文章指出，随着市场竞争的加剧，企业需要进行转型升级以应对挑战。作者提倡在企业管理中采取反僵化的策略，注重创新和变革，以保持竞争力。文章深入探讨了企业转型的重要性和方法，为企业提供了新的发展路径和方向。
反僵化：企业转型升级新路径读后感篇一
讲的是什么不重要，是谁讲的才重要，人微言轻就是这个道理，即使一个小人物怀揣真理，也很难被别人认可。这种现象貌似很荒唐，但事实上很合理，因为人的认知模式就决定了一个人往往因信任一个人而接受他的观念，反过来就不会那么容易，尤其当事情复杂的时候更是如此。同样，说的是什么也不是重要的，说的内容是从哪里来的才重要。如果这些观念、结论仅仅来自于对案例的总结归纳，那么说服力显然不足，因为这些结论很有可能出于观察者的主观推断和断章取义，而且一旦作者过早的形成一些结论之后，往往还会对案例进行精心的剪辑和调试，使它们更符合结论。反之，如果这些观念、结论来自于一些可靠的根据，这些根据本身具有可验证、可再现的属性，且从根据到结论的推导又严格符合逻辑要求的话，这些结论就会更有说服力，更令人信服。 作为一本管理书籍，作者没有提出心理的管理洞见，提出的关于破解企业僵化，推动企业转型升级的7条建议从内容上来看相当寻常而普通，在汗牛充栋的其他管理书籍里边随处都可以找到类似的表述。但是这本书真正有特色的地方不在内容，而在内容的表现形式，结论的获得方式。其他管理书籍的一般套路基本是源自哈佛的案例模式，先说一个标题，然后下面罗列一堆半真半假的案例，而且这些案例都经过了合理化的修改，以便看起来对前面提出的结论更加支持。从本质上来讲，这种从案例的特殊性中归纳一般性的模式存在很大逻辑问题，即结论不一定成立，但是作者往往回避这个问题，给读者制造一个假象，让这个不一定成立的逻辑伪装成显然成立。而本书一改传统管理书籍的陋习，从行为经济学、脑神经科学、心理学等领域吸取营养，选取经过科学实验实证的靠谱结论，通过分析人类认知中存在的锚定效应、可得效应和定型效应，以及框架偏差、乐观偏差、风险厌恶偏差和保持现状偏差，分析企业僵化问题形成的根本原因和机制，并按照这些认知规律提出了愿景、战略、团队、自主、执行、能力、文化等七个方面的管理建议。这些管理建议本身是老生常谈，但是第一次有了有力的根据，在这里真正成了有根之木、有源之水。而这一点就是本书的最大价值，结论是明确的，前提是可靠的，逻辑是严密的，所以读者不会再遇到读其他管理书籍经常会碰到的，为那些来自于管理案例，同时又似是而非结论和观点踌蹴的问题。 尽管这种方式得出的结论可靠性要高很多，但是并不意味着读者可以坚信结论的正确性，因为这种模式下结论的质量深受前提根据的影响，如果学科理论出现了大的变动，作为下游的结论也就不那么可靠了。所以在这个问题上最好的态度是我们知道这种方式更科学，但它也不是终点。
反僵化：企业转型升级新路径读后感篇二
古往今来，长生不老是人类执着不懈的追求。但理性告诉我们，生命的衰老与时间的流逝一样，是不可避免，必须面对的。虽然衰亡是不可避免的，但后天的科学技术却能够使人类的寿命延长，较之百年以前，人类的寿命已经得到了大幅提高。
公司与人类生命相似，存在一定的周期，也要经历成长、成熟到衰老的过程。但是，很不幸，大多数公司的寿命并不高。据美国《财富》杂志报道，美国中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。而中国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。美国每年倒闭的企业约10万家，而中国有100万家，是美国的10倍。
幸运的是，公司作为一种社会组织，采取适当的方法，不但可以延缓衰老，甚至可以依靠创新做到“长生不老”。麦肯锡全球资深董事合伙人克劳迪奥•费泽和张海濛合自身多年的实践经验，编著了《反僵化：企业转型升级新路径》，从调整组织架构、更新激励机制、平衡新老业务、打造敏捷文化、培养学习型团队、提升领导力等角度，全方位地勾勒出公司走出困境、转型升级的新路径。
《反僵化》一书从“人”的角度出发，汲取了行为经济学、心理学、神经科学、社会学等多个学科的最新研究成果，深入分析人和组织陷入僵化的过程，从中找出并解释了企业最终无法适应市场变化的原因。所以，本书分别从人的僵化和组织的僵化两大方面进行深入分析，找到僵化的病灶所在，并提出了防止僵化的9项行动指南。
在企业中，人是组织的主体和关键，企业行为的背后也是由人来决策和实施的。而人的理性却受制于其拥有的信息、大脑的认知局限和必须做出决策的时间限制。这一点与当事人聪明与否并无关系。所以，企业僵化的根源虽然有很多，但核心根源在于领导者。行为经济学家指出，社会人在理性面前，是更容易犯错的，而领导如果依然对自身存在的心里偏见、有限理性、维持现状偏见以及损失厌恶偏见等问题置若罔闻，那么企业的僵化是必然的。
幸而，人的头脑具有很强的可塑性。《反僵化》指出，当企业需要做出改变时，领导者要学会改变心理惯例，积极作为，为防止企业僵化作出“人为”改变。一是要为改变提供积极的框架或环境，通过向员工描述改变后的场景，来鼓舞士气。就像乔布斯对苹果电脑的改变所显示出的讲述简单、积极和动人故事的影响力。二是要为员工解决问题创造前提条件，并在组织内部产生真知灼见。员工的参与度越高，组织绩效越好，两者息息相关。实践证明，能够较好地创造持续学习和改善的条件，比其他形式的组织更具有创新性和适应性。三是要帮助员工深刻理解惯例发展的过程，从而改变其行为。可以通过反复在流程中植入业务洞见和现场学习能够有效改善员工思维僵化，并训练大脑接受创新思维。
在企业的成长中，组织也如同有机生物，会慢慢地僵化，甚至会培养出僵化因素。管理结构、绩效管理和奖励制度等等，都是企业以及各种组织履行其共同使命和高效实施大规模战略的认为组织结构。没有这些人为设计，就不可能执行大型任务或实施复杂战略。然而，为了应对日益复杂和动态变化的市场需求，把握更多增长的机会，企业一方面倾向于在现有组织内增加更多的部门、价值观和行为准则，另一方面很少去蒂已经被淘汰的陈旧组织结果，结果造成企业官僚主义盛行、机构臃肿，对市场变化反应缓慢。所以，防止组织僵化，就要研究如何保持、补充组织的适应能力，培养创新能力。研究表明，明智和系统性的反僵化措施将会打断或者减缓企业的讲话过程。对此，《反僵化》提出了7项措施，分别是培养企业员工敢作为的意愿、打造学习型的高管团队、传达积极的愿景和战略、建立自我管理的经营单元、提升企业员工执行和成长的驱动力、培养快速获取新资产和新技能的能力以及培育促进执行和鼓励挑战的文化。
《反僵化》可以说是一个以人为本、脚踏实地解决问题的，保证企业“长生不老”的仙丹良药。万科总裁郁亮对其评价很高，他说：企业与人相似，符合生命周期的规律。过了高速增长的青春期以后，往往面临僵化，很难持续引领行业的趋势变化并主动转型。《反僵化》来的非常及时，从企业管理者个人的角度到组织的层面提供了战略转型的可靠方法。
所以，《反僵化》对所有企业而言，不但是一条转型升级的锦囊妙计，更是永葆基业长青的不老仙丹。
反僵化：企业转型升级新路径读后感篇三
近来偶遇一书，名唤《反僵化》，号称“企业转型升级新路径”，光书名本不甚引我注目，只因马明哲、郁亮等众多名企大佬力荐，又是小说形式穿插相应理论基础，且故事以讲述精英CEO余勇入主某全国性龙头房企，并如何通过一系列的举措使企业突破瓶颈、脱胎换骨为主线展开，完全不同于以往该类书籍一味说教的风格，具有较高的可读性。
该书是由国际顶尖咨询业龙头——麦肯锡的全球资深合伙人克劳迪奥·费泽和张海濛合著而成，在译入中国时又进行了大量的本土化改良，非常契合中国读者。作者结合自身多年的实践经验，辅以完整的本土化案例，着意描写企业领导者在反僵化过程中扮演的角色和心态变化，并从调整组织架构、更新激励机制、平衡新老业务、打造敏捷文化、培养学习型团队、提升领导力等角度，全方位地勾勒出公司走出困境、转型升级的新路径。
下面就个人从书中所领略到的相应见解及感悟，试总结如下：
一、企业昙花一现的宿命
公司如同一个有机生命体，存在一定的生命周期，会经历成长、成熟到衰老的过程。一家公司的平均预期寿命大约是15年，只有5%的企业存续了超过50年，而且，企业的生命周期越来越短。以20世纪90年代以来，对民营资本完全开放的最大行业房地产对例，地产行业集中了一批全国最有企业家精神的大企业，随着地产行业进入“白银时代”，一些企业中曾规模空前的巨头也或将沦为平庸。
“没有成功的企业，只有时代的企业。”
对于以旁观局外人的身份，空降全国地产龙头民企盖亚地产的精英CEO余勇来说，他看到的不是企业的规模与历史，对于公司上下无视自身沉疴，而高谈纵论如何建立事业帝国很为反感。当他在白板上写下他的构想：紧急完成质量整改，营销全渠道，降本增效，商业资产证券化，开放社区服务……时，同为高管的同僚们却完全没有跟上他的节奏。外部环境深刻变化，组织内部僵化严重，再这么任凭惯性拖下去，后果很严重。这一事实，着实让这位新晋CEO夜不能寐。
二、个体的僵化
面对企业的现状和同事们的木然，余勇决定从行为经济学入手，首先研究作为企业经营的行为人个体的僵化原因。
1、人性的弱点
人都认为自己是理性的，然而人的理性受制于其拥有的信息、大脑的认知局限（无论本人有多聪明）和必须做出的决策时间限制。因此，真实的人是满意人，即追求满意的解决方案，而非最佳解决方案。
同时，人的思维也过分依赖经验法则，主要涉及涉及三种启发思维和四项心理偏见：锚定启发思维（人们往往会将思维锁定在现有的信息上，即使那些信息完全没有相关性）、可得性启发思维（人们认为自己清楚记得的事件更有可能发生）、典型性启发思维（人们为信息分类而建模和定型的方法，当要求人们判断某物的属性时，比如车属于某一类而非另一类，人们会通过定型进行归类）和框定偏见（信息和选择的展现方式）、乐观偏见（在未知和偶发情况中，人们存在乐观偏见，降低了对改变的感知需求）、损失厌恶偏见（人们都存在系统性的损失厌恶偏见），以及维持现状偏见（人们自然倾向于保持现有状态）。
鉴于上述原因，余勇意识到需要一个系统性纠正认知偏见的过程，他采取了三个步骤：①启动一个战略“共创”，让高管班子和董事会成员密集参与。大家要走出会议室，每个人必须和至少三位客户深度对话，了解客户对企业的意见，以及竞争对手的显著优势；②请住宅开发、商业地产、养老服务相关领域的领先企业家或证券分析师，分别与盖亚集团这三个事业部管理团队开展研讨会，激辩盖亚现有战略；③延请有经验的咨询顾问，对三类业务的市场趋势和竞争对手进行深入分析。
在统一了思想后，董事会和管理班子接受了余勇的建议，采取聚焦（聚焦于质量提升、特定的区域市场和现金流）、开放合作（开发业务的股权合作，服务类业务离开盖亚开发的资产，放大客户群体的开放扩张）战略，新的战略被命名为“开源”。
一个季度过去了，开源战略处处碰壁，这极大地打击了余勇的信心。
2、在自负与自卑之间寻找自信
其实，缺乏毅力是排在心理偏见和启发思维之后的个人僵化因素，或者说是个人和公司有时候无法适应和应对挑战的原因。但是，拥有较强自我效能（个体对自己是否有能力完成某一行为所进行的主观判断）的人通常将艰巨的任务视为要克服的挑战，而非待避免的威胁，自我效能是可以随着时间推移获得和开发的增量技能。
个人开发强大自我效能有三个最有效的方法：利用过去的成功经验，利用替代经验和言语的鼓励。但领导者除了培养自我效能外，也需要小心避免过度乐观和自大，尽量使自我效能的培养张弛有度。
自信的培养对管理体现在五个方面：关键岗位配置“学习型人员”、目标设定、绩效考核实操、领导力培养和培训安排。
要让开源战略重上正轨，在众多的头绪中，余勇把握到了重点：建立组织的信心。
落实了相应的安排后，公司在整体面貌上取得了一定的效果，但余勇也注意到，随着时间的流逝，开始时的兴奋劲过去后，管理人员和员工的行为并没有真正改变。
3、修改大脑内部的回路
缺乏行为上的改变是人们的第三个个人僵化因素，也是最后一个。
认知神经科学是从神经层面理解心理过程的学术领域，它关注大脑的动作方式、思考（认知）、感觉和行为背后的生物过程。该学科研究表明，大脑在回应所面临的挑战时，能够产生令人惊叹的内部改变或可塑性。伴随着“情绪性”的事件和经验将产生更加牢固的记忆。在有压力的紧张情况下，人们会感到不舒服，抗拒改变，并恢复到更多“原始”或“基本”行为；如果人在强大的正面情绪（比如解决问题很愉快）中学习，正面情绪可以抵消变化引起的压力或焦虑后果，并为加强神经元连接的过程和在大脑（及记忆）内植入改变提供条件。
当公司需要做出改变时，领导者该如何解决不只是一个人而是几千人或组织内担任要职的人员心理僵化问题？第一，管理层需要为改变提供积极的框架或环境。领导者需要展显改变积极的一面，以减轻员工的压力和焦虑水平，营造创新、学习和变革的先决条件。第二，管理层可为人们解决问题创造前提条件，并在组织内部产生真知灼见。第三，管理层可以帮助员工深刻理解惯例发展的过程，从而改变其行为。改变形式或流程，使得人们持续重复开展被改变的活动，就是一例。
接下来，盖亚内部围绕这样三个线索开展了全员行动：1、什么是对公司、对战略落地有利的行为？2、给大家一个行为改变的正面理由；3、组织内部的各团队，形成小的社群，内部比拼，频繁给予正向反馈。
新的组织决定终于由余勇在总裁班子会上提出：1、设立流程优化部门，推动产品标准化、流程标准化、产品和服务质量持续改进；2、设立采购和供应商管理部门，集中各事业部相关职能，或制定统一标准；3、设立客户关系管理部门，整合集团各事业部的客户资源，促进交叉销售和客户全生命周期的服务；4、设立资产管理公司，与基金公司合作，负责集团所有持有型物业的收购、管理和退出。
但是，一个月后，新的组织渐渐暴露出问题。一线业务人员越来越多地抱怨总部的条条框框太多，而且脱离业务实际。不同部门之间出台的政策还相互矛盾。各种大企业病愈加明显……
三、组织的僵化
企业的组织随着其发展的推进，也如同个体的人一样，有其必然的僵化倾向，进而给企业的持续发展带来致命的影响，书中主人公余勇是如何带领盖亚地产反僵化的呢？
1、去除大企业病
组织僵化五因中的第一因素：密集型组织结构，即官僚主义。
组织结构的深度取决于公司业务策略的复杂程度。如果该策略可以被很容易地分解成并行任务，不需要过多协调，该组织将变得相对扁平化；如果策略不容易被分解成并行任务，并且任务之间的相互依赖性较强，需要充分的协调，组织将趋于向窄深方向发展。
因此，组织设计至关重要。打造有效和适应性强的组织有三个关键原则：第一，深思熟虑，按优先顺序安排好组织的目标和范围。第二，设立自我管理的经营单元，辅以知识网络。这些经营单元都有三个共同特点：受绩效指标指导、自主地进行自我组织和有定期的学习周期。第三，将角色和流程标准化，以减少歧义，加大可复制性。
和许多大公司一样，盖亚地产也在不知不觉中发展出了非常密集和深度化的组织结构，具有广泛的相互依存关系。如下图：
针对盖亚的大企业病，余勇管理团队经过认真分析，两个月后，组织改革的动员文章出现在集团内部刊物《盖亚人》上，文章提出新盖亚将秉承五条组织原则：
第一、眼睛盯着客户（既包含购买我们产品、服务的客户，也包含内部客户，还包含重要的利益相关方，比如投资者、政府主管部门），而不是盯着上级。组建与不同客户对应的阿米巴团队，让“听见炮声的人”决策。第二、优化流程和优化组织同步，明确首要责任人。第三、对经营结果负责，而不是对绩效考评负责。第四、市场化竞争，遵从马太效应。第五、信息透明，用数据说话。拟建组织架构如下：
整个组织重组的过程持续了近10个月，才初步完成1.0版，其中涉及大量的新问题要反复纠结和修改：各个阿米巴团队的组建，内部竞聘的人选，阿米巴之间的“服务标准协议”，责任和授权的梳理，管理会计系统的搭建，资金政策修改，阿米巴团队跟投地产或新业务项目的政策等等。
又一年后，步入正轨并产生良好效益的新组织，却又让余勇的同僚开始担忧起来：如果我们的团队各自为战，唯利是图，是否会在暂时的繁荣后走向一盘散沙？
2、我们的信仰和价值观
缺乏组织使命感、缺乏高度认同的组织文化分别是组织僵化五因中的第二、三因素。
有效的企业使命和宗旨就是值得大家尊崇的信仰。强烈的公司使命感会在组织成员中产生对公司信念和价值观的承诺和认同，其作用超过了公司使命本身。公司使命如果能满足以下三个标准，可能会更有效：无私利他；以故事和比喻呈现；组织成员对公司使命完全信任，并投入执行。
企业文化是团队在解决外部适应和内部融合问题时习得的基本共享假设模式，分为三个层次：第一，缺乏经验的观察者可以看到、感觉到和听到的组织属性；第二，组织的价值观和规范；第三，也是最深层次，是组织的默认假设。好的企业文化同时具备两个元素：第一，执行型规范（绩效导向、诚实坦诚、唯才是任）和协作型规范（相互信任、互惠互利、共同目标）；第二，创新型规范（无层级壁垒、保持开放、实事求是、挑战）。领导者是文化的缔造者、管理者，在企业陷入危机或领导人变更之际，致力于改变文化最为有效，领导者应该积极正面地讲述改变的故事，以减轻个人压力和焦虑，为创造力、学习和变革创造先决条件。
余勇在充分取得董事会的信任和支持后，大张旗鼓地在盖亚内部开展了，几乎全员参与的重塑企业使命和文化的“新文化运动”，确定了契合盖亚的企业使命和宗旨，以及企业文化。剩下的工作就是如何使之落地的问题了……
3、加油，亮灯
激励制度对于转变行为和适应性很重要，因此，缺乏激励是组织僵化的第四个因素。
金钱激励是当今员工激励和变革管理计划的基础。尽管金钱激励的效果很好，但还是有很大的局限性：第一，金钱激励往往会很注意并只关注获得回报的活动和结果，而没有回报的其他活动对整个公司同样很重要，却可能不会获得太多关注；如许多公司会以牺牲长期投资为代价，只采取符合其短期利益的行为。第二，金钱激励措施还减少了社会性行为，比如跨部门的协作。第三，使用不当的金钱激励会改变人们对道德行为的期望。第四，过度的金钱激励可导致作弊，特别是在放松管制并且作弊抓住的可能性很小时。
近年来，心理学领域积累了有关非金钱激励效果和作用的大量知识。非金钱激励包括：社会认同（指非正式的认可、关注、赞美，对个人或团体出色完成工作的由衷赞赏）、绩效反馈（以特定方式改变或保持绩效，提供过去绩效的定量或定性信息）和内在有吸引力的工作任务。
理想的企业制度应同时运用金钱激励和非金钱激励，有效的激励系统需满足六个标准：第一，员工准确知道其作用和公司的期待；第二，人们有完成预期结果所需要的能力、权力、信息和资源；第三，员工确切知道“优秀”是什么样子，从而有积极性和意愿展现出所要求的行为；第四，将奖金与“良好”的行为和结果适度联系在一起；第五，组织运用公正和准确的系统，衡量结果和评估绩效（同时保证合规性）；第六，人们就绩效是否偏离理想标准，以及以何种方式偏离，可以频繁地获得有建设性的反馈意见。
在调整了盖亚的整体薪酬方案后，余勇通过与部分阿米巴团队的约谈，基本确定了新激励体系的原则：业绩提成不是万能的，但是大锅饭是万万不能的；奖金来源可以多样化；自己所在阿米巴的业绩，更大范围经营单元的业绩，公司整体的业绩，比例可以逐步调整；对于年轻人，职业晋升和学习、锻炼的机会重于奖金；奖金差距过大对于激励的作用适得其反；内部竞赛、排名的激励作用不亚于奖金；非物质奖励（正式、非正式的肯定和鼓励，对家庭成员的关怀等）在一定条件下的激励作用大于奖金。
一个月后，新的薪酬改革体系完成，但余勇的心已经飞到盖亚的下一个篇章。
4、快速学习者
人们往往没有意识到，现有能力也会制约发展和组织的适应性，这就是组织僵化的第五个因素。
根据广义定义，能力涵盖了一家公司拥有的所有资源，分为：运营技能（是植根于公司人员、制度和流程知识中的能力）、专有资产（是难以复制的实物或无形资产，并为其所有者提供竞争优势）、外向拓展能力（组织具备的广泛适用的成长支持能力，比如收购、交易结构设计、财务、风险管理和资本管理）和特殊关系（包括客户关系、外联关系，有助于进军新行业和地区的关系）。
鲜有公司具有在新业务和新环境中取胜的必备能力，但在战略上，在培养能力方面，可以考虑以下方法：
第一，培养“快速突破”的能力（深入基层解决问题，在关键岗位配备自信的人员，为组织流程引入变革，能够快速提高新能力的构建）；第二，借用能力（通过联盟、伙伴关系或签订许可协议从其他机构借用相应的力量）；第三，购买能力（雇用新人，采购更多技术，或收购整个公司，以购买能力）；第四，“储备”备用能力（在潜在利益领域的风险投资或若干小型战略举措，公司可获取超出当前战略实施所需的大量能力。“储备”能力意味着做实验）。
就组织的领导者、管理者来说，最重要的是如何通过快速学习提升自己的能力，使自身首先具备适应组织发展所必备的能力。
盖亚的新业务版块着实让这位精干的CEO面临“能力”不足的窘境，余勇决定以每周一本的速度，通读了十多本大神级著作，包括《失控》、《指数型企业》、《平台战略》等，每天听《逻辑思维》、《吴晓波频道》，参加七八场颠覆式创新的研修班和私享会，每个周末找相关牛人取经……
之后的一次新业务专项会议上，余勇抛出四条方针，每一条都颠覆了在场高管的认知：方针一，组织创新优于业务创新；方针二，利益一致才能力出一孔；方针三，解决客户痛点先于商业模式；方针四，市场是检验业务的唯一标准。
四、反僵化
组织不仅会僵化，还会死亡。这是因为随着组织的成长和成熟，会在个人和组织层面产生持续僵化。
多个学术领域的研究表明，明智的系统性反僵化措施将会打断或至少减缓企业的僵化过程，以下七项反僵化措施显得尤为重要：
1、培养企业员工敢作敢为的意愿；
2、打造学习型高管团队；
3、传达积极的愿意和战略；
4、建立自我管理的经营单元；
5、提升企业员工执行和成长的驱动力；
6、培养快速获取新资产和新技能的能力；
7、培育促进执行和鼓励挑战的文化。
能践行上述措施的公司就是持续创新者：不断自我重塑，改变世界。
组织是领导者行为的产物。在企业的转型时，领导者可以通过下列四种方式发挥决定性作用：
1、让转型之旅对所有组织成员都有意义。公司领导人应开发和讲述引人入胜的故事，帮助员工对转型产生信任。
2、以身作则。“组织的每个人从CEO身上揣摩到什么才是公司真正重视的行为”。
3、建立强大和坚定的高管班子。领导不能仅凭一己之力改变整个组织，建立志同道合、值得依赖的班子对于任何变革都至关重要。
4、不遗余力地发挥影响力。领导者应该专注于真正重要和具有象征意义的事，类似于商鞅变法立木建信。
当领导者推动企业走出僵化时，可以从以下9个方面梳理行动指南：
1、理解背景（股东要求，行业趋势，公司历史，管理层的价值观和风格）；
2、明确使命和意义；
3、调整或搭建高管班子；
4、确立积极正面的战略；
5、调整组织架构；
6、搞活机制（明确绩效衡量的标准，何为公平的原则，金钱激励和非金钱激励的平衡）；
7、选拔提升领导梯队；
8、系统化能力建设（企业转型的成败归根结底取决于其学习的速度）；
9、改变行为，改变企业文化（企业文化不是贴在墙上的标语，而是组织成员自发的行为和观念）。
随着上述总结的终述，感觉个人的僵化确很真实，经验、认知、思维、习惯……都将成为我们僵化的要素。是时候认清并妥善应对了，不改变就会被改变，被改变意味着依附性，依附性注定了平庸化，平庸化即是失落者。
对于职场人的我来说，组织僵化与突破的真实性、迫切性、不确定性，也或将随时来临，所要求于我们的，是做好充分准备，迎接即将到来的未知，调整思维方式和行为模式，在下一轮改变中主动步入其中，因为这或将成为常态，并且愈演愈烈、滚滚向前。
反僵化固从我做起，思变图强由心为始！
天 海
2018年1月3日
