《無印良品成功90%靠制度》这篇文章指出，无印良品之所以成功的关键在于其严格的制度。从员工的招聘、培训到店铺的管理，每一个环节都有严格的规定和制度。这些制度的执行让无印良品在竞争激烈的市场中保持了稳定的发展，为品牌赢得了消费者的信任。
《無印良品成功90%靠制度》读后感(一)
制度的效率：
· 不高效吗，muji认为是建立制度，且不断完善才是关键。外界认为制度繁复，muji靠制度创造的奇迹是意外，我认为他们忽视了制度不是建立的是不断完善的。当然，管理学我也不懂，但作为总部与几十个区域对接时，自主定规矩文字化“不断更新”，大大提高了效率，帮助了伙伴解放了自己。
· 我们国家变化快，企业内部变化快，没制度就是共产主义一起来。国家喊制度化喊多少年了，从中国企业看中国。比如我目前所在的数一数二的连锁餐饮公司，新建立的品牌部门的工作大家一起干。领导说了：公司是谁的，大家的。所以放下本职工作，我排舞你力工他装群众开始吧。其实我们内心呐喊品牌的。
我还想说什么忘了。不过这本书我读的很认真。
感谢领导让我学习借我这么贵的台湾原版书，哈哈，真心感谢！
再感谢身边同事，有你们坚持才更容易。
《無印良品成功90%靠制度》读后感(二)
刘先生过年期间去了趟台湾，感触很深，大买特买。
也没别的。
就是一箱书，而这些书里，首推的就是这本《无印良品成功90%靠制度》。
4月1日愚人节，偷得半日闲，竟然一口气把这本《无印良品成功90%靠制度》读完了，酣畅、痛快。我读书算是慢的，喜欢一字一句，还做笔记。读罢全书，惊讶自己速度之余，就是想深深的向松井忠三先生鞠上一躬。台版的书，繁体字还是有些不习惯，篇幅不算长。实用、透彻、精准。全书通篇在讲无印良品如何走出V字谷底，如何打造制度。这些恰恰是国内民营企业所缺失的。在无印良品， 同事间没有上下级称呼，必须直呼其名写进了制度；把问好写成标准，问好的规范写进了制度；扁平化管理，一份文件最多三个章子写进了制度；务必决定案子的完成时间写进了制度。而所有的一切就是两本厚厚的手册，一本写的是让业务顺利推动的《公司制度》，一本写的是店面服务的各种《标准》。
无印良品的手册实质上很多企业都在做，包括我们企业，也是有问好、读书、过马路不许闯红绿灯的制度。起初我还有些不理解，认为多少有些极端。而日本人不但设置了任何事情的标准，还将标准具体化，同时还做到了标准必须精准。曾经看过关于日本人倒垃圾的文章，还有世界杯上日本人的素质，更有海啸、地震面前的惊人淡定。在日本人眼里，连空气都能量化，任何事情都能够标准化解决。更何况无印良品不断完善、不断修改，这么大个企业的指导手册居然能够做到每个月更新一次，实在是让我咋舌。也或许正是这份彻底，让世界都认识到了绝境逢生的无印良品。
谈及制度，不得不提到就在1周左右，3月23日凌晨离开世界的时代巨子，李光耀先生，巧的是近期刚刚读完《成长在李光耀时代》。我想，无论新加坡的未来能有多久远，但是李光耀的思想必定能长存。一个弹丸之地逐渐赢得全世界的尊重，跟新加坡的制度密不可分。试想一批在中国生存不下去的渔民逃难到马来西亚，最后因为过于落后被马来西亚遗弃。满街的文盲，满街的牛粪。谁会知道，短短一代人的努力，就成了甚至是欧洲人都趋之若鹜的移民宝地。即便是世界老大的美国大兵在新加坡违反了制度，克林顿求情也必须执行鞭刑。
新加坡凭借制度赢得了世界的尊重。
其实李光耀回忆录里就记载了年轻时的一则惊心动魄的经历。那时新加坡满街都是日本兵，年轻个高的李光耀走在路上，自认为小心翼翼却仍被日本人喊了过去，个子不高的日本人不由分说的拉了李光耀一把，命令其跪下。李光耀还没有来得及反应，子弹已经上膛。本能求生的反应让李光耀瞬间给跪了。日本兵人杀李光耀这样的年轻人比杀一只鸡，杀一只狗还随意。也就是这段经历让李光耀陷入了沉思，为什么同样身为人，却有着这么大的差异。李光耀去了英国学习，建国后，李光耀没有记恨日本，恰恰相反，他第一个到访的国家就是日本。李光耀恨不恨日本人我不知道，日本人确实有很多值得大家正视和学习的东西，就如日本企业帮助日本战后复苏的种种神话也不在此赘诉。《无印良品成功90%靠制度》提到了两个核心的方法，很是有意思。一个是4W，另一个就是PDCA。也是非常实用且具有普遍性的。
制度是理性的，经验主义是感性的。而4W不是为了消灭经验主义，而是将经验积累量化，找到核心并形成制度的过程。顶层的设计紧紧围绕企业文化来设计，从而使得在制度的保障下，一举一动都有着正确的传递。其实不是要求每一名员工的认知有多么的高深，眼界有多么的开阔。而是每个人都能在同一的核心理念下，理解4W的运作。从而简化我们的工作提高每一个人的生产力。标准共享了经验，同时又大大降低了沟通成本。这些最终也形成了效率的提高，这就是4W的本质，好比是无印良品的一把至尊倚天剑。其实运用到我现在的工作是极其方便和科学的。相对的，PDCA循环法则应该就是那把笑傲天下的屠龙刀了。PDCA循环是一种依照规划（Plan）、执行（Do）、评核（Check）、改善（Act）四大流程实施的管理技巧。环环相扣，严谨又不浪费余力。这点很关键。坚持去做，反复修改，就能完善手册。随着不断完善的手册，衍生出更为科学严谨、人性化的制度。例如自己给自己打分的机制、时间规划、办公室管理等等。无论是管理还是经营都需要接地气，而不是靠运气。只有接地气，才可能创造出人性的制度，制度才不会让员工变得被动，不懂得应变。 凡事怕认真，但是制度需要血性，也就是制度也需要有血有肉，就逼着我们需要不断更新。
怎么才能做到呢，我觉得归纳起来就是以下三点。
首先，必须赋予工作的意义才是核心工作。作为快消零售、餐饮这类服务型企业，毫无疑问，顾客的体验就是所有制度的核心。
其次，时刻保持着危机感，始终从自己身上找原因，然后回归理性，通过客观的数据收集整理分析，倒逼自身不断优化。同时要感谢反对者，感谢反对的声音，让每个人学会尊重。
再者，策略二流无妨，执行力是一流的就行。执行力归根到底还是需要制度来保障。纸上谈兵是没有多大意义的，实践才是检验真理的唯一标准。关键是要行动。
最后就是多听取第三方公司意见，注重同行业基层员工的交流。站在不同的角度看问题，实现制度的创造。
松井忠三先生毫无保留的将成功的秘密公诸于世，拿出来与世人分享是有勇气的，同时也是自信的。正如其所言，迷茫时就选择难走的那条路，从改变行为下手，不要先想着改变个性。
办法总比困难多，找到事物的核心，就有解决的办法。
码字于胜利街一元路
2015年4月2日
《無印良品成功90%靠制度》读后感(三)
开淘宝店卖女装整整6年，作为一个非网红，我是矮穷丑。矮，155CM；穷，刚大学毕业领着4千薪水；丑，有相片为证。慢慢做，一步一个脚印做，从自己拿着小推车吭哧吭哧去批发行进货到现在自己找工厂卖货，用了6年时间。这期间换了三次办公室，一次比一次大，员工一次比一次多，现在约莫有20个员工。
我得承认，这个规模并不算大，而且用了那么长的时间。现在的网红店，我看过一个真实数据，来自业内人士披露，网红店有一个晚上销售量上千万的记录，而且是常态。我也很明白自己能做到现在还没有倒闭，是沾了笨鸟先飞的光，因为上淘宝这条船早，从未刷过一条销售记录，所以有点老底。然而，也有赶不上形势亏钱的时候。
这本书是在香港逛街偶然入手，当时在诚品翻了一下，看到了很多我现在遇到的问题，终归总结为是制度问题，越看越有启发，遂入手回家细读。
我从来没有把自己的淘宝店称为“企业”，当然我早已做工商登记。因为我觉得“企业”二字太珍贵太沉重，更不会遑论自己是名企业家，但是看完本书，发现无印良品社长松井忠三改革早年遇到的问题和我现在遇到的一样，想来也许是因为自己从未将自己的事业视作“企业”正儿八经地运营，过了早期野蛮生长的红利年代，才会显露颓败。
推荐序里说的好：“企业在草创初期靠的是目视管理eyeball management，以直觉做决策。好处是可以随时改变，坏处是没有可以追寻的规则，而且没有延展性，公司的大小就完全看老板脑袋的大小。”
老板的眼界和胸怀决定了这家企业能够走多远。我开始思考我一直反复遇到但是从来都没有成功解决的问题，结合松井忠三的案例分析如下。
一 建立工作手册
所谓制度，指的是企业内正式的做事方法
松井忠三上任后制定了两本手册，一本是mujigram，另一本是标准作业程序standard operating procedure。前者是用于指导门店，后者是公司内部的运营。我感兴趣的是SOP。
作为员工，就只能理解制度就是管人的，说的不好听就是用来“剥削”劳动人民的，只有站在老板的角度，才能体会到书中所说的“制度就是商业智慧的结晶，将过去的经验去芜存菁，最后落实成企业的最佳事务(best practice），但这些积累的知识都是口耳相传的默会知识，一定要明文化，才能达到知识扩散的效果，这些明文化的做法累积起来就是制度。”
说起来好笑，我的公司连基本的考勤制度都无法严格实施，责任在我。早期的老员工一直跟着我多年，从前是没有打卡制度的，那时统共3个人，还算上我。后来好不容易装好考勤机，也执行了罚款制度，员工却还是如从前把嘻嘻哈哈地开始工作，当这种工作氛围也传染了给后进员工，导致全体和谐一致，没有紧张严肃的工作态度。我依然如从前般无法黑下脸来要求严格执行，于是最后也考勤制度也流于形式。
如果只是迟到几分钟也就算了，有的员工会非常临时地通知我不来上班，比如晚上通知明天不来上班了。我也是束手无措，不敢随便炒人，因为请人太难。
松井忠三在书中说，打造制度这件事，等于是在试图改变企业文化，以及员工已经创造出来的风气。他在推行各项改革的时候也遇到重重阻碍，他采取的方式是，坚持用温水煮青蛙。比如提倡不加班，是为了逼近大家上班时间内提供工作效率，那么是从一周一天不加班开始，慢慢过度到所有工作日都不需要加班。
松井忠三非常了解人性，他是从HR岗位上做起来的，想来也有心理学基础。当他提到“从改变行为下手，不要先想改变个性”，我心领神会。的确如此，一旦你改变了人的行为模式，人的思想就会自动跟着行为调整，所谓的“自我说服”。
指导手册有以下超乎预期的收益：
1，有助于共享知识和经验
2，有了标准才知道该如何改善
3，抛弃过去只能等主管指导的企业文化
4，让团队成员的行事方向能够一致
5，得以重新检视工作的本质
這点我必须吐吐苦水，每次招来的人，辛辛苦苦培训好带上手可以干活了，人没几个月就走了，我不得不从头开始再带一次人，此为一苦。二苦就是，员工之间经常会重复犯同样的错误。同样的问题，A员工昨天犯了今天教导好了改正了，B员工紧跟其后，于是大费周章再次调教。这样重复犯错的成本，全部由公司埋单。你说我是不是傻。三苦四苦太痛苦，不忍回忆。
另外，工作手册一定要下操作定义！
二，执行力
“有执行力的企业与没有执行力的企业之间，有个很大的不同：它们不会经历一再的讨论，或是到度假村开会多次，却依然没有采取行动。”
松井忠三说他宁愿要二流的策略也要一流的执行力。而良好的执行力，也是脱胎于制度而来。
环顾整个公司，执行力最强的是老板我。因此，每天忙得不亦乐乎的是我， 紧急但是不重要的事情，是我每天都做的，之后我完全没有时间和精力来思考重要的事情。其实在去年，我有个机会可以把公司的业务标准化，流程制度化，只是当然忙着应付其他的生产事情，一直耽误至今。
老板太有执行力，而在没有制度的公司，员工不需要有执行力，是为大忌。因为管理混乱而导致的人员流失，也不是一次两次。我明白自己还没有建立好属于自己的企业文化。因为太怕员工流失，反而在具体事务上对员工要求不严格，处处给员工着想，甚至不惜重金聘请中层人员，结果用钱堆出来的结论是，钱并不是留住人的全部原因。
松井忠三的解决方案是，让员工感受到工作的意义，那么如何才能让员工感受到工作的意义呢？他的回答：“最理想的状态是，让员工对所属的组织或团队，抱持敬佩的心态。”
反思自己，企业内部混乱，能留下来的人都是惰于行怠于思的混吃等死派。我非常明白自己的所谓公司就是一个比个体户稍微强点的地方，因此对于愿意来跟我干的员工都心怀感激，而从来没有想过要让自己的员工在自己的手下能够成长，更没有想过培养他们的敬佩心。当然了，公司很弱，何来敬佩。此亦为我的责任。
容易被员工的“劳苦”而感动，却从来没有思考过这种劳苦是否是工作能力不足的表现。因此会继续容忍这种不足，而进一步导致工作效率低下。
松井忠三就批判了这种“努力”工作的心态。“业余的世界还能容忍这样的心态，但在专业的世界里，假如努力过后没有成果，只会被大家认为你能力不足。工作要做出成果，才算是完成。假如只是努力，却没有成果，就代表你努力的方式有问题。”
三，改变才是常态
松井忠三花了五年时间制定和建立两本工作手册，其中业务标准流程，厚达6608页。但是他却强调，工作手册制定完毕，才是工作的真正开始。“工作是一种生物，它每天都在变化进化。今天的工作方式，到了下个月未必依然是最好的做法。”
“我在书中介绍了无印良品长期打造出来的各种制度，但无论是何种制度，都撑不过十年。每次无印良品召开全社大会时，我都会一再把书中强调的工作精神，拿出来勉励同仁。但只要经过一个月左右，就会有98%的人，不记得我说过什么。这并非员工缺乏干劲，而是人类原本是如此。
人类很容易忘记事情，就算改善，也会很快就故态复萌。”
的确如此，所以松井忠三才会说自己每次都抱着被人嫌烦的心理准备，“即使大家都快烦死了，今后我还是会继续改革下去”。
本书一开始就讲了无印良品遭遇的谷底。那是2001年8月，无印良品上半年财报出现了亏损，38亿日元。当时无印良品这个品牌已经存在20年，是从原来的母公司西友集团（该集团后来也被另一百货公司收购）独立成为良品计画公司，已经存在十年左右。
在那之前，无印良品一直是年年增长，非常顺遂。松井忠三是从母公司西友集团临危受命下派到无印良品的。而在他任职社长后，一番改革下，隔年也就是2002年，公司立刻扭亏转盈，2005年收益156亿日元。松井忠三担任社长最后一个年度是2007年。
最重要的一点，松井忠三留在了书的最后一章才披露，他当时被降职到无印良品的。“说真的我非常震惊”，但是我的个性是，不管给我什么环境，我都一定会全力以赴。也许是这样无印良品才没有倒下，而原本的母公司西友，则被同行收购了。
放下书，才是起点。我的淘宝，也要SOP一下了。
