这篇文章探讨了动机与激励的关系，指出了无效激励的弊端。作者认为，有效的激励应该从内在动力出发，而不是简单的外部奖励。文章呼吁个体应该深入思考自己的内在动机，并将其与目标相结合，从而走出无效激励的死胡同。
动机与激励 如何走出无效激励的死胡同读后感第一篇
在你的工资条上是否有一栏写着绩效工资？它上面的数字是不是每个月都会发生改变？ 我们都知道，绩效工资的意义是公司对员工的激励。可是对于员工而言，公司有时候给员工的激励没有起到积极作用，反而是越激励，员工越消极，企业业绩越差。 于是，如何激励员工，一直困扰着很多企业家和管理者。然而，一个企业做出激励的本质是什么？什么样的激励就属于无效激励？又该如何走出呢？ 在德国非常有知名度的管理学大师及领导力专家莱恩哈德·K.斯普伦格著写的《动机与激励》书籍里，作者分别从视角、揭秘以及领导力三个方面，为大家详细地介绍说明了激励机制地副作用和长期影响。 更是从中指出一个管理者要想提升企业的业绩，不必投入过多的资源，不应该通过某些方法和手段来达成激励员工的目的，这不仅忽视了员工的内在价值，还容易将激励变成诱导。 所以，管理者应该从员工的内在动机入手，赋予管理工具的真正意义。 我们都知道，好多企业的激励办法都包括了奖励、表扬、威胁和惩罚。 可是这些办法真的能激励到员工吗？让我们先看一个有趣的故事： 一位老人，每天都会被邻居家的孩子们取笑。就在某一天，他想出来一个办法，这位老人对孩子们说：“如果你们明天来取笑我，我就会给你们一欧元”。 等到第二天，孩子们如约而至，并取笑了他，得到了一欧元。这时老人又对孩子们说：“如果你们明天还来，我就给你们50欧分”。 到了第三天，孩子们依旧来取笑了他，并得到了报酬。此时老人又告诉孩子们，如果明天还来取笑他，依旧会得到相应的报酬。 可是孩子们听了之后，都非常生气，他们并不是为了那点报酬才取笑老人的，从那以后，老人就获得了安宁的生活。 这个故事告诉我们，有时候用金钱作为完成任务的奖励，员工们几乎都只选择简单又易于衡量的任务。 员工原本的动机可能就被激励破坏了，失去了对工作原本的热情，这样的激励就是无效激励。 又或者我们经常在新闻中看到的某某公司的某某员工突然在工作时猝死，原因就是过度疲劳导致的。 而在《动机与激励》书籍中，作者认为过度疲劳并不是因为工作量太大，而且员工对自己工作的内在态度。 因为激励迫使工作的意义和结果在员工心中的地位下降，变成了对奖金的追逐。后果就是员工的价值感缺失，过度疲劳的压力由此而来。 这就是典型的自我激励和被激励的后果，我们还能说只要是企业中的激励，就都是有效且积极吗？ 以上两个例子很好的告诉我们，这种传统且常态的激励方式，已经将企业带进了无效激励的死胡同里面，如果这样，想要提高企业的业绩是非常困难的。 不过这个问题并不是不能解决，要想提高企业业绩，可以通过共识管理、对话式领导、避免消极、重塑关系网、给予信任、发展人才、找到工作的意义、无诱惑的薪酬管理等方法走出无效激励的死胡同。 如果你是企业的管理者或者人力资源管理者，亦或者准备创业都可以读一读这本书。
动机与激励 如何走出无效激励的死胡同读后感第二篇
如何让员工的工作绩效蕞大化，如何防止员工辞职，如何激励员工加班等，一直是困扰很多企业家和管理者的现实问题。 许多企业家和管理者认为发奖金、分股权就是激励，可这是对的吗？ 思科icon中国区原副总裁张坚说：当员工认为“这是我应得的”的时候，这已经不是激励了。 由于许多管理者对此认知不足，使用的激励方法不对，导致公司内部出现了很多激励的负面效应，比如团体吐槽、闲暇主义、精神离职等等。 那如何帮助员工寻找工作的意义和价值？激励的本质是什么？激励有哪些负面效应？ 关于这些问题，不妨看看莱恩哈德·K.斯普伦格著作的《动机与激励》，这是一部深入探讨激励制度和领导力的优 秀作品。作者分别从视角、揭秘、领导力三个方面，详细地说明了激励机制的负面作用和长期影响，指出管理者应该从员工的内在动机入手，赋予管理工具真 正的意义。同时提供了一个简单而有 效的薪酬管理体系，将动机神话映射到现实，旨在帮助企业和管理者提升企业的绩效。 此外，还可以帮助管理者解决以下问题：怎样将精神离职员工变成精神在职员工； 如何给予年轻人工作的价值感； 怎样规避传统激励机制的负面效应； 如何激发员工的内在动机 ；怎样从动机入手提升管理效能 。 该书的作者——莱恩哈德·K.斯普伦格，是德国管理学研究者，致力于领导力研究。他的建议虽然有些犀利，但是数千个成功案例证实了他的正确性。他的客户包括许多国际公司以及德国DAX100指数(德国重要的股票指数)上列出的大多数公司。 他结合自己的亲身经历和多年的实践经验颠覆性地提出：我们熟悉的员工激励之路其实是一条死胡同，所有脱离动机的激励都是无效的。 因为动机是指自我驱动，为个人内在所有。而激励是指外部驱动，来自上级的有意所为或激励体系的运作。 很多管理者就像屠夫一样，把正在奔跑的猪看成加工好的香肠。在他们心中，有种想法总是如影随形，他们认为，管理者只需要去激励员工，员工也必然会被激励。可他们往往忽视了员工的内在价值，这就导致公司内部出现了团体吐槽、精神离职、闲暇主义、贬值、西西弗斯困局等有关激励的负面效应。 作家胡炜说：同一个人在不同团队中分别是“废柴”和“金子”，这一定是管理者激励能力的差异导致的。正确地引导、激励人，充分扬其长、避其短是提高人员效率的不二法门。而激励人，自然绕不开管理者对人的“动机”的觉察，也需要管理者善于与人的“动机”进行有 效对话。 那如何从激励的本质和员工的动机入手，解决激励所产生的负面影响呢，作者在书中给出了详细的答案。希望所有对领导力、有 效管理和激励话题感兴趣的读者来读一读这本书，我相信大家一定能从中受益。
动机与激励 如何走出无效激励的死胡同读后感第三篇
电视剧《流金岁月》里，杨柯真的很会激励自己的手下。比如带锁锁去见客户，发现她没有合适的衣服，二话不说，掏钱让她去买；在部门取得业绩聚餐时，直接现金激励，那叫一个豪爽。然而这样的激励方式好吗？ 如何激励员工，一直是困扰很多企业家和管理者的现实问题。德国知名的管理学大师及领导力专家，莱恩哈德·K.斯普伦格写了一本《动机与激励：如何走出无效激励的死胡同》，书中告诉我们，所有脱离动机的激励都是无效的。 一、那什么是动机和激励呢？ 动机是指人们潜意识里飘忽不定的想法，如果有适当的干预，便会被“点燃”。也可以说是“为什么”促使人做出某种行动的念头，在企业管理里面，就是指员工各种行为出现的原因。 而激励则是领导者的一种能力，可以让人们在你需要的时候，以你想要的方式，做你想让他们做的事情，并让他们自愿去做。“唤起”他们内在的动机，并提供实现的可能性；通过主观能动性和重要性改变行为模式。 动机是自我驱动，员工内在的态度，而激励是外部干预。领导者时刻提醒自己要置身于激励员工的情境中，才能给他们的动机留有发展空间。 二、激励的时机和方法 现实中很多管理者发现，等认为某个员工需要激励了，而事实上是为时已晚，某员工已经精神离职。精神离职的员工已对企业或领导者已经没有了争论的兴趣，每天得过且过。 其实人们根本上忽略了员工的积极性不只是因为工作问题，还受外界很多环境和条件的影响并且大部分人工作之外的原因影响。 每个人的成长环境不同，造成了性情各异，思想和价值观念不同的人。如果管理员经常不加选择地用同一个方法激励所有员工，那必然是错误的。 要根据各人的家庭和成长的社会环境等，分析出这个人的动机，适合用什么样的激励方式进行干预。也就是说激励也要有个性化，让激励的杠杆发挥作用。 比如对于很多年轻人来说，他们“渴望”被看到，想要找到一份属于自己人生目标，对生活有意义的职业。 三、那到底如何发掘员工内驱力，正确激励 前面提到，激励很多时候是无效激励，达不到真正想要的目的。那么管理者该如何激励“员工”呢？ 首先管理者和员工之间有共同目标，制定的奖惩制度有利于绩效的发挥和执行，员工和管理者共识管路方向。 其次，经常和员工对话，通过对话式管理，提取不同观点再做决策。 最后，避免消极情绪，给予员工足够信心，重塑关系网，发展人才，给予员工足够的成长空间等都可以达成有效的激励。 对于动机和激励，本书中作者结合自己的亲身经历和多年的实践经验，从视角、揭秘、领导力三个方面，详细地阐述了其中的奥秘，想学习得更多，不妨读读这本书。
动机与激励 如何走出无效激励的死胡同读后感第四篇
小黄是一家公司的经理，他的上级时常让他感到很消极，平常工作的时候，上级并不吝啬对他表达鼓励和期望，但是在分配预算的时候，却经常偏爱他人。 这让小黄有一种被骗的感觉，慢慢的小黄也不再相信上级的话，即使上级对他有鼓励和期望，他也是表面应付，内心再也激不起波澜，工作的热情也慢慢地减退。 在现实生活中，有很多人都有和小黄一样的经历，上级表面一套背地又做一套，让职员慢慢丧失了工作的热情。 谎话说多了，早晚都要露馅。在职场的职员们会渐渐懂得职场画大饼是诱骗和蒙蔽的方式激励员工，他们会逐渐的失去工作的内在动力，出现精神离职。每天对付着上班，一切都按领导安排的来，整个团队没有了活 力！ 想要提高团队的凝聚力，想要团队更有活 力，想要在职场走的更远，上级领导得做出改变。上级可以读一读由德国知名管理大 师及领导力专家莱恩哈德.K.斯普伦格所编著的《动机与激励：如何走出无效激励的死胡同》一书，这本书被张坚、张丽俊，胡炜、柯洲联袂推 荐。 这本书不仅解读了职场管理者的一些误区和错误方向，还给出了很多有 效的激励方法，帮管理者提高在职场激励团队成员的底层逻辑！ 今天就从书中分享一项职场上级必 备的技能，希望可以给职场人以帮助。 对职员的激励不仅仅是物质激励，还包括对职员个人的关注和鼓励，也就是职员个人的内在动力，只有职员内在动力足了，做工作才能全心全意！ 比如，小花是一名公司的销售人员，公司新推出了一款产品，却对产品的优点却含糊其辞，这让小花很不爽。 小花觉得做一个负责任的销售人员，不仅对自己的产品负责，还要对客户负责，这样含糊不清的产品说明很可能会影响客户的体验。但是她作为企业的员工，她又无可奈何！ 小花试图通过和上级谈判或者降低业绩的门槛来实现月底考核目标。她假装自己被收买，因为她没有被公司认真的对待。小花想走些捷径来实现月底销售目标，她尽可能的拿走更多的利益，如果公司的现状没有任何改变，就等待新一轮回合！ 对于优 秀的销售人员来说，上级让销售人员认可所销售的产品是关键，这是优 秀销售人员的内在驱动力。 上级找到职员的内在驱动力是激励职员的一个方法！ 除了内在驱动力外，还有外在驱动力，这些都是上级激励职员的方法。有 效的激励，才能让团队的成员凝成一股绳，向着上级想要的方向努力。 想要成为一名优 秀的上级，不要错过由德国知名管理大 师及领导力专家莱恩哈德.K.斯普伦格所编著的《动机与激励：如何走出无效激励的死胡同》一书，书中不仅指出了错误的激励方式，还给出了走出无效激励方法，希望书中这些方法能帮助职场管理者，为管理者插上翅膀，让团队齐心合力做事情！
动机与激励 如何走出无效激励的死胡同读后感第五篇
看着下属做事拖拖拉拉，效率低；项目马上要到截止日期，他却还拖泥带水，一点时间观念也没有。你是否为此焦急，却对让员工产生工作动力而无能为力呢？ 其实，如何激励员工，一直是困扰很多企业家和管理者的现实问题。激励的本质是什么？激励副作用是什么？我们是不是走进了激励的死胡同？《动机与激励：如何走出无效激励的死胡同》告诉我们，所有脱离动机的激励都是无效的。 《动机与激励：如何走出无效激励的死胡同》，是一部探讨激励制度和领 导力的优 秀图书。作者是莱恩哈德·K.斯普伦格，德国最有名的管理学大师及领 导力专 家。书中作者结合自己的亲身经历和多年的实践经验，从视角、揭秘、领导力三个方面，详细地说明了激励机制的副作用和长期影响，并指出管理者应该从员工的内在动机入手，才能更好地管理下属。本书是一本很适合企业管理者、创业者、人力资源管理者等管理岗位阅读的书籍。 不管多么高明或隐蔽的激励手段，都很难获得成功，因为它们带来了许多适得其反的副作用和后期影响，抵消了预期的效果。那么到底什么是激励，它的本质是什么？ 一.动机与激励 动机是指为什么有这个行为，或者说是什么促使人做出某种行动的念头，在企业管理里面，就是指员工各种行为出现的原因。 而激励则指激 发意愿，“唤起”他人内在的动机，并提供实现的可能性；通过主观能动性和重要性改变行为模式；激 发热情和鼓励。 动机是自我驱动，员工内在的态度，而激励是外部驱动，可能是上级的有意的行为。两者的关系就像“为什么做”与“怎么做”，相互依存。 二、精神离职者 企业为了让员工提高工作业绩、防止员工辞职，制定了一系列激励机制，包括加薪、升职等等。然而，由于员工价值观的变化，当他们觉得自己没有真正的被重视，他们就会变成了“精神离职者”。 这些精神离职者只知道服从上级安排，不悲不喜，对公司的所有决定也不提意见和建议。他们坐在办公桌前，心里却在想去哪里过周末。 对现在许多年轻人和高素质的人才来说，只有帮自己做事、发挥创造力、创建自己的企业，而不是当企业发展的一个零件。现在的年轻人想要找的是一份符合自己人生目标、对生活有意义的职业。 人们期望有更多机会能充分发挥个人的潜力，期望被接受、重视、包容和认可。他们还渴望把自己的业余爱好变成工作。 三、激励的副作用 书中列举了激励的多种副作用。包括破坏动机；上级对员工战术性的表扬无形中成了操纵；激励甚至像兴奋剂一样，让员工无法自主选择，反而破坏了他们的积极性，降低了他们的价值。 四、增强领 导力的方法 首先，管理者和员工之间约定明确的目标，比自我调节的奖惩制度更有利于绩效的发挥和执行，他们之间需要共识管理。 另外让自己做一个对话式管理者也是一个方法。通过与员工对话、通过汲取不同观点再做决策。 此外，避免消极、重塑关系网、给予员工足够的信任、发展人才、保护员工的自由空间等等，都可以提供领 导力。 最后，读完《动机与激励：如何走出无效激励的死胡同》，恍然明白，脱离动机的激励是种无效的激励，管理者必须从员工的内在动机入手，弄明白他们表现后面的真实原因，才能更 好地管理他们。
动机与激励 如何走出无效激励的死胡同读后感第六篇
看着下属做事拖拖拉拉，效率低；项目马上要到截止日期，他却还拖泥带水，一点时间观念也没有。你是否为此焦急，却对让员工产生工作动力而无能为力呢？ 其实，如何激励员工，一直是困扰很多企业家和管理者的现实问题。激励的本质是什么？激励副作用是什么？我们是不是走进了激励的死胡同？《动机与激励：如何走出无效激励的死胡同》告诉我们，所有脱离动机的激励都是无效的。 《动机与激励：如何走出无效激励的死胡同》，是一部探讨激励制度和领 导力的优 秀图书。作者是莱恩哈德·K.斯普伦格，德国最有名的管理学大师及领 导力专 家。书中作者结合自己的亲身经历和多年的实践经验，从视角、揭秘、领导力三个方面，详细地说明了激励机制的副作用和长期影响，并指出管理者应该从员工的内在动机入手，才能更好地管理下属。本书是一本很适合企业管理者、创业者、人力资源管理者等管理岗位阅读的书籍。 不管多么高明或隐蔽的激励手段，都很难获得成功，因为它们带来了许多适得其反的副作用和后期影响，抵消了预期的效果。那么到底什么是激励，它的本质是什么？ 一.动机与激励 动机是指为什么有这个行为，或者说是什么促使人做出某种行动的念头，在企业管理里面，就是指员工各种行为出现的原因。 而激励则指激 发意愿，“唤起”他人内在的动机，并提供实现的可能性；通过主观能动性和重要性改变行为模式；激 发热情和鼓励。 动机是自我驱动，员工内在的态度，而激励是外部驱动，可能是上级的有意的行为。两者的关系就像“为什么做”与“怎么做”，相互依存。 二、精神离职者 企业为了让员工提高工作业绩、防止员工辞职，制定了一系列激励机制，包括加薪、升职等等。然而，由于员工价值观的变化，当他们觉得自己没有真正的被重视，他们就会变成了“精神离职者”。 这些精神离职者只知道服从上级安排，不悲不喜，对公司的所有决定也不提意见和建议。他们坐在办公桌前，心里却在想去哪里过周末。 对现在许多年轻人和高素质的人才来说，只有帮自己做事、发挥创造力、创建自己的企业，而不是当企业发展的一个零件。现在的年轻人想要找的是一份符合自己人生目标、对生活有意义的职业。 人们期望有更多机会能充分发挥个人的潜力，期望被接受、重视、包容和认可。他们还渴望把自己的业余爱好变成工作。 三、激励的副作用 书中列举了激励的多种副作用。包括破坏动机；上级对员工战术性的表扬无形中成了操纵；激励甚至像兴奋剂一样，让员工无法自主选择，反而破坏了他们的积极性，降低了他们的价值。 四、增强领 导力的方法 首先，管理者和员工之间约定明确的目标，比自我调节的奖惩制度更有利于绩效的发挥和执行，他们之间需要共识管理。 另外让自己做一个对话式管理者也是一个方法。通过与员工对话、通过汲取不同观点再做决策。 此外，避免消极、重塑关系网、给予员工足够的信任、发展人才、保护员工的自由空间等等，都可以提供领 导力。 最后，读完《动机与激励：如何走出无效激励的死胡同》，恍然明白，脱离动机的激励是种无效的激励，管理者必须从员工的内在动机入手，弄明白他们表现后面的真实原因，才能更 好地管理他们。
动机与激励 如何走出无效激励的死胡同读后感第七篇
你是否身居管理岗有如下困惑： 明明刚升职加薪，为何欣赏的员工就跳槽了呢？ 给了股权，为了还有这么多“怨声载道”？ 已经给了加班奖金，为何项目关键时刻还是准点下班…… 其实可能你还没意识到，你并没有帮助帮助员工寻找工作的意义和价值，还不了解激励的本质是什么，激励方法不对还有许多负面影响 比如团体吐槽、闲暇主义、精神离职等等。 当员工认为那些所谓的奖金、股权等都是自己的劳动应得的，那就不再是激励了。其实激励员工离不开管理者对员工的“动机”的觉察，也需要管理者善于与员工“动机”进行有效对话。 如何找到员工动机给予正确激励，不妨看看莱恩哈德·K.斯普伦格《动机与激励》，作者分别从视角、揭秘、领导力三个方面，深入探讨了激励制度和领导力，提出管理的真正意义应该从员工的内在动力入手。 该书的作者——莱恩哈德·K.斯普伦格，是德国管理学研究者，结合数千个成功案例总结出激励的副作用是什么？如何提升领导力。 一，什么是动机与激励 动机是指员工出现各种行为的原因，而激励是指唤起内在动机。 动机是内驱力，激励是外驱力，两者就如“为什么做”与“怎么做”相互依存。 二、激励的副作用 如果不能“看清”员工的动机，“一味”激励就有可能会产生副作用。 当企业为提升员工积极性，降低离职率而指定一系列激励机制时，包含升职、加薪等，然而员工真正“需求”与价值没被看到，他们就会变成“精神离职者” 。 这些“精神离职者”成了服从命令的机器，不会考虑公司的利益，也不提出有效意见，手里在工作，其实心思早“飞”走了。 这对于企业来说无疑是“灭顶之灾”，过不了多久公司就会停滞不前，效益也不会有所提升。 此外，书中还列举了很多激励负面影响，包括破坏动机；上级对员工战术性的表扬成了无形的操纵；激励甚至像兴奋剂一样，让员工无法自主选择，反而破坏了他们的积极性，降低了他们的价值。 三、发掘员工内驱力，正确激励 对于很多年轻人来说，他们“渴望”被看到，想要找到一份属于自己人生目标，对生活有意义的职业。 那到底如何发掘员工内驱力，正确激励，提升领导力呢？ 首先，管理者和员工之间有共同目标，制定的奖惩制度有利于绩效的发挥和执行，员工和管理者共识管路方向。 其次，经常和员工对话，通过对话式管理，提取不同观点再做决策。 蕞后，避免消极情绪，给予员工足够信心，重塑关系网，发展人才，给予员工足够的成长空间等都可以达成有效的激励，从而提升领导力。 如果想找到更多有效激励的方式，《动机与激励：如何走出无效激励的死胡同》你会明白，脱离动机的激励是种无效的激励，从内驱力入手，弄清楚员工行为背后的原因，才能更好地管理他们。
动机与激励 如何走出无效激励的死胡同读后感第八篇
在时代飞速发展的今天，大家有没有思考过一个问题？是否能够买到动机？人是否可以被控制？如果说可以，那要如何控制人呢？激励的后果又会带来什么奖金制度的副作用？是什么这一切和领导力？又有什么样的关系呢？ 其实所有的疑惑在《动机与激励》可以找到答案，这本书是由德国著名作家莱恩哈德.K.斯普伦格所著作，他曾获得哲学博士学位，同时也是德国最具知名度的管理学大师及领导力专家！ 本书他用犀利的言语通过诸多案例向我们揭示了同一个人在不同团队中究竟是“废材”还是“金子”？其实是和管理者激励能力的差异有关的，在正确的引导激励人充分扬其长，避其短，是提高人员效率的不二法门！ 对人员的激励自然绕不开管理者对人的“动机”的准确觉察也需要管理者善于与人“动机”进行有效对话，而《动机与激励》这本书是从动机出发，探索了激励的真相，是一本管理者启迪自我的书籍！ 这本书从三个章节向我们全面展示了激励与动机的主要脉络，第一部分是从视觉的角度，第二部分是从机密的角度，第三部分则是关注领导力的角度！ 其中在第二篇章有一个问题引起了我的思考，建议能带来金钱，金钱也能带来建议吗？ 文章指出，必须建立一个机构对这些建议进行评估，并根据其优化效果给予奖励，其实，制作企业建议计划的另一个目的是理清所有员工内在的动机差距，对管理者而言，不断改进产品流程和工作方法是其分内之事，而那些尚未觉悟的人则处于等级制度的最底层，他们不愿意或根本没有改进的积极性，但是就其而言，必须让他们站起来，帮助他们前进，并且加快速度！ 这个时候提出了两个建议，第一个阶段是员工有建议，有时会相信激励性的奖金能让人变得有创造力，其实萝卜加大棒的方法，最多可以让人在短期内工作更加认真，但绝不会让人有创造力，创造力是和内在的动机相关。它来源于好奇心和做某件事情的乐趣。 而这个时候就出现了一个结论，创造力既不能被命令，也不能购买相反，奖励摧毁创造力！ 康奈尔大学的约翰康里德认为，奖励是好奇心的敌人，因此建议能带来金钱，但是金钱不能带来建议！ 第二个阶段是员工在什么情况下会提出建议，看似奖励还是可以起到一定的作用的，然而企业建议计划虽然通过奖励调动了员工的积极性，却很大程度上忽略了日常工作中能让员工产生创意的基本条件。 所以建议计划治标不治本，阻碍了员工的创新和积极性，就像过时的维修工和僵化的制度口号不对，听起来很响亮，但结果是错误的！ 根据企业需要解决的问题是创造力，找到改进的关键方法，所有人都应该不断地在平等地位下优化工作流程，而不是由某个人独断专行地提出特别且高成本的密集型优化建议！ 核心是因为创造力是无法被金钱驱动的创造力，来自于学习的乐趣。只有在真诚彼此信任的文化中，员工的创造力才会蓬勃发展！
动机与激励 如何走出无效激励的死胡同读后感第九篇
在时代飞速发展的今天，大家有没有思考过一个问题？是否能够买到动机？人是否可以被控制？如果说可以，那要如何控制人呢？激励的后果又会带来什么奖金制度的副作用？是什么这一切和领导力？又有什么样的关系呢？ 其实所有的疑惑在《动机与激励》可以找到答案，这本书是由德国著名作家莱恩哈德.K.斯普伦格所著作，他曾获得哲学博士学位，同时也是德国最具知名度的管理学大师及领导力专家！ 本书他用犀利的言语通过诸多案例向我们揭示了同一个人在不同团队中究竟是“废材”还是“金子”？其实是和管理者激励能力的差异有关的，在正确的引导激励人充分扬其长，避其短，是提高人员效率的不二法门！ 对人员的激励自然绕不开管理者对人的“动机”的准确觉察也需要管理者善于与人“动机”进行有效对话，而《动机与激励》这本书是从动机出发，探索了激励的真相，是一本管理者启迪自我的书籍！ 这本书从三个章节向我们全面展示了激励与动机的主要脉络，第一部分是从视觉的角度，第二部分是从机密的角度，第三部分则是关注领导力的角度！ 其中在第二篇章有一个问题引起了我的思考，建议能带来金钱，金钱也能带来建议吗？ 文章指出，必须建立一个机构对这些建议进行评估，并根据其优化效果给予奖励，其实，制作企业建议计划的另一个目的是理清所有员工内在的动机差距，对管理者而言，不断改进产品流程和工作方法是其分内之事，而那些尚未觉悟的人则处于等级制度的最底层，他们不愿意或根本没有改进的积极性，但是就其而言，必须让他们站起来，帮助他们前进，并且加快速度！ 这个时候提出了两个建议，第一个阶段是员工有建议，有时会相信激励性的奖金能让人变得有创造力，其实萝卜加大棒的方法，最多可以让人在短期内工作更加认真，但绝不会让人有创造力，创造力是和内在的动机相关。它来源于好奇心和做某件事情的乐趣。 而这个时候就出现了一个结论，创造力既不能被命令，也不能购买相反，奖励摧毁创造力！ 康奈尔大学的约翰康里德认为，奖励是好奇心的敌人，因此建议能带来金钱，但是金钱不能带来建议！ 第二个阶段是员工在什么情况下会提出建议，看似奖励还是可以起到一定的作用的，然而企业建议计划虽然通过奖励调动了员工的积极性，却很大程度上忽略了日常工作中能让员工产生创意的基本条件。 所以建议计划治标不治本，阻碍了员工的创新和积极性，就像过时的维修工和僵化的制度口号不对，听起来很响亮，但结果是错误的！ 根据企业需要解决的问题是创造力，找到改进的关键方法，所有人都应该不断地在平等地位下优化工作流程，而不是由某个人独断专行地提出特别且高成本的密集型优化建议！ 核心是因为创造力是无法被金钱驱动的创造力，来自于学习的乐趣。只有在真诚彼此信任的文化中，员工的创造力才会蓬勃发展！
动机与激励 如何走出无效激励的死胡同读后感第十篇
在工作中激励了员工一次，下一次又失去动力，周而复始的激励，却让被激励者相似痴迷于上升的销售曲线，导致激励走向死胡同！
而莱恩哈德的«动机与激励»一书中，由中国工信出版集团出版，于2023年6月呈现给读者，它让你清晰明白使用好激励的方法，员工会更加努力的工作。
因此，当一个人学会与激励共存的时候，他就已经适应了它，而当激励发生在他身上的时候，他对此的请示更是显而易见的，所以，如果在激励制度的寒光下，领导只会变成诱导，进而导致每一种具有确定性的激励都不可避免地会产生负面效应。
1、认清动机与激励的辩证关系，寻求解 决的办法
动机属于个人的内在成分，指一个人的自我驱动能力，不需要外在的张力而能够去做某些事情，并且这种力量用之不竭，当然，带有目的性。
而激励则是指一种来自外部驱动的能力，可能来自上层或管理层面有意所为或激励体系的一种运营方式。
一内一外两种驱动力，需要把它们融 合在一起，成为一种外有压力，内有目的性的力量，才能让工人不停的为企业工作，还不会产生怨言，效率将飙升，收益将增加！
2、下属有动机，工作有成效
起初每个员工为了维持家庭的生活和个人的需要，他们都努力工作，尽力奋斗，获得所需。然而，当工作了多年，初心的动力满满会下降，就如逆水行舟，不进则退！因此，员工没有了动机，导致工作效率降低，当然，影响企业。
因此，管理层一定要考虑如何让下属重新有动机，首先避免喜新厌旧，让工作多年的下属感到被疏忽。
管理层应让下属感知他们的重要性，因此应常常激励他们，关心他们的工作和肯定他们的工作历程，认可他们过去的工作，并阶段性或偶然性的进行奖金机制，但避免就有依赖性或博弈性，避免让激励成为兴 奋 剂，破坏下属的动机力量，始终让他们明白有动机的工作效果，远比疏懒强。
3、人性化管理，多样化工作模式
虽然下属是为企业工作，但是，制度要坚守的同时，也要令下属感受到被尊重，被聆听，被信任，还有个人被发展的空间。
同样是一种工作关系，具备上述的条件，会令员工充满动力，可能激励给予的不高，但是，当一个人的尊严被管理层尊重，他一定会格外的努力。当然，如果公司给予下属更多发展空间，当提升他们个人能力的时候，也是公司获益更多的时候。所以，多层次的管理模式，会取得更多的成就。
通过阅读让我明白好的激励制度不仅仅能让下属更有力量完成工作，还能让企业有更好的发展。读过此书少走很多弯路，感恩！
动机与激励 如何走出无效激励的死胡同读后感第十一篇
“领导”变成了“诱导”，管理者该怎么办？ “动机”就是为什么做，管理者怎么找到员工的动机？ “激励”就是怎么做，管理者如何告诉员工怎么做？ 这样的问题，困扰着很多企业家和领导者。动机和激励是什么关系？它们的关系，互相依存，处理好了，企业如虎添翼。处理不好，企业就会进入无效激励的死胡同，企业家一筹莫展，企业发展也会举步不前。 德国的管理学大师莱恩哈德在《动机与激励》这本书里，对激励制度和领导力进行了深入探讨。 在书中，莱恩哈德结合自己的亲身经历，多年的实践经验，颠覆性地提出，我们曾经非常熟悉的员工激励之路其实是一条死胡同。因为，所有脱离动机的激励机制都是无效的。 作者在《动机与激励》这本书里，通过三个不同的方向，分别详细的说明了激励机制的无效性。指出管理者应该从员工的内在动机入手，赋予管理工具真正的意义。 一、 视角 管理层觉得自己有责任激励员工。但是，管理者在面对这项任务的时候，往往都是毫无缘由的无能为力。因为，管理者所用的“激励”经常成为企业内部“混战”的一根指挥棒。对员工不但没有起来积极的作用，反而令员工轻率地用来质疑管理者的行为。最终，激励变成了阻力，领导变成了诱导。 现在的员工，大部分都是年轻人，他们几乎不可能为金钱和地位倾尽全力。他们更在意的是他们的价值观是否被看见。年轻人追求的是一种全新、完整且不可分割的生活方式。也就是说，“我喜欢的工作”和“我喜欢的闲暇时间”同样重要。 这就是价格观变化的核心：在闲暇时间“非自愿”地弥补个人价值的实现。几乎没有人注意到这个近在咫尺的问题，而是用管理者自认为的激励方式，让员工走上了“精神离职”的方向，最终导致员工忠诚度下降。 作者在书中给出了激励的四个要素，组成一个完整的激励体系。近而打破了传统的激励机制，策略性的激励已经不再适合时代的发展。管理者一定要改变自己的视角，重新来过。让企业和员工一起，成为成功的追求者，成为失败的避免者。 二、 揭秘 按照作者给的激励体系，就可以成功的让员工自动运转起来吗？不，那是不可能的。从生物学的角度来说，任何激励都会破坏动机。因为激励的条条框框，本就限制了员工本身具有的动机，也就是说，激励本身就是一种病，却要去治愈别人。就像狼群在追逐猎人。总是会陷入困局。 作者透过激励体系中很多个围度的探讨，最后论证了作者的主导思想：所有的激励都会打消员工的积极性。激励是没有底线的，而人类只要在追求一个无法实现的目标，就不可以实现其他的可能性。员工的焦点放在追求激励的终点，他对工作就不会有持续的热情。 三、 领导力 作者提出了管理者和员工之间新的关系，被称作重塑关系网。管理者通过积极的对话方式，建设新的沟通方式。因为沟通是双向的，我可以告诉你，你也可以告诉我。这样的关系才是健康的关系；这样的对话，才是真正的对话。 管理层通过积极的对话方式，带领员工走出消极的怪圈的能力才是领导力最重要的体现。领导层最重要的管理作烦死了就是明确团队成员的关系。 未来的企业，应该提供更多让人自由选择的机会，只有这样，才能鼓舞人才， 让所有的参与者共创辉煌。 员工的动机，是个人的事情，给予它空间却是管理层的责任。在企业里，打造一个全新的理念：如果我们好好工作，我们所有人都会工作得很好。这叫做：共同分享成功。这才是一个企业真正要实现的局面。 读到这里，我有一个发现，人可以被控制吗？人的“动机”能够买到吗？激励的后果是什么呢？这一切和领导力有什么关系？ 不妨再一次拿起这本书《动机与激励》，和作者一起，继续探讨下去。
动机与激励 如何走出无效激励的死胡同读后感第十二篇
“领导”变成了“诱导”，管理者该怎么办？ “动机”就是为什么做，管理者怎么找到员工的动机？ “激励”就是怎么做，管理者如何告诉员工怎么做？ 这样的问题，困扰着很多企业家和领导者。动机和激励是什么关系？它们的关系，互相依存，处理好了，企业如虎添翼。处理不好，企业就会进入无效激励的死胡同，企业家一筹莫展，企业发展也会举步不前。 德国的管理学大师莱恩哈德在《动机与激励》这本书里，对激励制度和领导力进行了深入探讨。 在书中，莱恩哈德结合自己的亲身经历，多年的实践经验，颠覆性地提出，我们曾经非常熟悉的员工激励之路其实是一条死胡同。因为，所有脱离动机的激励机制都是无效的。 作者在《动机与激励》这本书里，通过三个不同的方向，分别详细的说明了激励机制的无效性。指出管理者应该从员工的内在动机入手，赋予管理工具真正的意义。 一、 视角 管理层觉得自己有责任激励员工。但是，管理者在面对这项任务的时候，往往都是毫无缘由的无能为力。因为，管理者所用的“激励”经常成为企业内部“混战”的一根指挥棒。对员工不但没有起来积极的作用，反而令员工轻率地用来质疑管理者的行为。最终，激励变成了阻力，领导变成了诱导。 现在的员工，大部分都是年轻人，他们几乎不可能为金钱和地位倾尽全力。他们更在意的是他们的价值观是否被看见。年轻人追求的是一种全新、完整且不可分割的生活方式。也就是说，“我喜欢的工作”和“我喜欢的闲暇时间”同样重要。 这就是价格观变化的核心：在闲暇时间“非自愿”地弥补个人价值的实现。几乎没有人注意到这个近在咫尺的问题，而是用管理者自认为的激励方式，让员工走上了“精神离职”的方向，最终导致员工忠诚度下降。 作者在书中给出了激励的四个要素，组成一个完整的激励体系。近而打破了传统的激励机制，策略性的激励已经不再适合时代的发展。管理者一定要改变自己的视角，重新来过。让企业和员工一起，成为成功的追求者，成为失败的避免者。 二、 揭秘 按照作者给的激励体系，就可以成功的让员工自动运转起来吗？不，那是不可能的。从生物学的角度来说，任何激励都会破坏动机。因为激励的条条框框，本就限制了员工本身具有的动机，也就是说，激励本身就是一种病，却要去治愈别人。就像狼群在追逐猎人。总是会陷入困局。 作者透过激励体系中很多个围度的探讨，最后论证了作者的主导思想：所有的激励都会打消员工的积极性。激励是没有底线的，而人类只要在追求一个无法实现的目标，就不可以实现其他的可能性。员工的焦点放在追求激励的终点，他对工作就不会有持续的热情。 三、 领导力 作者提出了管理者和员工之间新的关系，被称作重塑关系网。管理者通过积极的对话方式，建设新的沟通方式。因为沟通是双向的，我可以告诉你，你也可以告诉我。这样的关系才是健康的关系；这样的对话，才是真正的对话。 管理层通过积极的对话方式，带领员工走出消极的怪圈的能力才是领导力最重要的体现。领导层最重要的管理作烦死了就是明确团队成员的关系。 未来的企业，应该提供更多让人自由选择的机会，只有这样，才能鼓舞人才， 让所有的参与者共创辉煌。 员工的动机，是个人的事情，给予它空间却是管理层的责任。在企业里，打造一个全新的理念：如果我们好好工作，我们所有人都会工作得很好。这叫做：共同分享成功。这才是一个企业真正要实现的局面。 读到这里，我有一个发现，人可以被控制吗？人的“动机”能够买到吗？激励的后果是什么呢？这一切和领导力有什么关系？ 不妨再一次拿起这本书《动机与激励》，和作者一起，继续探讨下去。
动机与激励 如何走出无效激励的死胡同读后感第十三篇
众所周知，华为“末位淘汰”竞争机制的狼性文化，让华为成为行业佼佼者。
但据说，员工们为了摆脱末位百分之十位置，身心承受着巨大压力，巨大压力并没有转化成动力，工作态度变成了消极，一副爱咋咋、无所谓态度。
表面看来是无所谓态度，实际上骨子里产生了对绩效考核对抗。
无独有偶，有幸读到了《动机与激励》一书。
书中提到“精神离职”一词，此词解释，用书中一个比喻形容就是：“坐在办公桌前梦想去夏威夷度假的人既不在办公桌前，也不在夏威夷”。
人的心思处于游离状态。
不止华为，很多职场人士都有此消极状态。工作中，项目开展不想参与，即使参与，什么不想说，不想做，领导安排什么就做什么，被动接受安排。
这种方式，无论于员工职场发展，还是企业发展，都很不好。
《动机与激励》一书，作者莱恩哈德，在书中，他介绍了动机与激励本质，解释员工产生精神离职原因，原来与价值观相关。
动机是自我驱动，为个人内在所为。简单来说，动机是我们潜意识里存在某种想法，解释我们“为什么”这么做。
有了想法，具体怎么做，就要靠激励来驱动。
激励相对我们内在想法，它是外部驱动，属外在所为，包括他人行为或作体系运作影响。它们会教我们怎么去做。
简言之，我们要吃饭，要生活，那么必须工作，这是为什么工作原因。
在公司会有一系列激励制度教我们如何去做。比如完成KPI，或者超额完成者，会有加薪或升值、给股权激励，那么我们就会按照工作章程去做事。
这样看起来相得益彰。
我们先抛开人本身不劳而获，就想躺平或摆烂负面生活态度不谈，前面提到的“精神离职”状态貌似就能用相得益彰来解释了，因为工作还是躺平了。
纵观精神离职人们工作模式是这样的：领导交办不可能完成任务，很快同意、避免犯错成了座右铭；生病请假值得“庆祝”；工作心不在焉，缺少进取心和幽默感，得过且过；工作按部就班，准时打卡上班，心里却想着工作以外的事情，包括外面工作和家庭事情。
这可能就是职场中，我们经常提及的“老油条”工作准则和态度。
如此”精神离职“意即公司激励制度并没有教会我们如何去做好工作，貌似对对公司绩效主义抗拒，而产生了消极工作态度。
其实“老油条”无可指摘。因为一切缘于现代社会进步后而导致的价值观改变。
公司加薪、升职等外在驱动力激励制度不足以满足我们需求。
换言之，我们已经做不到为金钱和地位而倾尽全力，我们有了更多需求，
随着社会发展，特别说的是，随着互联网发展，很多人心中理解的事业，应该是为自己做事、发挥创造力，创立自己企业，而不仅仅是在公司做一名“螺丝钉”了。
很多人将爱好做为自己职业，相较“不喜欢”让人每天身陷枯燥工作，有更多冲动去做喜欢的事情，并以此为事业。
这一现状也就可以解释，有些人“身在曹营心在汉”，白天在公司打工无精打采，下班后的兼职工作做得风生水起。一些全职妈妈在家将互联网工作做得如火如荼，比在职老公挣得还多。
自主性地工作已经成了必需项。无论打工还是创业，做一份符合人生目标，追求对生活有意义的工作成了首选。
所有这些表现，都缘自于我们价值观的改变。我们更倾向于追求个性化东西。
结语
随着社会发展，人们个性趋于多元化，职业也趋于多元化，皆因我们价值观逐渐改变所致。
释放思想，迎合和追求多元化，让工作和生活变得更加多姿多彩。
动机与激励 如何走出无效激励的死胡同读后感第十四篇
人生中的很多事，看似无意义，却在无限地重复！
比如西西弗斯推石头。
西西弗斯是希腊神话中的人物，他被罚为永恒地推着一块巨石上山，但每当他接近山顶时，巨石又会滚下来，迫使他重新开始推，如此往复、不得始终。
其实，大家不知道的是，职场中也存在着“西西弗斯困局”。
比如，领导为了激励我们完成某项工作，会提出一定的奖励，可能是项目奖金，也可能是一次出游的福利。
为了得到奖励，我们动力满满，即使加班加点、熬夜爆肝也在所不惜。
结果，业绩在短时间内迅速提升，我们也如愿以偿获得奖赏。
可是，在下一个项目来临时，领导悄悄升级了评判标准，并将奖励提升到了更高的等级。
就像西西弗斯永远无法将巨石推到山顶一样，员工们想要达到领导的要求，是一个不断要实观，却永远无法到达终极目标的困境，称为“西西弗斯困局”。
德国管理学大师莱恩哈德·K.斯普伦格在他的新作《动机与激励：如何走出无效激励的死胡同》中指出，奖励并不是提高绩效的最佳方式，相反，任何激励都会破坏动机。
为什么这么说呢？首先，咱们先来看看激励的“副作用”。
一、被“滥用”的激励适得其反
几十年来，但凡业绩衰退、团队萎靡之时，领导的第一反应就是想办法激励员工，升职、加薪更是“惯用伎俩”。
可是，被激励的员工们，不是越来越振奋，而是越来越麻木。
为什么会出现这样的困局？这背后隐藏着哪些心理因素呢？
在详细阐明之前，咱们先来看一则有趣的故事：
一位独居老人每天都被邻居家的孩子们取笑。有一天，他想出了一个办法，对孩子们说：“如果明天你们来取笑我，我就给你们1欧元”，第二天孩子们来了，取笑了他，并得到1欧元。
老人又对他们说：“如果你们明天还来，我就给你们50欧分。”孩子们第三天又来了，再次取笑他，并到报酬。
第三天，老人要求他们再来，这次的报酬是20欧分。孩子们听了之后，感到很愤慨：他们可不想为了那么一点点钱取笑他。从那以后，老人拥有了前所未有的安宁。
在这个例子中，孩子们最初的动机是取笑老人，之后他们因为报酬而取笑老人，这时他们原本的动机被激励破坏了，变成了外在因素，而之前的刺激、紧张、好奇心都消失了。
同理，激励机制让员工们变成了一群对奖励上瘾的“孩子”，他们不再关心自己的工作，而是之后的奖励，一切都深受外在因素的控制。
因为，人性天生就很难满足，人们很快就会习惯于更高水平的刺激，因此，如果没有额外的奖励，人们表现的意愿就会降低。
二、真正的改变
几十年来，员工的内在动机已经被外在不断变化的奖励所摧毁，以至于，几乎没有人认为，一个人做某件事纯粹是因为他想做而已。
要想真正有所改变，必须付出行之有效的实际行动。
1、封藏激励，也就是减少激励
现在，是时候丢弃激励了，它只会让人“腐败”，让人丧失主动性，让人不断沉迷期望、无法自拔。
2、释放个人休眠的潜能
想要重新焕发“活力”，就得释放个人潜能。
其实，每个人天生都想要有所成就，也有很高的行动潜力，这一点在工作上也不例外。
除非遭遇打压、厌烦，需要做出适当的抵抗，否则员工在工作上就有很强的积极性。
实际上，对于职场中人来说，强烈的好奇心、探索以及解决问题，才是他们真正的本性，一如之前取笑老人的孩子们。
想要重新释放员工的潜能，就需要激活他们的好奇心，唤醒他们解决问题的欲望，以及让他们感受到成功带来的喜悦。
3、给予员工充分的信任
“信任是保持组织运转的润滑油”，所以释放员工潜能的第一步，就是信任他们。
作者认为，员工的绩效分为三个维度：工作的积极性、工作的能力和工作的机会。
很多管理者都犯了一个普遍的错误，即看到员工的积极性减弱时，他们就会想当然地怀疑员工的工作积极性，而完全忽视其他两个因素。
于是自以为是地采取“激励”政策，结果往往南辕北辙、倒行逆施。
说白了，管理者之所以不停地激励员工，其实是对员工不信任的一种表现。
殊不知，管理者会在潜移默化中塑造员工，也就是，什么样的管理者，就会造就什么样的员工。
对于管理者来说，正确的做法是对员工始终采取积极的态度，事先和员工约定明确的目标，接着给予他们充分的信任，学会放手，而不是去做。
管理者要避免打击员工积极性的行为，给员工更多的空间，让他们发展对职业的兴趣、培养工作中的好奇心，并鼓励他们挑战自我。
结语：
每个人在初入职场时，都曾志向远大、野心勃勃，但工作几年之后，都变得郁郁寡欢、得过且过，这中间，到底经历了什么？
作为管理者，当然不希望下属们消极怠工、意志低迷，于是不断激励员工，可惜，他们的激励对员工的积极性却有致命的“杀伤力”。
想要摆脱“西西弗斯困局”，明智的管理者会给予员工充分的信任，并彻底焕活后者的个人潜能。
只有每名员工充分发挥潜力和自驱力，才能真正把事做好，企业的业绩才能稳步提升，二者才能和谐共荣！
《动机与激励》是一部探讨激励制度和领导力的作品，作者在书中提出了很多值得思考的观点。诚心推荐所有对领导力、有效管理和激励话题感兴趣的读者来读一读，相信大家一定能从中受益！
