《华为销售法》一书详细介绍了华为公司在销售方面的策略和经验，通过真实案例向读者展示了华为如何在激烈的市场竞争中脱颖而出。无论是对于销售人员还是企业经营者，本书都具有很高的参考价值，是一本不可多得的销售经典。
《华为销售法》读后感(一)
作者从自身经历和经验出发，用简洁通俗的语言描述华为ToB客户的销售方法，对于从事此类业务的公司及其销售人员具有借鉴意义。作者作为华为国际市场早期的开拓者之一，了解华为销售方法的来源，先学习跟随后优化发展，耐心细致地将自己所得分享出来，从获客、商机管理、客户关系维护、销售过程管理、销售团队等方面介绍了具体的做法和原因，认真和执着的精神值得敬佩。
《华为销售法》读后感(二)
作为toB端的《华为销售法》是由华为内部人员撰写，结合作者的个人经历，从华为的战略规划，市场洞察，品牌价值，客户关系，以及销售流程，到销售管理的环节做了一个全貌的概述和介绍。
对于自己也曾经作为销售运营和销售管理团队的从业经历来说，以及结合前段时间的华为参访的震惊经历，本书读起来较为快速有同感。敬佩华为在初期开拓市场的采用模仿跟随客户的狼性文化。对于客户关系较为有收获，发展企业coach线人的重要性，打入到客户内部，提高效率。一般都会知道建立关键决策人，但不要对忽略普遍关系的建立。客户关系的分层对接，级别对级别，部门对部门，面对客户脑海中要有这样的人物结构图谱。对于一般陌生拜访销售工作，初次以20分钟以内的拜访为宜，且在预约下次见面，销售的工作大部分如此，建立关系，拿到需求。
《华为销售法》读后感(三)
同为咨询顾问，跟李老师学了很多实战的经验！
读完这本书，我自己需要改变的：
清楚企业战略管理是一个动态的过程。
战略确定之后，企业的三大主要工作是产品研发、产品销售额和售后服务。
每个会议都要有会议纪要。
华为就是找到全球最好的解决方案，做性价比（便宜）
bi系统怎么实现看行业的渠道布局情况？
时刻注重企业的发展计划和他们的满意度、安全感问题。
作为高手，要多听，少说。
打造个人品牌，势在必得。
成功案例异常重要。
坚持做到：不张扬，谦虚，不油滑，重承诺；踏实、稳重、实干、守信用。
多关注销售额高且未来潜力大的企业。
管理好企业的成长率，也就是成功率。
关注企业的人均效益增长。
《华为销售法》读后感(四)
在中国，华为是一家非常受人尊重的企业，不仅因为她能够提供各种各样先进的产品和服务，更在于她坚持自主研发，把握住了自己的命运。
当然，华为的成功不是一朝一夕形成的，背后有很多值得学习的地方，“华友汇”管理咨询品牌创始人李江的这本《华为销售法》，就讲述了华为销售团队一路拼杀，锻造了使命必达的狼性精神。
华为一直以来都面临着很多竞争，但她在做战略规划时，秉承一个既学习又竞争的态度，不会畏惧竞争对手，而是要向竞争对手全面学习，在学习了解的基础上，拆解竞争者的各项优势，然后找准突破口各个击破。
企业管理中非常重要的一个环节，就是要把握好客户关系，因为只有客户在手，才是成功销售的基础和保障。
在 ToB 项目，有几个层级需要具体把握，首先就是要把握从陌生到成交阶段的基本要领，因为客户不是熟人，很多时候都要从头开始，而在建立关系的过程中，就需要去探索去琢磨，从而开拓更多的新客户，成交更多交易。
同时，也要有的放矢，画出行业地图，在梳理行业内部秘密的基础上，把那些真正需要关注的大客户明确挑出来，这样就会心里有底，在以后跑业务的时候，就会针对性地去发掘，从而事半功倍。
另外，客户跟客户之间的关系是不一样的，有必要建立客户分层级关系管理，对一些需要重点稳固的客户，就不能一般对待，而有些不需要特别对待的客户，也不需要去多费心思，按惯例维护就可以了。
那么，要想长久维护客户，仅仅靠自己发力是不够的，一个关键就在客户方发展支持者，要从客户方寻找自己的同道中人，只有这样才能把自己的关系维护好，更好地服务公司利益。
客户不是靠地推和扫码就能发现的，关键时刻就需要发展和使用 Coach(线人)，只有真正利用好线人，才能更精准地找到客户，为公司的发展增光添彩。
总的来说，阅读《华为销售法》好处多多，它可以帮你提升销售战略、市场洞察、市场拓展、用户研究、销售线索、项目运作、销售管理等方面的能力，打开业务新局面。
如果要想了解更多关于华为公司的信息，跟成功的企业肩并肩，那么这本书肯定是不能错过的。
《华为销售法》读后感(五)
看到“销售”两个字其实于我而言还是很羞耻眼球的。因为因为目前的工作性质跟24小时零售、线上、线下这几个内容相关，虽然与华为To B业务所面对的客户类型不一样，其中道理却有很多相通的地方。
整本书阅读下来，其中的精髓差不多可以这样来总结： 既学习又竞争，向拥有几十、上百年经验的竞争对手去学习，用全面向“友商”（竞争对手）去学习的态度去追赶世界一流，缩短与他们的差距。先学习，再超越。 洞察与拓展，有效、完整的洞察应该要立足于看行业/趋势、看市场/客户、看竞争、看自己、看机会这五个方面。洞察也是战略规划的第一步，找出战略机会点。在书中有个章节谈到“拆解竞争者优势，各个击破”这时候一个巨大得目标、强大的对手变得虚化了，变成了一个个小的，有可行性的目标。而这个过程可以说将“洞察”两个字体现得淋漓尽致，“确定竞争对手名单、研究竞争对手的客户分布区域和类型、研究竞争对手如何发展客户关系、研究竞争对手赢得订单的打法套路、研究竞争对手的渠道政策、研究竞争对手的团队风格、研究竞争对手的组织结构情况、研究竞争对手的人才激励政策”。而与洞察并行的拓展书中也总结了它的八法分别是行业分析报告、网络搜索引擎、向行业咨询公司咨询等。 品牌价值与市场探索，“品牌是连接企业的主观努力与消费者客观认知的桥梁”以消费者对产品的印象，将品牌价值最大化，用品牌的力量撬动更大的市场。当然为了客户心中有那么一个位置还需要做一连串的工作，如市场洞察、确立品牌定位、为定位提供可靠证明等。后续还需要做好品牌建设：品牌理念、品牌传播、品牌管理。
To B项目客户关系管理，客户关系是销售达成的基础和保障。从陌生到成交，是一个订单完成的过程，也是一段关系的跨越。销售其实也自有一套理论和逻辑。如前面所说To B与To C虽然有时候道理相通，却也要知道它们之间的区别。一个面向的个人消费者，一个面向的企业或者某一个单位。 项目团队管理，华为的团队性质在书中是被定义为了使命必达“狼性团队”。塑造一个团队的根本和基石就是企业文化，在华为人的心中企业文化不仅仅是一句句口号、一条条标语，是一种内在的精气神。 《华为销售法》这本书在作者的笔下除了有华为To B业务成功的关键，在书的开篇也提到了他的成长过程，从一家注册资本2.1万的小公司开始，迈入世界500强行列。从1993年开始这个公司去过农村打游击、到开始追求国际化，到今天现代化。华为在快速成长的过程，也是在不断优化团队的过程。
《华为销售法》读后感(六)
你想成为所向披靡的人吗？没有什么能阻挡你，无惧问题，没有恐惧，不会倦怠，积极高效想办法，将问题点石成金。你也许认为这是理想状态，应该没人能做到这样。可总有人能突破局限，活成了奇迹，博多·舍费尔做到了，他和原来的自己判若两人，突破了轻言放弃、害怕恐惧等消极状态，做到了所向披靡。
中国有一家伟大的公司华为，它同样也做到了。它从注册资金2.1万，到年销售额9000亿（2020年），成长如此迅猛，它所向披靡的秘诀是国内外公司争相研究的。作为个人，我们向优秀者学习、向优秀企业学习。
华为前亚太地区的销售总监李江写了这本《华为销售法》，向世人介绍属于华为的独特文化。李江，他是“华友汇”管理咨询品牌创始人，曾任华为数通产品线(华为3com)国际部渠道总监、亚太区销售总监等，负责华为数通产品国际销售业务并荣获华为金牌个人奖。这本书系统讲述华为如何创造奇迹，涉及战略制定、品牌营销、市场拓展、客户管理、项目管理等诸多方面，非常全面系统。
华为始终坚持以客户为中心，以结果为导向，向竞争者全面学习等战略方针，想尽一切办法拓展市场，不断总结To B销售策略，在精准高效努力下，华为先是模仿竞争者，继而超越竞争者，不断抢占市场份额。华为的起点很低，一边研发，一边销售，同时产品和销售策略不断迭代，华为在强大对手面前没有畏惧，不断寻找突破口，狼性销售团队拥有敏锐的市场嗅觉、团结作战的执行力、啃硬骨头的精神，华为团队相信“成功则举杯相庆，失败则拼死相救”，它将人的凝聚力及潜力发挥至极致，华为公司及华为人都在这种精神感召下，迅速成长、壮大。
近期，看了两本书，分别是博多·舍费尔《财务自由之路》和李江的《华为销售法》，二者其实有异曲同工之妙。这两本揭示的所向披靡的秘诀类似，那就是永不言弃、在逆境中积极想办法、把问题转化成金子。就像华为最初开拓市场时，由于产品不成熟，导致销售处处碰壁，华为没有放弃。当国内市场因为价格优势获得立足之地，而大洋彼岸的欧洲市场并不买账，他们更信赖大品牌，担心华为这种小品牌会出现问题，华为及时转变海外市场策略，不断增加科研投入，做出更好更精尖的产品，最终依靠狼性销售团队及研发实力，在国际市场攻城略地。
华为是企业界的奇迹，华为的成功虽然不可复制，但其背后的策略值得每一家公司及每一位个人学习。一切的成功都来之不易，伟大企业的背后必有伟大精神的支撑，向优秀的个人及企业学习，我们也能不断所向披靡。
您如果感兴趣，可以翻一翻《华为销售法》，它没有空洞的理论，都是引人入胜的落地策略，它系统讲解了华为的销售打法，希望能给我们一些启发，对于我们个人成长，也有一臂之力。
《华为销售法》读后感(七)
华为创立初期只有2.1万元的注册资本，谁能想到短短三十多年的时间，华为凭借自己的实力挤入了世界500强，华为的成功我们没法复制，但华为的销售方法我们却能学到。
华为前亚太区销售总监李江在《华为销售法》书中讲过：华为发展到今天，这支狼性的销售铁军发挥了至关重要的作用，他们是公司发展的基石，是成功的关键。
可见，销售对一个公司来说多么重要。
做过销售的人都知道，有时候拜访客户的机会只有一次，错过了将是一次重大的损失。所以，拜访客户之前，我们一定要做好充足的准备，尤其是细节问题以防于未然，
第一，第一次拜访最好是在正式场合之下，到公司或者登门拜访都可以，简单明了的自我介绍和介绍公司的产品，不要太啰嗦，最好是包装一下自己的语言，给人留下深刻的印象。
第一次拜访也不要谈太长的时间，最好不要超过20分钟，毕竟两人第一次见面，话多必失，容易出现纰漏不好弥补，我们去见客户的目的就是留下印象，好有第二次见面的机会。
第二，挖掘和引导客户的需求。客户的需求决定了公司推出什么产品，了解客户需求是最重要的一步。
想要挖掘客户需求，就要不断地询问，这也是一个技巧，提问有两种方法，一个是开放式形式提问，一个是封闭式提问。
开放式提问就是要让客户自己讲述自己的需求和顾虑，封闭式提问是对提问者提出的问题有预设性的答案，能澄清客户有误解的地方。
进入正题时，一定先用开放式提问，让客户自己阐述问题，了解基本情况后，我们在用封闭式提问，让客户直到他所顾虑的问题。
在交流过程中，我们一定要通过倾听来了解客户的需求，并挖掘客户的需求，了解客户以后就需要引导客户需求，并把客户引导自己的产品上，讲述自己产品的优势和公司服务。
当我们把上述问题解决之后，就要加深客户对我们的信任。
第三，与客户建立信任关系。如何让客户信任你？
想让客户信任你必须满足以下三点：公司实力（公司产品和服务），产品价值，个人品牌。
公司实力大一点的公司就是一个公司的口碑，接纳性和信任度都高，但是对于小公司来说，要把注意力引导公司的产品价值及服务中。
产品的价值，介绍产品价值时，可以使用FABE原则。
F：特征，说明产品的特质、特性等基本功能。
A：优势，重点说明商品特性究竟发挥什么功能，可与同类产品做比较。
B：利益，着重说明产品的优势能带给客户的利益。
E：证据，包括成功的案例，技术报告，客户表扬信等，所有证据的材料都应该具有足够的客观性，权威性、可靠性和可见性。
使用FABE时要记得顺序不能搞混了，高手谈判上来的第一件事讲的就是利益。
第四，成交并维护客户。当客户对我们产生信任之后，我们就要趁热打铁，快速成交。成交之后并不是万事大吉，而是要做好下一步的规划，定期回访，
定期回访不要太频繁，可以两月一次或者一个季度一次，让见客户放心和足见我们的诚心。
《华为销售法》读后感(八)
一个多月前，在迪拜全球数字能源峰会上，华为凭着逆变器世界第一的优势力挫美日德和国内对手，一举签下全球最大储能项目——沙特阿拉伯红海新城。这将是人类第一座新能源之城！
为什么华为可以从一家默默无闻的小公司发展成世界500强中前50名的企业？关键的原因之一就是销售。
也许我们可以通过《华为销售法》这本书一窥其中之道。曾任华为数通产品线(华为3com)国际部渠道总监、亚太区销售总监等职务的李江是这本书的作者。由于他的突出贡献，他曾被国际部授予华为员工最高荣誉——金牌个人奖。
我也曾经做过销售，后来失败了，转而从事其他的行业。如果我能早点读到这本书，也许不至于那么快就放弃。因为《华为销售法》这本书可以帮你提升销售战略、市场洞察、市场拓展、用户研究、销售线索、项目运作、销售管理等方面的能力，打开业务新局面。
李江在《华为销售法》的前言中说：“华为发展到今天，这支狼性的销售铁军发挥了至关重要的作用，他们是公司发展的基石，是成功的关键。”
所以，我们首先要学习的是如何打造一支狼性的销售团队。
食色性也，吃饱了才能干活。既然是狼，首先得满足“狼”吃肉的欲望，如果一直给“狼”吃草，“狼”就会在团队里消失。
这里所说的“肉”指的就是激励政策。华为对员工是非常优待的。只要业绩表现好，一年可以多次加薪。如果他干了两年以上，就可以得到每年的股票分红。优秀员工每年有几十万元的分红。所以，在华为，干了几年的员工年收入就有100万左右。这个收入在其他公司可能是高管的年薪。
华为的培训相当严格。我们以新员工入职培训为例，来看看究竟有多严格。
培训的地点在深圳总部，培训时间至少一周。
除此之外，华为的导师制也很有特色。有的人可能觉得这没什么，因为很多单位都会给新员工配一个师父，比如学校有带教老师。然而，很多单位只是当成一个流程或者政治任务，并没有非常重视。
华为则不然。公司要求新员工顺利通过答辩才能转正，如果没有通过，可能是导师的责任。如果答辩优秀，导师也有奖励。更为重要的是，如果没有担任过导师，就不能晋升。
《华为销售法》这本书也同样适合那些没有经验的企业创始人、销售负责人等高管来读，希望对大家的工作有所帮助。
《华为销售法》读后感(九)
业务战略规划
企业的战略规划分为5个阶段，分别是战略洞察、战略制定、战略展开、战略执行和战略评估。
战略洞察阶段的主要工作是“5看”：看行业/趋势，看市场/客户，看竞争，看自己，看机会。战略制定分三步，分别是定战略控制点、定目标、定策略。战略控制点是指企业的独特优势，是区别是其他竞争对手的难以被模仿的竞争力。战略洞察和战略制定的输出是企业的SP。
战略展开的目的是把战略解码到部门和团队，形成组织的KPI，然后把组织绩效分解到个人PBC。确定组织绩效时要保证PBC自上而下的垂直一致性和部门间的水平一致性。个人PBC包括三个层面的内容：个人目标承诺、人员管理目标承诺和个人能力提升目标承诺。 销售人员的PBC示例 ：
销售管理分为直销和渠道管理。直销的关键要建立从线索到回款的流程，并致力于提升每一阶段的转化率。渠道管理除了签约培训、分级管理外，非常重要的是生态赋能，通过年度大会、行业交流会等方式把渠道组织起来，为渠道指明方向增强信心，探讨问题提升合作水平。
打造和管理狼性销售团队，首先有有狼性的干部，要能承担如下四方面的工作：
1、 干部是企业文化和价值观的传承者，要有使命感和责任感。
2、 干部是业绩目标的第一责任人，直接承担结果与责任，带领团队实现组织目标。
3、 干部要洞察客户需求，抓业务增长，不断提升组织业务水平和管理水平。
4、 干部要给予下属全面支持和指导，监控过程，发现和培养人才。
管理狼性的团队要抓纪律、管过程、立典型。管过程的方式主要有：
1、 每周的销售例会。销售例会的四大主题是检查销售目标达成率、检查销售重大项目进展、检查市场活动情况和检查销售队伍建设。
2、 检查商机数据，要及时、准确填写。
3、 销售预测，判断销售目标的完全程度、储备商机是否足够等。
4、 重大项目的过程监控。
销售培训可以从四个方面着手：
1、 产品知识培训：产品系列、产品功能与技术参数、产品行业解决方案等。
2、 销售技能培训：销售心态建设、项目运作技能、市场活动策划、销售案例等。
3、 销售管理培训：销售流程、商机管理、价格政策等。
4、 商务礼仪培训。
通过销售管理部，从组织上加强销售管理工作，负责对销售目标达成进行全流程管理，包括目标分析与制定、目标分解、销售进展监控、市场资源协调、重大项目管理、业绩考核、提供干部任免意见等。。
书中提出从如下八个方面研究竞争对手：
1、 竞争对手名单
2、 研究竞争对手的客户分布区域和类型
3、 研究竞争对手如何发展客户关系
4、 研究竞争对手赢得订单的打法和套路
5、 研究竞争对手的渠道政策
6、 研究竞争对手的团队风格
7、 研究竞争对手的组织结构情况
8、 研究竞争对手的人才激励政策
应该因为作者是销售出身，主要是从销售打单的角度来研究竞争对手，从业务角度还应该包括更重要的研究竞争对手的商业模式、研究竞争对手的产品定位和产品功能。
《华为销售法》读后感(十)
说起华为，相信大家都很熟悉，是我国独占一角的商业巨头。可是谁能想到，华为当年的起始注册资金仅仅只有2.1万。
任正非在内部会议上的一篇讲话里说：“什么叫领先者？什么叫领导者？领先者是只要我领先于他人就可以，但领导者不同，领导者是我自身要做好，我还要带领他人一起做好。”
上到领导，下到员工，都能从中窥探到华为的眼光和格局的重要性。领导层的格局，往往影响着企业的发展和成功。
2020年，华为在《财富》杂志中排名第49位，销售额高达9000亿元。华为的成功，不在一朝一夕，而是多年来的坚持不懈。
昔日在电信行业边缘挣扎的小企业，如今已经成为行业里的佼佼者。想要了解华为的成功史，不妨读一读华为前亚太地区的销售总监李江写的《华为销售法》。
这本书向读者介绍了属于华为的狼性文化，没有那些空洞乏味的理论，都是引人入胜的落地策略，系统讲解了华为的销售打法。
不仅能给我们个人带来启发，助力成长，而且对企业也有指导意义。作为企业界的奇迹，华为的成功虽然不可复制，但其策略值得学习。
全书一共六章节，总结了一套ToB销售模式与打法，具有很好的借鉴意义。在字里行间，我们能感受到华为销售团队一路拼杀，使命必达的狼性精神。
作者在前言中说：“华为发展到今天，这支狼性的销售铁军发挥了至关重要的作用，他们是公司发展的基石，是成功的关键。”
由此可见，打造一支狼性的销售团队是公司发展与成功的关键。早在1998年的时候，华为开始了踏上销售之路。
当时的华为处于什么样的境况？任正非说：“我们还来不及取下头上包着的白毛巾，从青纱帐里出来，腰间还挂着地雷，手里提着盒子炮。”
这些年，华为不断突破自己，破局重生，汲取IBM、埃森哲等世界级公司的经验，又在一县一村抓客户。
经过实践和自身结合，华为建立了高效的销售管理体系，从15亿元到120亿元，再到9000亿元，销售额的变大也是华为变强的参考。
虽然这本书还不能系统透彻地介绍华为，但书中还是有很多的地方值得公司和个人学习，不得不说是一部销售人员的实战理论宝典。
作者在第二章“市场洞察与拓展”里说：市场洞察是战略规划的前提和基础，并分别从“5看”、“8法”、“3定”阐述。
华为利用“5看”看到行业的大势，用“8法”进行市场突破，最后用“3定”构筑壁垒，描述非常详细，值得个人和企业学习。
随着年纪的增长，越觉得自己走了很多的弯路。如果在风华正茂的年纪里，遇到了引导自己的人和书籍，想必是一生的幸运。
这本《华为销售法》，可以帮助我们提升销售战略、市场洞察、市场拓展、用户研究、销售线索、项目运作、销售管理等能力，打开业务新局面。
当你翻开本书，就能了解华为的思考法则、工作准则、企业文化。 从狼性团队到灰度理论，华为教给企业管理者以奋斗者为本的思考武器。
每个人的成长都充满了蜿蜒曲折，每个企业的崛起也历经磨难，站在前辈的肩上，能获取更多的经验，并规避不必要的弯路。
我是@小时公子，感谢您的阅读，希望您喜欢~
《华为销售法》读后感(十一)
记得华为最让人们惊艳的时候就是美国对中国经济封锁的时期，华为克服万难，研发出了自己的芯片，那一刻，华为这个国产品牌在国人中真是如雷贯耳。
2020年，华为在《财富》杂志中排名第49位，销售额高达9000亿元。
谁能想到华为的起始注册资金仅仅只有2.1万，这个曾经在电信行业边缘挣扎的小企业是怎么成为独占一角的商业巨头的呢？
华为前亚太地区的销售总监李江写了这本《华为销售法》，向世人介绍属于华为的狼性文化。
1998年，华为的销售之路刚开始，用任正非的话说就是：“我们还来不及取下头上包着的白毛巾，从青纱帐里出来，腰间还挂着地雷，手里提着盒子炮。”
当时的华为由于在城市中抢占不到市场，只能派销售人员到乡下去销售产品，靠着这样的方式，华为生存了下来。
逐渐，华为把目标抛向了国际市场，当时，荷兰有四家运营商，最小的一家是telfort，他想要建网，于是找到了诺基亚，表示能不能给它们单独开发一个小型机柜，把3G机柜也能放进去。
在诺基亚眼中，telfort只是个小客户，为它专门开发成本上划不来，telfort于是又找到了当时的市场老大爱立信，同样，也遭到了拒绝。
这时候华为瞄准了时机，表示自己可以为它建立分布式基站，8个月后，分布式基站诞生了，华为成功踏进了欧洲市场，可是好景不长。
没过多久，当地第一大运营商皇家电信就收购了telfort，而华为则付出了巨大代价——全网设备被扔掉。
就这样，华为沉寂了两年，直到沃达丰遇到了一个困难，觉得可以给华为的分布式基站一个机会。那也是华为的最后一次机会了，如果失败，就再也没人会相信华为了。
所幸，华为成功把握住了这次机会，它慢慢在欧洲打开了市场。
华为的成功与成功的销售密不可分。
李江在《华为销售法》中写道：“华为的战略是既学习又竞争”首先确定对手的名单，再研究对手如何发展客户关系，供应渠道，风格和组织的结构以及人才激励计划。学习对手的长处，再超越它们。
除此之外，这本书中还包含有“市场洞察；品牌价值；客户关系管理；准直销；团队管理”等多方面的内容，华为的摸爬滚打，摸索出了一套属于自己的狼性文化。
每个企业的成长之路都是艰难且辉煌的，站在前人的肩膀上看世界可以看得更远。
学习华为的文化，可以帮助我们少走歪路。
