《大客户销售：谋攻之道》读后感(一)
为什么给两星，是因为里面提到了“道”和“术”，还简单介绍了一下“有道无术，术尚可求也，有术无道，止于术 ”。不然我就直接给一星了。销售这个工作一定要有经历才能明白里面的道道，如果没有销售经验建议不要读，浪费时间了。整体还是有点生搬硬套，有点堆砌词语。
标题是“道和术”但其实都是在讲术，可能现在的人们都想找找到”一招灵“式的解药，遭到”独孤九剑“就能通行无阻。其实不是，任何招数都只适合当时该场景，如果想推而广之，可能在下一个场景就不存在了
《大客户销售：谋攻之道》读后感(二)
1993年夏天,我在篮球场遇到一名教练,向他请教打球秘诀,他拿起球走到篮下,轻松上篮,“看见吗,99%的比赛都赢在这样的投篮上,不要错过机会。”然后他就走开了。当时我觉得他在应付我,直到20年后我才发觉,这是我上过的最好的一堂课,将注意力放在最基本的原则上,99%的订单都是这样做成的。
本书的两位作者经年累月沉浸于销售咨询,他们对销售的热爱与专注在我所认识的人中实属罕见。
大客户销售入门易,有成就难;学销售技巧易,临阵应对难;满足客户需求易,引领客户需求难;达成合作易,持续合作难……诸多难易,唯有多年努力与沉淀方可小有收获。感谢本书的两位作者为我们描述了销售人员的成长之路,提醒销售人员严肃冷静地审视自己,把销售生涯当做自己将要创作的最重要的作品来对待,细察销售技术,远瞻销售格局,方能亦术亦道,挥洒自如。
大客户销售真正的赢家是这样的销售人员:每次都投入心力达成卓越,精益求精,一丝不苟,不断提升,不计较一单之输赢,对追求合作的极致从不退缩。本书的字里行间推崇这样的赢家,引领销售人员树立正确的价值观。卓越的销售人员不会把数字放在第一位,他们追求与客户在情感上的共鸣。
大客户销售,虑之贵详,行之贵力,其中的优秀者,当以承担社会责任为己任,以推动社会进步为目标。
祝每位读者,使命必达。 ——邢波 《哈佛商业评论》作者，东软集团副总裁
《大客户销售：谋攻之道》读后感(三)
对于大客户，特别是如何制订与决策者会谈的战略特别好。
书摘：
1.如果你的外围关系打招呼到决策层（关系又不是特别硬），但是执行层和你不对付。那么你觉得决策层是和多年共事的执行层感情深，还是和刚认识的你感情深了？
但是若外围高层是管着决策层的，那从外围高层的招呼就价值万金了。
2. 每个人想从本次采购中得到什么？
一个人在采购中的正当诉求，例如，一个技术控希望采购最先进的设备，一个采购经理选择老总介绍来的供应商以减少麻烦，一名总经理不用老供应商希望以此提醒和老供应商有利益往来的员工收敛。
这些都是员工的”买点“，买点是最重要的。卖点是卖方培训自己员工用的。要建立买点和卖点的联系。
3.客户需求分析
第一层次，生理需求。如小恩小惠，钱，礼物，等。
第二个层次，安全需求。希望保护自身职位安全，不愿意承担风险。
具有安全需求的采购者不一定没有倾向性，但是会做出一视同仁的姿态。销售人员需要做的是在客户内部扩大乙方影响，打消对方的顾虑。
第三个层次是归属需求。指的是采购者希望利用此项目向更高层的领导表忠心。具体表现为采购者对供应商的态度与高层保持一致。
常见一下情况，新上任的中层需得到领导的支持；有新的升职机会的中层需要做一些事情表功；企业内部有政治斗争，需要表明立场站队。
销售人员在此类采购者接触中，要主动帮其分析高层态度，显示己方与高层的关系，展示与己方合作可能给高层带来的利益。
第四个层次，尊重需求。
4.很少有销售人员能够同时收到客户内部敌对双方的欢迎，销售人员需要做的是分清阵营，不要搭错线。
5.在大客户销售，没有coach是危险的。
6.取得决策人的支持，才有可能把项目搞大。其实生意大小取决于销售人员解决谁的问题。解决基层人员的操作问题和解决高层人员的业务问题价值完全不同。
7.与决策人接触可以加速业务进展，获得决策人的支持，可以对采购组织其他人形成暗示，加速业务发展。
所以决策人非见不可。见不着决策人，拿单概率很低。但决策人不好见，需要谋定而后动。
8.记住，接触接触者的目的，是获得信息和接触到更高层人员，不要被她分散了注意力，或者过早展示销售方案，因为他们大多没有决策权，有时候就把你的信息透露给竞争对手。
9权利者，通常具备两个特点。
一，忙。
二，目标导向。权利者不在乎细节，而在乎最终结果和收益，
10.见决策者之前要做好一下几方面的准备，
一，客户公司的基础信息。见到决策者不要再问客户的基础信息，问这些等于向决策者表示你没做任何准备。一开口就要让决策者觉得你对他们已经有足够了解了。
补充一点，你对项目足够了解，但是别指望他对你的公司或者项目情况足够了解，可能有一些事情和工作他是不知道的，你需要会面中说清楚。
二，同行业案例。案例要着重描述样板客户是怎么做的，以及取得了什么效益。
三，客户公司战略。涉及到，行业趋势等，需要对客户所在行业有一定研究 ，另一方面是客户公司的战略，找到决策者的关注点。
11.见到决策者谈什么？
1）价值。即这个项目有什么好处（要有数字和证据）
2）愿景。即这项目在中长期对客户有什么帮助，如何符合客户的战略目标。
3）差异性。体现和别人的差异。差异要对决策者有意义。所以这些差异通常不是产品的差异. 二，你比竞争对手做得好。
4）标杆。决策者通常关系行业龙头是怎么做的。
12.谈过去的项目，客户会放松很多，通过闲聊。销售人员有可能了解到客户内部的需求决策链和人际关系。销售人员可以有意识地了解领导们不同的决策倾向和所支持的供应商。
《大客户销售：谋攻之道》读后感(四)
“坚持就是胜利”“拒绝是销售的开始”当我走上B2C销售这个岗位的时候，这些话语不时的给我鼓励。但是在我拿到这本书的第一页，我就看到基本这些东西已经被否定了。书中给我们举了很多例子来证明“坚持并不是获胜的原因，充其量只是得到了与客户接触的机会，‘坚持就是胜利’这句话在大客户销售中是无效的。”这不得不引起我的思索和疑惑，也让我带着好奇的心理仔仔细细的解读了这本书。我开始知道B2B与B2C的销售是有着巨大的差异的。到底B2B与B2C销售之间有何巨大的差异，B2B销售又该如何开展？通过读《大客户销售谋攻之道》这本书使我知道了真相，同时展开了思考，在此结合书本以及旁听了徐老师的讲座在这里谈谈自己的一些心得体会：
1）B2B销售面临多人决策
在以往的B2C销售中，一般决策人大多数时候只会有一个，通常只要引导好客户，造成销售机会，一般很少会临时更改。而在B2B销售中，这种情况是不可能存在的。而不同的决策者在决策过程中所关注的点也不尽相同。而且在一家大型企业中不同的决策者通常会有对抗，而这些对抗有些时候是无法协调的，这些冲突通常都会对销售人员有所影响，甚至会导致输单。所以，在B2B销售中对于决策人的把控需要销售人员非常有大局观。 2）B2B销售的采购周期长
我之前做的汽车销售，相比于其他B2C销售。客户的采购周期相对来说会长一点。一般的决策时间大概在15-60天左右，因为周期长，中间往往会出现一些变故。而B2B销售中，采购周期确实更长。所以往往不确定的因素会更多。
3）B2B销售的采购金额大、决策风险大
B2C销售中，往往采购的金额不会太大。或者都是客户自己的钱，完全是自己能承受的，也是可以掌控的，所以客户在做决策中往往对于金额和风险的衡量会相对较少，最多也就是同行业比比价格。而在B2B销售中，金额往往是巨大的，而且项目往往是公司非常重要的。一旦决策失误，对于采购方公司将造成相当的负面影响。往往决策者会面临非常大的压力。所以，在销售过程中，不光需要对于产品的理解和介绍，更需要关注决策者的心理活动和状况。
4）B2B销售中，客户决策时销售人员通常不在场
B2C销售中，一般客户决定购买或者不买都是与销售人员现场沟通，销售人员能够有更多的应对措施，来促成这单的成交。而在B2B销售中，客户在决策的时候，往往销售人员是不会在现场的。所以这需要我们在客户内部有一些人能够帮助到自己。而这是B2C销售中完全不会碰到的难题。
在B2B销售中，采购的过程中每家公司都会有自己的流程和方案。而作为销售人员的我们需要在这个过程中把控住客户对于每一个流程的进度以及及时的做出相应的反应，以应对客户的需求。才能在销售过程中取得先机，扩大优势。
1）客户在想什么？
①确认需求（买不买？）
客户在这个阶段，首先要决定是否采购。是否有需求。他们会想，我们是否有问题，是否需要改进。是否需要花成本去改进或者处理这个问题。这个问题已经到了必须要解决的时候了么？
②方案评估（买谁的，买什么？）
客户在这个阶段已经会想要处理问题，或者做出改进。所以客户会在市场上做同类供 应商的考察。客户会树立自己的采购标准，然后审核看哪家供应商会符合标准。
③解决疑虑（真的买你的么？）
客户在这个阶段已经基本确定供应商。但是由于决策的风险，在双方签订采购合同之前，客户的心理总免不了忐忑。担心可能的风险和供应商的可靠性。
④实施安装（买的对不对）
采购合同签订后，供应商就要履行合同，按时交付产品或实施服务。而这个过程中，客户会评估此次的采购是否正确，是否达到预期效果，是否解决了现在的问题等。
2）我们要怎么做？
①商机评估、挖掘需求（要你买）
我们需要做两件事情：评估销售机会；挖掘客户需求。评估销售机会主要是为了衡量这个单是否有利益，或者是否有和竞争对手角力的必要。然后决定是否需要全力去争取。如果这个单是个可以争取的。那么我们需要深入挖掘客户的需要，揭示和扩大客户面临的问题，然后展示自己的产品和方案的价值。
②设立标准（我的最好）
我们需要影响客户的采购的标准，让标准与我方产品或者方案更加契合，以增大我方产品或者方案在与竞争对手的比拼中占据优势。
③确认合作（买得对）
客户基本上已经确认了供应商。在这个阶段，由于巨大的决策压力。客户可能会心中忐忑，会有更多的疑虑浮现出来。而作为销售人员的我们在这个阶段应该注意客户心理的变。直面疑虑，并帮客户打消疑虑。寻找与客户的共鸣，得到客户的认可，增进关系。
④实施安装（买的对、继续买）
已经拿下的单子，切不可掉以轻心。我们应该积极的展示阶段性的成果，来打消客户的疑虑，增进与客户的交流与感情。同时应该挖掘新的需求，寻求下一次合作的可能。
在这一段中，徐老师用了一个经典工具《五维模型》，系统的分析了，参与采购的各个人与人之间的关系结构、个人需求、组织需求等等。当然也让我深刻的认识到B2B销售中“人”的重要性。因为——决定都是人做的。
1）决策结构
采购流程中，会有各个部门的参与，都会对决策结果产生影响，任何一个部门都有可能在这次采购中让我们出局。而且在客户采购的不同时期可能参与决策的每个人的权利是不同的。所以要求我们在一次B2B销售过程中。做到掌握采购团队的结构，是哪些人在影响最终的采购决定。做到多线联系，让更多参与决策的人与我们站在统一战线。以保证在竞争中取得优势。
2）如何找到最终决策人
首先，我们要清楚的知道在采购的不同阶段的决策人到底是谁。然后通过方法找到决策者。这里徐老师教我们用到一个从 接纳型——不满型——权利型 的一个流程用以了解决策者情况以及接触到决策者的方法，这个方法也是成功率最高的方法。
3）他们想要什么？
这里也就是说的买点，每个采购者都会有他所支持的采购者的理由，也就是做了这件事情，会对他有什么好处。这里的好处又分为“个人利益”和“组织利益”。而在这一个阶段，我们需要通过《五维模型》分析每个采购者的需求和动机，来去寻找应对每个不同的采购者的方法。
在B2B销售中，当我们做好了前面所有的准备。一份完美的方案的呈现，却显得更为至关重要。前面任何的分析统筹都是为了一份完美的方案能够契合采购方的采购行动。那我们如何来制作一份完美的方案呢？
1）判断客户是否有建立标准
这个环节一般分为3种情况：
①没有标准
客户在与销售人员交谈的过程中问题比较宽泛或者没用明确的指向，或者销售人员的内部支持者告知。
②客户方标准
客户有一定的标准，但是不够细致。标准方向会比较宽泛。
③竞争对手标准
客户标准非常细致，而且标准细节对于我方不利或者契合竞争对手。
2）我们怎么办？
①建立标准
客户如果没有明确标准，或者标准比较宽泛的时候。这个时候我们需要通过自己的支持者尽快建立标准。保证我放有利形势。
②改变标准
如果客户已经有了采购的标准，而且这些标准对我方不利的时候，我们需要改变标准。这个时候我们应该先探寻需求，然后从需求下手，试图重新建立标准。
3）提交方案时机
销售人员提交方案不可过早。必须在明确客户需求，并且和客户共同建立了选择标准，并且在客户的选择标准上没有明显的劣势，方可提交方案。
4）方案呈现
①向个人或者部门呈现
对于方案的呈现，销售人员必须先明确每个人或者部门的关注点，然后根据每个不同人或者部门的关注点，有针对性的强调这个方案的相应部分。
②像团队呈现
在这种情况下，销售人员不可能兼顾到所有人，所以需要关注场内级别最高，影响力最大的人，赢得他们的认可，将有助于获得其他人的支持。
总之，B2B销售是一个有别于B2C，或者说与B2C有着巨大差异的销售模式。这种模式更需要销售人员的大局观和统筹的能力，在见客户之前一定要做好大量的工作来了解这个项目的采购方、竞争对手等信息。俗话说：“知己知彼百战百胜”做好万全准备，掌控全局，才能提升赢单率。
《大客户销售：谋攻之道》读后感(五)
本书作者具有丰富的大客户销售和销售培训经验，在书中通过大量的案例详细分析了大客户销售的特点和大客户销售不同阶段的销售策略，为销售人员提供了许多具体、易操作的方法指导，并在最后就如何在组织中落地这些方法论提供了建议。
一、大客户销售的三个关键要素
大客户销售具有多人决策、采购周期长、采购金额高等特点，为此在销售流程、销售行为、销售管理、人员要求和培训上都与普通销售有着巨大的差异。概括来说，拿下一个大项目，需要充分考虑三个关键的要素：
1、 人
“人”是第一个关键要素，包括该找哪些人、怎么找到他们、找到后如何搞定等。
（1） 组织结构：销售人员首先需要在了解客户组织结构中的相关部门，比如通常一次采购会有三个部门或者三个条线参与：使用部门（往往是需求的发起部门），技术部门（产品和方案的评估部门），采购部门（采购动作的实施部门，比如招标、谈判）。
（2） 决策结构：决策结构包括两方面，一是相关人员对决策的影响力大小和影响角度，二是他们在组织内的政治关系，如是否存在派系。
（3） 销售路径：怎么见到这些人，比如如何通过内部人员的引见建立销售路径。
2、 事
“事”即业务价值，要解决两个方面的核心问题：客户为什么要买你的东西？客户为什么买你的而不买别人的？要回答第一个问题，需要搞清楚客户需要解决什么问题，以及你的产品和方案如何能帮助客户有效解决问题。回答第二个问题，销售要找到自己和友商的差异化优势，并且让客户认可这个优势。
3、 流程
销售人员要了解客户采购决策的流程和规则，然后踩准客户的采购节奏，引导客户做出有利于己方的决策。本书将大客户的采购流程分为四个阶段，详细阐述了每个阶段的问题和销售人员应该完成的工作。
二、大客户销售流程
从客户的采购流程看，一次大订单通常的采购通常会经过需求确认、方案评估、解决疑虑和方案实施四个阶段，客户在每个阶段都有自己的典型问题和阶段转移标志。另一方面，对一个销售组织而言，为了提高组织的战斗力，需要定义清楚自己的销售流程，明确在每个阶段销售必须完成的任务是什么。优秀的大客户销售，不只是执行内部的销售流程，更要关注客户的采购流程，让自己的销售流程尽可能去匹配客户的采购流程，在每个阶段帮助客户解决他们需要解决的问题，从而赢得客户的信赖和支持，在竞争中占得先机。
1、挖掘需求阶段
客户需求，是指客户的现状与其期望之间的差距。需求与要求不同，要求指的是客户想买什么，需求指的是客户想要解决什么问题、达成什么目标。举一个例子，客户的要求是买钉子，实际的需求是要在墙上挂一幅画。凡是客户提出的清晰的甚至可量化的指标，比如，所要的产品的规格、型号、技术参数、数量、金额等等，都不是需求，而是要求。销售人员经常面对的，不是客户的需求，而是客户的要求。因此，销售人员想要创造价值，就必须学会从要求回溯到需求。
需求具体可分为业务需求和个人需求。
一个成功的销售人员应该充分理解客户的业务，能够发现客户的业务需求，阐明自己的产品方案如何满足客户的业务需求。为了帮助销售人员更好地理解客户内部各层级的业务目标，并且把自己的方案和这些目标相关联，作者给出了一个BVF业务价值框架工具（Business Value Framework），分为高管KPI、业务意向、职能部门KPI和解决方案四层，如下例：
采购过程中的所有决策都是人做的，大客户销售不能只关注业务需求，必须也要关注和分析个人需求。书中介绍的五维模型用来对客户的决策结构进行分析，具体包括马斯洛需求层次、对变革的态度（革新主义／高瞻远瞩／实用主义／保守主义／落后）、决策关注点（财务／技术／关系／业务）、与我们的联系紧密度和对我方的态度。其中，前面两维马斯洛需求层次和对变革的态度是个人特征，第三维决策关注点主要由职位角色决定，后面两维联系紧密度和态度是与我方关系分析。因此，我觉得也可简化为个人分析、决策关注和我方关系三个维度。
通过五维决策地图，销售人员对“人”有了充分的了解；通过BVF，销售人员对“事”有了充分的了解。之后，一个重要的工作该提上日程了：搞定权力者。在约见权力者之前，销售人员必须做好充分的准备，包括客户公司的基础信息、行业趋势、客户公司战略、同行业案例等。
２、方案评估阶段
在方案评估阶段，客户通常会采取建立标准、给标准分配权重、根据标准评估供应商等几项行动。对于销售方来说，树立对自己有利的标准是拿单的必经之路。
优秀的销售人员首先需要判断客户是否有采购标准，这可以从客户是否清楚下一步工作、客户提出的问题范围是宽还是窄等角度判断。如果客户没有明确的采购标准，销售人员需要从行业需求和客户的业务需求出发，影响客户的心智，引导和推动客户建立有利于自己的标准；如果客户已经有明确的标准，也需要从业务需求入手搞清楚客户的目标以及为什么要树立这样的标准，然后寻找是否有重建标准或者调整权重的机会。
在大客户销售中，向客户提交方案是一个重要的里程碑。方案指的是销售人员针对客户需求所设计的产品和服务介绍及行动计划，因此客户需求是任何方案的最核心要素，是方案能否打动客户、赢得青睐的关键。销售人员在不知道客户需求的情况下，无论客户是否要求提供方案，都不应该勉强为之。在方案中提到的产品和服务要强调给客户带来的价值，而不仅仅是产品本身。对于这些无法用数字明确的价值，应该通过案例来打动客户。
在方案评估阶段的沟通中，不可避免地会涉及评价竞争对手的情况，基本原则是不要攻击竞争对手，诋毁竞争对手会破坏你在客户心目中的形象。一个参考做法是可以在肯定竞争对手的公认优势的同时，指出我们自己的差异化优势。
３、解决疑虑阶段
在采购早起，客户的关注点都放在方案和利益上，但是临近采购时，客户的心理会发生微妙的变化，会开始担心此次采购是否真的能达到自己的期望，从而显得犹豫不决。
为了防范疑虑，销售人员在前期的需求沟通和方案交流时就要未雨绸缪，对客户下一步的期望和疑问进行预判，提前提示可能的风险点，把客户的期望锚定在一个合理的水平，而不是让客户有了不合理的期待再告诉他做不到。
正确处理疑虑的方法有三个：一是和支持者创造出比较亲密的气氛，深入交流，回顾双方的共同目标和利益，唤起对方对合作的情感，让客户愿意和你一起“搏一把”；二是和客户一起规划如何保证项目实施成功，预演未来，增强信心；三是高层互访，强化承诺，利用高层人员的出现显示出对此项目的重视和承诺的有效性，从而夯实客户的信心，同时利用高层出面的机会，也可以让客户的高层当众做出合作的姿态，减少项目执行层的压力。
谈判也是在正式签约之前经常要经历的一个步骤。谈判确实是一项重要的技能，但大多数情况下销售人员欠缺的不是谈判技巧，而是销售上出了问题导致遇到了极大的谈判压力，比如在客户不认可价值时就匆忙进入谈判阶段。
４、方案实施阶段
在销售过程中，销售人员倾向于提高客户的期望，给客户描绘了美好的未来，以此激发客户的采购意愿。而在达成合作开始实施阶段前，销售则需要通过预防和铺垫，提前提醒客户新方案实施过程中可能产生的学习和使用成本，适当降低客户的期望，也会让客户觉得未来可控。
大项目完全实施完成可能需要很长的时间，不可以等到全部完成再向客户汇报成果。钱花了，人力扑上去了，客户方必须要有成果向自己的领导汇报，向其他人证明本次采购的正确性。所以，销售人员一定要想办法在项目的实施过程中产出阶段性成果，比如可以帮助客户撰写内部报告或举办内部研讨会，通过这些方式展示新方案实施的阶段性成果，帮助采购者在客户内部扩大影响以证明此次采购的正确性，从而确保此次合作成功。
三、如何在团队落地
对于销售管理者，要在团队中落实本书中的大客户销售方法论，让销售人员的行为发生转变，进而取得销售业绩的提高，需要经过三个阶段：
１、 第一阶段：统一销售语言
销售语言的统一有两个标准：一是销售团队对销售方法论的认知是统一的，二是销售团队对销售行为的描述是统一的。具体来说，同一支销售队伍，对于销售流程、销售阶段、阶段里程碑、关键行为等等的定义应该是统一的；在讨论某一个具体项目时，运用的分析工具也应该是统一的。
２、 第二阶段：统一销售行为
统一销售行为，需要在大客户销售方法论的指导下，对于销售流程进行拆解，对于每个阶段的销售动作加以明确，然后作为日常管理的要求，进行日常的追踪和督促。标准有了之后，要做到真正的行为转化，关键是组织的销售管理者要按照要求进行销售REVIEW（回顾）。如果销售没有按要求做，在REVIEW中会遇到巨大的挑战，在销售资源的申请上也会受到影响。
３、 第三阶段：管理系统的固化
管理系统的固化，可以让组织的管理行为常态化，随着时间的推移越来越标准和高效，而不会因为人员的更迭而推倒重来。
《大客户销售：谋攻之道》读后感(六)
《大客户销售--谋攻之道》 徐晖 前言
销售对自己产品的看法不重要，重要的是客户的看法。 第二部分 客户采购行为分析大客户采购的三个关键因素
愿意引荐的原因
不配见高层级别对等问题：创造出引起客户高层关注的价值。让他们觉得你就是说了算的人，不用每次都搬老板出来。除了跟中层打的火热，还要赢得高层的信任。另外，高层关注的是宏观层面上的话题。而不是微观的价格等等问题。 决策人一定要见；决策人不好见，要谋定而后动。 销售进入路径通过接纳着--不满者---权力者来构建销售路径如果五维模型和进入路径无法探明，建议用“时光倒流法” 接洽目的：
c。来自不同部门、层级的每个人都想从本次采购中得到什么？在双方没有建立信任之前，双方讨论的是卖点。但真正让采购者作出决定的是买点（选择你对他有什么正当的好处），这就需要销售去发现对方在意什么，然后将卖定和买点结合起来。 2. 采购流程 a. 确认需求：发现问题（客户发现或销售发现）、客户决定需要进行采购 FOCb. 评估方案： 建立标准（在考察各供应商之后）、评估收到方案c。解决疑虑：在确定供应商到最终签订合同之间的阶段，客户会对潜在风险和可能的问题进行再评估，确保没问题。d。实施安装销售人员需要帮客户走完这一流程。 客户已经心有所属但仍需你陪太子读书的原因：符合流程（多家候选供应商）；备胎；压价工具 3. 方案符合需求差异性 方案好不好客户说了算，找对人走对流程才能做出好方案。 第三部分 大客户销售流程概要三个问题
客户在每个阶段都会一直关注产品的优势吗？
要不要买？是否换供应商？客户会问自己的问题（也是销售要想的问题）
销售策略
销售策略----此时能做的已经不多了。
4.实施安装
采购流程的反复比如一件进入方案评估，但因为一些问题被对手提醒，又回到需求确认。所以，销售必须以采购流程为基础决定自己的销售行为。视情况是否对自己有利而推动或者倒退采购流程 但是不管在哪个阶段，销售必须要始终关注的是人。 第七章：大客户销售商机评估----不要再错误的客户上浪费精力ABC客户 客户价值矩阵第一类项目过高：过多的依靠一两家大客户。需要开发新客户第二类项目过高：发展期团队。第三类项目过高：过多的关注短期利益，多为一锤子买卖，业务长期发展乏力第四类项目过高：团队太嫩。 开局定位：不适合海拉 案例复盘的必要性！ 第八章 大客户销售的需求挖掘对于需求，客户认知和销售认知会有差异。但是不能用辩论来改变。
在销售的开始就要绘制，并不断修改。起点是客户高层的KPI，终点是使得方案和职能部门的KPI结合。体现差异化优势，smart goal，分阶段实施。具体步骤见P147 BVF好处：理解：销售能够高屋建瓴的理解项目背后的原因和驱动力，大背景； 匹配：更好的让方案和客户业务战略方向匹配。更好的吸引客户关注，为销售在销售策略的排序和取舍上提供依据。 沟通：销售可以针对不同层级客户的兴趣和关注点调整沟通展示内容。 发现：销售可以发现除了接触的人员外，还有那些部门的人可能对项目有兴趣和影响力，扩大接触范围和销售路径。
要求出现的原因
如果标准还没有确立，就应该利用需求挖掘阶段对客户需求的理解，建立对自己有力的标准，如果标准已经存在就应该主动影响标准。 如何判断客户是否已经有了标准
提交方案时机当客户要求提交方案，需要销售问自己两个问题：清楚客户需求吗？ 和客户一起制定标准了吗？客户要求提交方案的三种可能
