇总，并加工成项目信息。信息通过口头形式进行传达，或以各种格式的报告存储和分发。
项目管理办公室 (PMO) 是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构。PMO的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。
PMO有几种不同类型，它们对项目的控制和影响程度各不相同，例如：
-支持型。支持型PMO担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的PMO其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。
-控制型。控制型PMO不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的PMO对项目的控制程度属于中等。服从可能包括：采用项目管理框架或方法论；使用特定的模板、格式和工具；服从治理。
-指令型。指令型PMO直接管理和控制项目。项目经理由PMO指定并向其报告。这种类型的PMO对项目的控制程度很高。
项目管理办公室可能会承担整个组织范围的职责，在支持战略调整和创造组织价值方面发挥重要的作用。PMO从组织战略项目中获取数据和信息，进行综合分析，评估如何实现更高级别的战略目标的。
除了被集中管理以外，PMO 所支持和管理的项目不一定彼此关联。PMO 的具体形式、职能和结构取决于所在组织的需要。
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