《我读管理经典》是一本引人深思的管理类读物，通过作者的深入分析和生动案例，揭示了管理学的核心理念和实践方法。书中强调了领导力、团队协作和创新等重要因素对组织成功的影响，对于提升自身管理能力和成就事业具有重要启发意义。值得一读。
《我读管理经典》读后感(一)
不管什么样归纳分析的原理，管理的本质就是提高效率。对于知识型企业而言，组织最重要的功能激励人的效能发挥，组织变革根据外部环境的变化来主动调整，核心也是面对变化和问题来激活战斗力。
科学分工造就了现代企业管理的推行，通过 专业化能力和等级制度来有效分工合作。
管理组织行为学的组织机构设置，激励理论 X/Y的保健和激励因子分析， 人力资源管情景分析，领导者的素质模型。组织具备三要素： 1、沟通交流；2、做出贡献的意愿；3、共同的目标。
现代企业，面临的环境瞬息变化， 传统管理理论，往往 一套管理机制当做圣经，企图用一个瞬间的切片来覆盖企业的整个生命周期，所以没有力量。
我们不是基于管理知识和管理经验，而是基于对变化和生命的恐惧，才能深刻洞察企业发展的本质问题 。如何把控创新与秩序的均衡，如何拿捏变革的节奏与分寸，恰恰是当代知识型企业管理的真正难点 。
《我读管理经典》读后感(二)
作者浓缩了20本书的精华，很值得一看。
陈春华教授，不但有着学者的丰富学识，同时具备企业管理实操经验。
她从自身的角度，解析管理经典，并剖析出自身的感悟，很值得一看，同时，20本管理经典的浓缩版，也方便我们管理小白们学习。
书友们也从这些管理经典中可以了解大致内容，也便于有针对性地选择管理经典书籍去详细翻阅。
既有泰勒《科学管理原理》这样的老书，也有拉姆查兰《领导梯队》这样的新的畅销书。
思维导图
《我读管理经典》读后感(三)
上篇 管理的本质：效率
一、泰勒与劳动生产率：《科学管理原理》
获得劳动生产率最大化的四条原理：
科学划分工作元素
员工选择、培训与开发
与员工经常沟通
管理者与员工应有平等的工作和责任范围
二、福列特的四个管理基本原理：《福列特论管理》
建设性冲突
企业是一个社会组织
管理是一种职能并以科学为基础
重塑领导者的权责
三、法约尔与组织效率最大化：《工业管理与一般管理》
劳动分工
等级与职能过程
组织结构
控制范围
四、韦伯与现代组织管理：《社会组织与经济组织理论》
权力是组织的而非个人的。
组织管理的核心就是让权力从个人的身上回归到职位上，也就是组织本身上，只有这种情况下才会得到管理效率。
五、赫伯特·西蒙：《管理行为》
个人行为达不到理性标准，管理的关键是如何在有限理性的条件下进行选择。
六、我们常常关注组织而忽略个体：巴纳德《组织与管理》
七、人机关系中关键活动是激励人：梅奥《工业文明中的社会问题》
八、巴纳德的意义与经理人员的意义：巴纳德《经理人员的职能》
九、领导方式的有效性取决于环境条件：菲德勒《让工作适合管理者》
十、如何有效地激发员工的工作积极性：赫茨伯格《再论如何激励员工》
十一、人的潜能和价值：马斯洛《人类激励理论》原著《动机与人格》
人本心理学之父马斯洛需要层次理论
下篇 管理的特征：结果评价
十二、管理者必须卓有成效：德鲁克《卓有成效的管理者》
现代管理学之父德鲁克认为管理就是承诺：承诺目标、承诺措施、承诺合作。
十三、管理实践的基本原理：德鲁克管理系列
十四、企业是什么：德鲁克《管理的实践》
十五、创新需转化为行动及结果：德鲁克《创新与企业家精神》
十六、在合适的时间做合适的事情：菲利普·科特勒《营销原理》
科特勒：世界范围的市场营销领域权威之一
十七、竞争力与组织管理的关系：威廉·大内《Z理论》
十八、远离竞争：迈克尔·波特《竞争战略》
波特：当今世界竞争战略与竞争力领域公认的第一权威，被誉为竞争战略之父
十九、产品意图：普拉哈拉德《竞争大未来》
近十年最具影响力的商业书籍
二十、重塑企业的经营：西奥多·里维特《营销影响力》
二十一、选择成就卓越：吉姆·柯林斯《选择卓越》
二十二、如何让管理者胜任：拉姆·查兰《领导梯队》
《我读管理经典》读后感(四)
之前
2007年至2011年，我在哈尔滨师范大学就学，专业是旅游管理，四年时间大半年在谈恋爱，两年时间在图书馆，一年时间在心理学系，还有大半年可能在发呆，毕业后，书桌上的一摞管理学专业书籍，被我留在了东北平原，只身回到华东地区，至此与管理再无瓜葛。
直到近日，重拾”管理学“，才回想起曾经课堂上一位管理学博士问过我们的话：你们觉得什么是管理？管理的价值是什么？
这些问题，在我读完《我读管理经典》之后，有了一点感觉。
前言中陈春花说，管理是经典而非时尚
上篇 管理的本质：效率
管理的本质就是提高效率，本书上篇3章11本书，陈春花教授分别论及”劳动生产率“、”组织效率“、”人的效率“。
劳动生产率 《科学管理原理》
一百多年前，1911年，《科学管理原理》出版，标志着一个新的管理时代的到来。
科学管理之父泰勒的观点是，管理要解决的就是如何在有限的时间里获取最大程度的产出，也就是如何使生产率最大化。
原理有四条原则：
* 科学划分工作元素（分工）
* 员工选择、培训和开发
* 与员工经常沟通
* 管理者与员工应有平等的工作和责任范围
一百年之后，工业时代还在继续，大多数工业企业都在做全面质量管理，不过十几年前，《第五项修炼》的作者在该书修订版前言中引用了质量管理革命的先驱爱德华·戴明博士的一段话：
人类发明了很多理论和方法，我想，有些管理理论也只是当时有效，过后，我们也要考虑是否真的能够持续为人类所用。
在人工智能时代，我们依靠着生产力以及社会化大分工的背景，终于可以脱离开流水线作业，人类被迫可以做一些自己想做的事情的了。
组织效率 《福列特论管理》《工业管理与一般管理》《社会组织与经济组织理论》《管理行为》《组织与管理》
福列特论管理
也有四个基本原理
领导者的能力不在于能够施加个人意愿并让其他人追随他，而在于如何把不同的意愿联合起来成为群体的内在动力。
管理者如何专业主义，分技术理论和人际关系两方面。
就技术性的一面而言，有所谓的生产和分销的知识。
就其人事方面而言，有如何公正而有效地与同事相处的知识。
管理的特征：结果评价
第四章，企业管理基本原理，四篇经典全部来自彼得德鲁克，包括德鲁克先生的《卓有成效的管理者》、《管理》、《管理的实践》以及《创新与企业家精神》。
第五章，企业管理的领域，书籍包括《营销原理》、《Z理论》、《竞争战略》、《竞争大未来》、《选择卓越》和《领导梯队》。
读《卓有成效的管理者》
一群平凡人，能做出不平凡的事业吗？我想，这就是管理最大的价值，一群经过训练的农民可以扛起小米加步枪战胜日本帝国主义，那些在世界五百强工作的人，和你我的身躯大脑又有多大的区别呢？这就是管理的使命和价值。
从《卓有成效的管理者》这本书的目录中，就能看出一个有成效的管理者需要做到哪些方面有效：
* 掌握自己的时间
* 我能贡献什么
* 如何发挥人的长处
* 要事优先
* 决策的要素以及如何做出有效的决策
人的本质，是一段时间，在这段时间内，我们可以尽情挥洒，但终有到头的一天，掌握自己的时间，表面平淡无奇，却是我们最重要的资源，除去时间，你有什么？德鲁克先生，在掌握自己的时间这一章，最后提及苏格拉底说过的话：认识你自己，看起来，你自己相对比较难认识，但是换个认识的客体，你自己的时间，一天二十四小时，你总是能够记录出来，自己花了多少时间，干了多少事情的，这是管理的开始，也是管理的日常。
我能贡献什么？实在太重要，过去我常常不是屁股决定脑袋，坐着基层一线的工作，脑子里想的是公司战略，是的，每个人都应该思考，但是你在什么位置，基本也决定了那个位置上最重要的贡献是什么，千万不要搞错了，你必须先产生价值，然后才有更高的地位。
考虑好能够贡献什么之后，你知道了要事是什么，这样才能做到《选择卓越》里提到的日行20英里不犯错。
个人管理，企业公司经营问题，本质相同，企业必须要知道自己的事业是什么？那么，人也同样需要清楚自己最重要的事情是什么？每个人都必须要寻找到这样的目标，不然就和企业一样，只是生意，并不是企业。
什么是企业
陈春花在书中提及80年代初，日本经济学家小宫隆太郎到中国考察之后说：中国没有企业。这让我一早上都在思考，到底什么是企业，苹果公司的价值到底在哪里？沃尔玛呢？还有我们现在身边所使用的各种服务和产品？
最近关注到一个广告，男人提出问题说怎么解决全球变暖、城市拥堵等各种各样的社会问题，一个演员？不行，只有Business，我想，他的意思也就是企业。只有企业，才能解决这些问题，如果企业是通过解决这些问题来获得生存的话，那么它解决问题的实践必须有效，自然问题被有效地解决了。企业提供的并不是产品而已，企业在这种社会交换中，创造顾客，满足顾客需求，企业以此得以生存发展壮大，成为社会的一部分。
这也让我开始思考，如何去做一个更好的产品或服务，产品是脱胎于顾客价值，什么对顾客看来是有效用，德鲁克在《管理的实践》中提及西尔斯的故事来说明，如何从顾客的现实情况和以及未来变化中争取到企业的生存价值。
而且，打磨产品和服务时，有一点需要特别注意，那就是未来的产品应该完全依赖着的是顾客的价值，而不是当前的规范，比如西尔斯的邮购目录里，推出“包你满意，否则退款”，这样的无条件退款条款，让当时的农民有勇气相信他的服务和产品。
营销的价值
产品必须要在市场中，必须能够被顾客掏腰包购买才会有价值，这就是营销的价值。
你的产品和顾客口袋里的钱，一起摆在顾客面前，他会如何选择，是拿走那个钱，还是带走你的货。
这就决定了价值是否能够被实现，也证明了管理的实践是否有效。
> 一切从顾客的效用、想买的东西、现实需求以及心目中的价值出发，这就是营销的精髓所在。谁愿意把营销方法作为其战略基础，谁就有可能以最快的速度和最小的风险取得某一产业或某个市场的领先者地位。
《选择卓越》十倍领先者
三个条件：持续高水平绩效，逆境生长，低起点。
十倍领先者，不抱怨现实，也不屈服于现实，就像达里奥所言，一个极度现实主义者，但是依然有梦想。
十倍领先者会发展出第五级事业心，在行动上把这种思想转化成三种核心行为：高度自律，实证创新、转危为安。
高度自律：在整个发展过程之中，不论环境如何改变，都对价值观坚守，对长期目标坚守，并且坚持高水平的绩效标准，而乱世中随波逐流的结局很可能是死路一条，即厄运下的恶报。
实证创新：10倍领先者的创造力来源于实证基础，他们依赖于直接观察和进行实践的实验，而非以来个人观点、传统思维以及未曾测试的想法，相比许多对照企业领导者的疯狂自信，10倍领先者的领导者则多了一份离职。
转危为安：10倍领先者对环境保持了高度的警惕，居安思危，他们相信环境会突如其来对其进行攻击，更重要的是，他们会采取必要的准备和措施来解决危机，做到有效应急。
基本功
我想到当年学习骑自行车，当年学习背诵新概念英语第二册，当年那些沉下心来打磨基本功的经验，告诉我，现在我也不应该浮躁，我应该安安静静地开始一点点地学习自己想要学的东西，如果是英语，就老老实实背单词，如果是粤语，就老老实实学词汇并且说出口。如果是管理学，那么就开始读德鲁克，并且写笔记。
20英里征程
《选择卓越》，我们在任何情况下，都可以选择卓越，首先是在思想上，进而是在行动上，而20英里征程是在选择卓越之后，在时间尺度和实践方向上的坚持，对于每家企业和每个个体，都有最重要的事情，拆分出来，每天最重要的是什么？然后日日坚持，不管环境如何，不管自己状态如何，每天完成当日日课。
这是20英里征程给我们的启示。再多说几句，日行20英里征程，你得知道征程的方向，你都不知道目标在哪里，那么日行20英里也是很恐怖的事情，领导者管理者的价值就在这里，定下目标，组织所有人一起往前走，保证大家安全抵达。
解决方案而不是产品
《营销想象力》，在这里，再一次，陈春花老师提及，顾客为了解决自己的问题，总是有许许多多的选择，而他们购买的其实不是产品，而是用来解决问题的方案。企业只有不懈努力，帮助顾客更好地解决问题，也就是为他们提供更加出色的功能、更高的价值和更加便利的服务，才有可能生存和繁荣。
顾客时代的到来
顾客是上帝，我们说过多少次，但是，人与人之间真的能够互相关心吗？你真的关心顾客想要的吗？
《营销短视症》如果企业从提供大量制造的产品的做法转向满足顾客的真正需求，那么企业进入市场的方向就应该有重大的改变。
企业真的能与时代同步吗？回答是企业必须与时代同步。
了解顾客心目中的“更好”是什么？也许顾客心中也不知道，无法明确地用语言来告诉你。
《我读管理经典》是陈春花教授在2014年9月19日写就，并与2015年1月出版的一本她关于管理学经典的读书笔记，那我呢，就在她的读书笔记上，想要整体感受管理学的魅力，从这本书中，我们了解到管理学的开始到目前的发展方向，越来越关注人的需求，不仅仅是顾客的需求，也关注员工和领导者，甚至CEO的需求。
人工智能时代，每个人都应该思考：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？
感谢你的阅读，希望可以和爱学习的朋友一共进步。
2018年8月17日 上午七点零八分
changelog：本篇文章，有些乱，是从中间才开始想到，可以每天积累一段卡片式的笔记，周末组合成一篇完整的文章，中途的想法，所以，也没有太去整理，只是一篇读书笔记。
接下来，是详细重读《卓有成效的管理者》。
目前正在读的书有《最小阻力之路》《第五项修炼》《今日简史》。
《我读管理经典》读后感(五)
管理的变化
1、无边界组织
无边界管理更好，要协调彼此的行为，就要各自承担责任，各自完成自己的任务，每个人都需要为组织目标作出贡献。
组织需要好的信息平台、有效的沟通、承担的责任以及自律的文化，这些都是让组织更加扁平的基础条件。但这不是互联企业的专利，优秀的组织一样可以做到这一点。
2、内部市场化激励
传统的薪酬模式是为能力、岗位和绩效，分为岗位工资、绩效工资和福利三大部分。
组织管理的核心是价值创造、价值评价、价值分享。
采用什么样的激励方式，取决于价值创造本身，而不是激励方式本身，传统的薪酬模式不会被颠覆。
3、去人力资源管理
企业的人力资源工作是管理者自身的职责而非人力资源部的工作，对于管理者来说，主要工作就是激发人去实现组织的目标，如何让每个人能够胜任工作并为组织创造价值，这是对管理者基本的要求，也是最高的要求。
人力资源部为此提供 支撑，专业性要求不会越来越少，而是越来越多。
4、速成化培训
培训的多元化、多渠道化、多形式化已经成为现实。
知识培训一定与技术变化组合在一起，能力培训与经营实践组合在一起。
5、人力资源效能
拥有能力和知识的员工不可能是企业的资源，一定是企业的资本，对于资本，就应该是投入产出的逻辑而非简单拥有的逻辑。
6、幸福企业与中国式管理
7、效能和幸福如何平衡
前者是组织获得的回报，后者是员工获得的回报。
两者一定是统一的。效能一定是用人少、产出大，但并不意味着对一个人的尊重少，相反应该是更多。
管理发挥了什么作用？
上篇 管理的本质：效率
如何正确理解管理，让管理发挥作用，取决于对管理的理解，管理的本质就是提高效率。
第一章 劳动生产率
泰勒与劳动生产效率 《科学管理原理》
财富最大化只能是生产率最大化的结果。
管理的本质：管理要解决的就是，如何在有限的时间里获取最大程度的产出，也就是如何使生产率最大化。
四条原理：
科学划分工作元素 （分工要基于科学，而不是经验）
员工选择、培训和开发 （招聘培训和开发）
与员工进行经常沟通 （）
管理者与员工应有平等的工作和责任范围 （平等的地位）
管理最好的手段就是分工。
泰勒的贡献：
1、把管理变成了科学。经验不可复制，科学可以复制。
2、提出管理的本质意义就是要解决劳动生产率最大化的问题。
注：提高效率不在于洗脑，洗脑之后还没有变化，因为员工知道在洗脑。效率不高的原因在于管理没有分工，分工不明确、不科学、
“《科学管理原理》的理论无论在哪里都很适用。生产力成倍地增长，工人的实际收入急剧上升，工作时间减少，工人的体力、精神压力减少。同时，销售收入和利润提高，而产品价格降低了。”
注：本质是减少劳资对抗，站在劳动者的角度立场去提高劳动价值，产生利润，降低社会成本，提高生活。
关注科学管理，搞清楚三个关键问题：
1、科学管理与通常的管理区别在哪里？
管理要科学化、标准化；要提倡精神革命，劳资双方利益一致。
2、为什么科学管理会比其他类型的管理带来更好的结果？
3、把合适的人选派到领导岗位难道不是最重要的吗？
第二章 组织效率
福列特的四个管理基本原理 《福列特论管理》
在什么时候竞争能变成合作？
第一个原理：建设性冲突
暂时将冲突看成不好不坏；不带任何道德上的预判去考虑冲突；不要讲它看作斗争，而是将它看作观点或利益差异化的表现。冲突就意味着差异。
我们不应仅仅考虑雇主和雇员之间的差异，还要考虑管理者之间、董事会的董事之间的差异，或者任何可能存在的差异。
长期以来我们不愿直接面对冲突，不愿明确表达自己的判断，甚至为了不产生冲突，不做清晰的选择
为了表面的和谐，只做折中的选择；为了不让对方难堪，不表达自己真实的意见，这样的结果导致大部分组织没有活力。
如何解决冲突？
不要追寻冲突谁对谁错，甚至不要去问什么是对的。冲突的解决是站在对方的立场上去相互理解对方的问题，冲突管理的最终结果并不是胜利，也不是协商，而是利益的整合。
控制、妥协以及整合。控制是一方的胜利，妥协是暂时的，整合是稳定的。
第二个基本原理：企业是一个社会组织
这意味着企业要明确经济责任以外的社会责任。
“如果企业不能找到一个更加丰富的视角，去理解统一企业组织的可行方法，它将不能对社会发挥最大功用，也不能巧妙地规范自己，去提供已有的服务”
第三个基本原理：管理是一种职能并以科学为基础
第四个原理：重塑领导者的权责
领导者不在于施加个人的意愿并让其他人追随，而在于把不同的意愿联合起来成为群体的内在动力。他们必须创建团队。
法约尔与组织效率最大化 《工业管理与一般管理》
管理演变的第二个阶段是行政组织管理阶段（第一阶段是泰勒的科学管理，解决劳动效率最大化），代表人物是韦伯和法约尔。 解决组织效率的最大化
管理的演变的第三个阶段是人力资源管理阶段，包括人际关系理论和人力资源理论。 解决如何使人的效率最大化。
组织自身的独特性：系统化的人的组合。
法约尔组织效率的两个关键要素：专业化能力和等级制度。
（低层员工的基本能力具有公司的专业特征，领导人的基本能力是一种管理能力。）
四个关键问题：劳动分工、等级与职能过程、组织结构、控制范围。
花花感悟：组织效率最大化的手段是专业化水平与等级制度（分权）的结合。
法约尔观点：
另外提出了管理教育。缺少管理教育是由于没有管理理论。
提出管理活动五大管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制。
提出14项管理原则：1、劳动分工；2、权力与责任；3、纪律、4、统一指挥；5、统一领导；6、个人利益服从整体利益；7、人员报酬；8、集中；9、等级制度；10、秩序；11、公平；12、人员稳定；13、创新精神；14、团队精神
韦伯与现代组织管理 《社会组织与经济组织理论》
马克思.韦伯 组织管理之父（泰勒、法约尔、韦伯）
权力是个人还是组织的？
韦伯的的解答，就是管理从经验到现代的分水岭，这个分水岭就是：权力赋予职位而非个人。 权力不再是个人的，而是属于约定的责任。职位不仅仅是分工，表现为一种专业能力，也是一种责任。
官僚组织的的设计原则：权力、职位、非个人性、法律
理想的组织应以合理合法的权力为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标。
三种权力：理性的权力，传统的权力、超凡的权力。传统的权力世袭而来，超凡的权力过多的感情色彩，而且非理性，只有理性的权力才适合组织体系的基础。
西蒙 管理行为中的有限理性判断 《管理行为》
个人目标与组织目标可能不完全协调一致，因为个人是有限理性的。
个人行为达不到理性标准。第一、个人主体决策必须完全了解结果，实际是碎片的不完整的；第二、决策的结果未来才会出现，所以要靠想象力来弥补真实经验的不足。但预期的现实总是在变化过程中，个人也可能能录不足以做这个预期。第三、行为主体要有备选方案，但实际很少。
如何保证个人目标与组织目标一致？
行为整合机制：确立一致的价值标准，再辅助以特定的知识和信息的沟通，以确保个人的日常行动和决策符合这个价值的标准。
西蒙的回答：关注个人的有限理性，从行为整合机制出发，刻意创造一个组织环境，这个环境破事个人不得不选择一些要素，作为个人决策必须依据“给定条件”，确保组织目标实现。
我们常常关注组织而忽略个体 巴纳德《组织与管理》
巴纳德：人本管理之父 从人本身来研究组织和管理
启示一：组织存在的关键是个人对组织的服务，即对组织的目标有所贡献的行为。
启示二：我们常常集中精力考虑组织的问题，而忽略了组织中的个体。 “如果致力于个体的发展是组织人事工作的重心的话，这么做一定要出自真心，而非策略，也不能仅仅只是为了提高工作效率而为”。
启示三：“情景领导”的概念。 领导力=领导者x服从者x各种条件 领导力是组织的特点不是个人的。 领导者的五大主要素质：活力和忍耐力；果断；说服力；责任感；智力水平（居然最后）。 领导要务实。
启示四：未来社会经理人的基本素质。 一、接受正规的教育；二、超强的智力水平；三、正确理解人事关系；四、具备劝说、表达与转换思维模式的能力（说服力、站在不同角度思考）；五、理解风险的可估性与不可估性（风控的提出已经有金融的范畴）。 这五个要素跟经验已经没有关系。
启示五：必须正视组织生存的关键影响因素。
组织应该与投资者、供应商和顾客或客户的行为都息息相关。组织存在的关键是个人对组织的服务。
第三章 人的效率
人际关系中关键活动是激励人 梅奥《工业文明的社会问题》
以人为本
人存在于组织环境中，而不是社会中
人际关系中的关键活动是激励人
激励是以团队精神为导向的 以个人成功为导向的激励？
通过集体既能满足个人需求，又能实现组织目标
个人与组织都想以最小的投入获得最大的产出（大部分管理者会关注组织的投入产出，但是会忽略个人的投入产出，感触很深，每年年会中哭过的同事都会是下一年离职的同事。）
梅奥的人际关系学说，使西方的管理思想进入行为科学管理理论阶段。在此之前，企业的管理者常常将劳动者与机器生产工具比较。
巴纳德的意义和经理人员的意义 《经理人员的职能》
巴纳德，美国财富杂志盛赞他为“可能是美国适合任何企业管理者职位的具有最大智慧的人”
组织是为了实现个人生存目标和组织目标而存在的。
责任就是组织目标制定的质量，是这种质量赋予人的行动以一种可信性和决断力，并使组织目标具有先见性和理想性。
组织目标和个人目标。协调人就是经理，巴纳德明确指出了中间阶层在组织中的衔接和润滑作用。经理人的职能重在维持一个庞大而复杂的协作努力的体系，他不是在管理一群人，而是在协调、指挥着组织的一系列活动。
经理人的职能：
1）、提供沟通体系。在这环节经理人要完成组织构造和人员配置（组织人格，就是忠诚，或者是责任心；提供有效的诱因；个人能力），分类（一般人员和特殊人员）。
2）、发挥促进作用以便获得必要的努力。（促使成员与组织建立协作关系，促使成员加倍贡献力量，这需要经理人引发兴趣，想法设法采取手段建立协作关系）
3）、提出和界定目的。（目的的制定和分解，管理是管事，而不是管人）
告诉我们正式组织和非正式组织的区别。正式组织是有意识地协调两个或者两个以上的人的活动或力量的一种系统。在存在合作的任何一种具体情境中，都包含着几种不同的系统。有些是物质系统，有些是生物系统，还有些是心理系统。但是，把所有这些系统组合成为具体的合作整体的共同要素，就是上述定义中所说的组织。
具备三个条件：1、沟通交流；2、做出贡献的意愿；3、共同的目标。
非正式组织是由无意识的社会过程产生的，它形成两类结果1、形成一定的态度、理解、习惯喝习俗；2、为正式组织的产生创造条件。
非正式组织就是承载人们情感。爱好等个性化需求的组织平台。
告诉我们效果和效率的区别。在组织成员认同组织目标并愿意为此付出努力的时候，组织效果最大化。效率取决于组织成员个人获得和付出的比较。
告诉我们组织管理存在着自己独特的规律。
费雷德.菲德勒 领导方式的有效性取决于环境条件 《让工作适合管理者》
什么样的领导方式才有效？
费雷德.菲德勒 美国当代著名心理学家和管理专家 权变管理之父
观点：决定领导效果的不是领导者本身，而是环境条件。 在环境有利或者非常不利的情况下，工作导向型的领导者容易取得成功；在环境中等有利的情况下，员工导向型的领导者容易取得成效。
三个条件（都具备，最有利，否则最不利）：上下级关系、权力大小、分工明确
第一、领导者与成员的关系。上下级关系，其决定作用。
第二、职位权力。
第三、任务的具体化。下属担任工作任务的明确程度
改变领导风格比改变环境要困难得多。不要期望遇上一个心目中“好领导”，改变环境比改变领导容易的多。
简答的说，环境恶劣，以工作为导向，环境中等，以员工为导向。
如何有效地激发员工的工作积极性 弗雷德里克.赫茨伯格《再论如何激励员工》
一般是要从需求角度调动积极性，而实际并不能清楚员工的需要。
赫茨伯格的“激励-保健因素理论”，或者叫双因素理论
满意的对立面不是不满意，而是没有满意。这个角度有意思，事实并不是完全对立。
保健因素：影响员工积极性的外在因素如公司的政策与行政管理、工资水平、工作环境、劳动保护、人际关系、个人的生活、职务和职位、工作的安全感。保健因素不起激励作用，只能维持现状。
激励因素：影响员工积极性的内在因素1、工作上的成就感；2、工作中被认可的程度和获得的赞赏；3、工作本身的挑战和兴趣；4、工作职务上的责任感；5、工作中的发展前途；6、个人晋升的机会。
陈春花的三个认识:
一、保健因素不会带来满足感，只能降低不满。要让员工充分全面了解，改变时，要大多数员工获得并可接受。
二、激励因素会带来满足感。更多来源于激励所激发出来的业绩、成就感和责任感。只能少部分人多的，否则就变成了保健因素。
三、实际工作中，双因素都需要使用。但是保健因素只能提升不能下降；激励因素可以不断调整，可以升也可以降。
现实生活的感悟：
1、工资水平的改变并不会带来好的激励效用。工资仅仅是个保健因素，工资提升会有一个时期高兴，但长期视为正常。工资最大的作用就是降低不满。
2、如果所有员工都拥有奖金，奖金就会将为保健因素。
3、如果一个因素既是保健因素又是激励因素，优选激励因素。比如福利待遇、学习培训。
案例：40%的员工工资涨10%，调整为80%的员工工资涨5%。工资成本没有变化。
人的潜能和价值 马斯洛 《人类激励理论》
生理需要：衣食住行
安全需要：
交往需要：归属需要
尊重需要：
自我实现需要：依赖于jiazhiguan
概况：
.五种需要从低到高，但次序不完全固定
.某一层次的需要相对满足，就会向高层次发展
.生理需要、安全需要和交往需要属于低级，通过外部条件可以满足，而尊重需要和自我实现需要属于高级，通过内部因素和外部因素同时起作用才能满足，并且对这两种需要是没有止境的。
.同一时期，一个人的需要可能有几种，每个时期总有一种需要占主要支配地位，对行为起决定作用。
.如果低层次的需要尚未满足，低层次的需要最有影响力
一个人的绩效是由三个关键因素决定的：能力、工作环境和激励。
管理者的问题出在：割裂了个人潜能与激励之间的正向关系，没有了解人的潜能是需要激发而不是自然而然产生的，更没有了解个人的需要满足一方面决定任命工作的积极性，另一方面也决定人们的创造性。
第四章 企业管理基本原理
管理者必须卓有成效 德鲁克 《卓有成效的管理者》
传统管理者的特征：
第一、专注于烦琐的事务中，管理者的时间属于别人；
第二、身在什么岗位就用什么样的思维方式，屁股决定脑袋，协同差，不知道整个系统所需要的条件是什么；
第三、只是专注于事务，但是忽略了人的培养，他们总是认为没有人能够成长起来，下属总是不能很好的完成任务。
有效的管理者就是关注时间管理、关注系统思考、关注培养接班人。
管理者就是贡献价值。
管理其实承诺：
承诺目标。做什么，做到什么程度。
承诺措施。如何做。
承诺合作。与谁做？
以为卓有成效的管理者的6个特征：
1、重视目标和绩效
2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情
3、作为一个知识工作者，他知道自己所能做出的贡献
4、在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格
5、知道沟通的重要性，有选择性的搜集重要的信息
6、只做有效的决策。
管理实践的基本原理 《彼得·德鲁克先生管理系列》
结果只存在于外部
企业的目的给出的唯一答案就是“创造顾客”。
一家企业只能在企业家的思维空间之内成长。
如果你把“功绩”从你的词汇表里抹掉，用“贡献”取而代之，那么你将在经营中获得最佳的成果。
实践必须有成效
健康持续的成长。任何导致生产力下降的规模增长，就是肿瘤，应该迅速而彻底地通过手术切除。
此段较为分散。
企业是什么 德鲁克 《管理的实践》
德鲁克：企业就是创造顾客，企业从功能上讲只有两个功能：营销和创新，企业也只能够具有这两个功能
竞争并不是关键，关键是我们根本就没有立足的着力点，所有的竞争仅仅是在最底层面上挣扎而已。 他们曾经处在竞争的格局里，但是他们快速的增长了，因为它们姥姥把我自己的责任：关注顾客。
花花观点：
营销和创新如何实现，基于对顾客的价值贡献，企业基于产品（服务）来为顾客创造价值。
迈克尔波特的问题：亚洲跨国企业和全球跨国企业的区别是什么？
亚洲跨国企业关注钱从哪里来，到哪里去赚钱；全球跨国企业关心产品从哪里来，到哪里去。
大长今考医女的问题，太过自信没有恐惧。
德鲁克的三个问题：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？
创新需转化为行动及结果 德鲁克 《创新与企业家精神》
创新是实践的创新
企业家精神是创新实践的精神
企业家战略是创新市场的战略
第五章 企业管理的领域
在合适的时间做合适的事情 菲利普·科特勒 《营销原理》
市场环境发生了变化：
第一、经营重点从公司转向了价值链与价值网络。公司所在的价值链是否能在市场中创造价值，确定公司是存在于一个价值网络当中而非独立的个体。
第二、通过降低成本和创新增长来创造利润。单纯降低成本以已经很难，创新增长才是出路。
第三、以能力为本。以人为本的三层含义（企业以领导者为本，领导者以员工为本，员工以顾客为本，现实管理是反的，员工以领导者为本，领导者以顾客为本）
第四、变化、变化，再多些的变化。外部的不确定已经是常态，内部的动态平衡是组织管理基本内容。
第五、技术。
第六、吸引、留住和衡量有能力的优秀人才。
营销战略应该以什么作为时间坐标？营销史在合适的时间、合适的地点做合适的事情。
营销战略的空间坐标不是以市场所处的空间为坐标的，而是以对实现顾客价值的定位为坐标的，也就是在实现顾客价值的哪一点上你能有所作为，那么这一点就是你的空间坐标。
营销战略的时间坐标只能以市场关键要素的持续时间为基准。
误区：
1、过度关注竞争对手，忽略了市场变化，常常把竞争对手的变化误解为市场的变化。
2、简单理解市场，忽略了市场内在变化，常常把营销创新误解为市场的变化。
营销战略在空间坐标上的误区：
第一、不断追求产品的变化，误以为这就是实现顾客价值的方法。20世纪最伟大的产品时抽水马桶。
第二、过度关注促销、广告、服务，误以为这就是顾客需要的东西。
什么是营销战略所选择的合适的事情
能够反映市场关键要素的时间坐标和能够实现顾客价值的空间坐标的结合点。
例子1：本田摩托进入美国市场。关键要素是给消费者提供不同的选择，顾客价值是价格为1/5的轻型摩托。时间坐标是不同的选择，空间坐标是小型轻便便宜的摩托车。
例子2：麦当劳。市场关键要素是给儿童快乐和新奇，空间坐标是儿童价值。
例子3：可口可乐。市场关键要素是赋予可乐清新、愉悦的感觉，空间坐标是包装的更新。
竞争力与组织管理的关系 威廉·大内《Z理论》
背景是学习日本管理。
Z理论认为：一切企业的成功都离不开信任、微妙性与密切的关系，因为主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。
A（美国）组织 日本企业
1、短期雇佣 1、长期或者终身雇佣制度
2、迅速的评价和升级，绩效考核短，员工回报快 2、长期考核和逐步提升
3、专业化的经历道路，造成员工过份局限于自己的专业 3、非专业化的经理道路，培养适合多种工作环境的多专人才
4、明确的控制 4、管理过程既运用报表等清晰的控制，有注重对人的经验和潜能就行细致而积极的启发
5、个人决策过程不利于诱发员工的聪明才智和创造精神 5、采取集体研究决策过程
6、个人负责，任何事情都有明确的负责人 6、对一件工作集体负责
7、局部关系 7、员工之间平等对待，每个人都对事务均可做出判断，并能独立工作
关键性问题我们如何对一个事实做出反应，即日本人知道如何比我们管理的更好。
Z理论：解决如何管理人，使他们更有效的在一起工作。
原则1：信任、生产力和信任是紧密相关的，信任导致公平进而提升效率
原则2：微妙性。解决人际关系的复杂性和人性的复杂性，以解决制度层面无法解决的问题
原则3、密切的关系。没有关爱、支持和不轻易动摇的无私精神，人们也不可能有美好的生活，这源于密切的社会关系。
雇佣、决策、控制、评价、员工发展
1、终身雇佣制
2、缓慢的评价和晋升
3、分散和集中决策
4、含蓄的控制
5、协调管理者与员工的关系
6、让员工得到多方面的锻炼。
远离竞争 迈克尔·波特《竞争策略》
三大竞争战略：低成本战略、高差异战略、专门化战略
“竞争之外”的理解：如何远离竞争
如何理解竞争
第一步，充分理解所在行业的特性、行业运行的规律、消费者的原有认知。
第二步，必须明确企业的宗旨与所在行业内的企业的不同，要以全新的认知来理解所在的行业，要把企业放在环境中，而不是行业中。
第三步，一定要展开与行业内竞争中完全不同的活动，不要依随竞争中来运作市场，不能按照竞争中的战略来选择战略，要不断创新。（这个貌似很难，而且不发跟随竞争成功的企业）
第四步与第五步，立足于为消费者创造独一无二的价值，而不是为企业创造价值，必须是为消费者创造价值，并确保消费者感受到企业所创造的价值是独一无二的。（这个表达不错）
顺丰没有把自己定位在邮递行业中，而是把自己定位在顾客邮寄解决方案的提供商，用最快的时间、最直接到户的方式，获得顾客对其方便程度的认可。
竞争本质上讲不是与同行做同样的事情，而是与同行做不同的事情。
竞争的出发点是抗竞争而不是竞争。
掌握竞争的方法：重生、破均、革命。
竞争战略的本质是选择不做哪些事情。
竞争活动的特性就是创造生存空间。
竞争的关键是寻找新定位。
产品意图 哈默尔 普拉哈拉德《竞争大未来》
战略有两种相反的方向，一种是西方普标认可的，即中心是保持战略的适用性；另一种重点是让资源产生杠杆作用。前者强调挖掘可持续的内在优势，后者强调通过创建新优势超越竞争对手。
例子：日本汽车和打印机。
产品意图：将企业组织的注意力集中于产品成功的本质，投过产品传递企业的价值，将员工与产品联结在一起从而激发活力，让产品成为联结个人与团队的价值纽带，当环境发生变化的时候提出管理的新定义以保持热情，利用产品意图并始终如一地指导资源配置。
重塑企业的经营 西奥多·李维特《营销想象力》
这是一本给企业最高决策层和经理人看的书。
增长陷阱，开始让人质疑管理的努力能够给企业带来多少贡献。
过去的30年，企业绝大多数领域都经历了巨大的变化：制造活动实施了全面质量管理，成本在大幅下降，供应活动正努力向即时管理方向过渡，信息技术的运用使得企业内部大量的工作被替代，管理人员的数量也在减少。然而最为惊讶的是：对于顾客所做的努力并没有太大的改变，也就是说企业的经营没有什么改变，人们在营销上的努力并不明显。
企业必须了解顾客心中的更好是什么？为了弄清这一点，然后弄清有哪些工作应当完成，并以高超的智慧、满怀热诚去完成那些工作，我们就必须拥有想象力。
选择成就卓越 吉姆·柯林斯 《选择卓越》
柯林斯对美国文化的担忧：人们更加希望通过环境和运气而不是行动和自我训练来获得成功，我们真的希望构建一个鼓励我们相信可以不对自我选择和自我绩效负责的社会和文化吗？
10倍领先的企业：
持续高水平绩效，即连续15年绩效水平远高于平均水平；
逆境成长
低起点
运气回报（return on luck,ROL），绝不能将运气和运气回报混为一谈，即好运不等于好报，而厄运不等于恶报。
即使在一个混乱的。充满不确定性的世界里，卓越也可以通过选择而非运气来实现。
在好运的环境下，具备基本能力的企业可以获得很好的回报，基本功差的企业走向平庸；在厄运的环境下，10倍领先者度过了生死关头，平庸的企业则在厄运下走向死亡。
10倍领先者思想，第五级事业心：
高度自律：对价值观长期坚守，并坚持高水平的绩效标准，乱世中随波逐流很可能死路一条。
实证创新：创造力来源于实证基础，依赖于直接观察和进行实践的实验，而非依赖于个人观点、传统思维以及未经测试的想法。
转危为安：对环境保持高度的警惕，他们相信环境会突如其来对其进行攻击，更为重要的是，会采取必要的准备和措施来解决危机。
不要讲好运当做最重要的原因，你的卓越一定来源于你的选择，你的持续努力和自我训练。
如何让管理者胜任 拉姆·查兰《领导梯队》
彼得原理：在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位。
事必躬亲的悖论。
领导梯队模型：
第一阶段：从管理自己到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事的工作理念的转变；
第二阶段：从管理他人到管理经理人员，关键技能是教练选拔人才担任一线经理；
第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层次与员工进行沟通；
第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思考方式，从赢利和长远发展的角度评估计划和方案；
第五阶段：从事业部总经理到集团高管，必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划；
第六阶段：从集团高管到首席执行官，必须具备重视外部关系的视角。
领导者的每一次晋升，都需要在一下三方面转型：
领导技能：培养新能量
时间管理：重新配置时间精力资源，决定如何高效工作
工作理念：更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点。
